Ressources humaines pour les gestionnaires : Didacticiel Spivak Vladimir Alexandrovitch
Styles de gestion des relations de travail
Les managers sont un groupe qui grandit avec la société moderne, et il est de plus en plus reconnu que leur capacité à façonner de nombreux aspects des relations industrielles est essentielle pour l’industrie et la société. Pour comprendre le rôle du management dans les relations industrielles, les mêmes approches sont applicables que dans la gestion d'une organisation, groupe de travail. Les stratégies peuvent soit être des modèles séquentiels en termes de prise de décision et d’action, soit inclure des mesures à court terme qui impliquent une série de choix vers un objectif donné. Dans une certaine mesure, les stratégies peuvent être liées aux conditions du marché et activités financières entreprises dans une situation de demande défavorable. La direction commencera alors probablement à chercher des moyens d’exercer un plus grand contrôle sur les relations de travail (et pas seulement sur les salaires), car la faiblesse organisationnelle et l’autonomie locale sont plus susceptibles de se manifester là où la concurrence sur le marché des produits a été relativement faible.
Les stratégies sont également associées au style préféré de gestion des relations industrielles. Les principaux styles sont : autoritaire(directif), paternaliste(directif, mais visant le bien-être), constitutionnel(négociatif, basé sur la conclusion d’un accord entre les travailleurs organisés et la direction) et participatif(basé sur la participation, l'implication des salariés dans la prise de décision). Les premier et deuxième correspondent au schéma unitaire des pouvoirs dans l'organisation, les troisième et quatrième fonctionnent avec des concepts pluralistes. Les variantes de ces styles sont le traditionalisme (basé sur l'opposition aux syndicats), le paternalisme falsifié (imité), le moderne et le standard imité. approches modernes. Cette dernière est associée à la prise de conscience du rôle clé des ressources humaines dans la réalisation avantage compétitif, impliquant le personnel dans la prise de décision, une politique de délégation de pouvoir et des incitations appropriées.
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Divisions remplissent diverses fonctions, leur totalité constitue service de gestion du personnel(Service RH). Le rôle et la place du service de gestion du personnel dans la structure de l'ensemble de l'organisation sont déterminés par le rôle et la place de chaque unité spécialisée de ce service, ainsi que par le statut organisationnel de son supérieur immédiat.
Le niveau d'autorité du service de gestion du personnel dépend non seulement de ses pouvoirs de gestion, mais aussi du niveau de connaissances particulières des salariés, de l'utilité du service au regard de ses impact positif sur . Par conséquent, dans la pratique mondiale, on observe le schéma suivant : les services de gestion du personnel commencent leurs activités en tant qu'unités du siège avec des fonctions exclusivement comptables, puis, au fur et à mesure de leur développement ressources humaines et son impact positif de plus en plus évident sur le processus de production, le service du personnel est investi de pouvoirs de gestion et commence à participer directement à la gestion de l'organisation.
Dans la pratique moderne de gestion du personnel, il existe plusieurs options pour le rôle et la localisation du service RH dans la structure de gestion de l'organisation, qui dépendent du degré de développement et des caractéristiques de l'organisation. Considérons ces options.
La première option pour la position structurelle du service du personnel est que le service de gestion du personnel soit subordonné au chef de l'administration. L'idée principale de cette option est de concentrer tous les services centraux de coordination dans un seul sous-système fonctionnel. Cette option est présentée schématiquement dans la figure 3.
Riz. 3. Localisation du service PM dans la structure organisationnelle : subordination au chef de l'administrationLa deuxième option pour la position structurelle du service du personnel est que le service de gestion du personnel soit directement subordonné au chef de l'organisation (Fig. 4). L'avantage de cette position du service du personnel est que cette option élimine la multiplicité de subordination du service du personnel, ainsi que le fait que tous les domaines de la politique du personnel sont contrôlés par le chef de l'organisation. Cette structure est utilisée par les petites organisations au début de leur développement, lorsque le statut du service du personnel n'est pas clairement défini.
Riz. 4. Localisation du service PM dans la structure organisationnelle : subordination au chef de l'organisation au troisième niveau de gestionLa troisième option pour la position structurelle du service de gestion du personnel est également associée à sa subordination directe au chef de l'organisation, mais au deuxième niveau de gestion (Fig. 5). Cette option est la plus acceptable au stade du développement de l'organisation où le gestionnaire tente ainsi d'élever le statut du service, bien que le niveau hiérarchique des adjoints ne soit pas encore prêt à le percevoir comme une unité du deuxième niveau de gestion. .
Riz. 5. Localisation du service PM dans la structure organisationnelle : subordination au chef de l'organisation au deuxième niveau de gestionLa quatrième option pour la position structurelle du service PM est que le service PM est organisationnellement inclus dans la gestion de l'organisation (Fig. 6). Cette option est typique des entreprises développées et est la plus courante dans la pratique moderne. Avec cette option, le sous-système de gestion du personnel acquiert un statut équivalent par rapport aux autres sous-systèmes de gestion organisationnelle.
Riz. 6. Localisation du service PM dans la structure organisationnelle : inclusion dans la gestion de l'organisationLa structure organisationnelle présentée aux figures 3 à 6 est dite fonctionnelle et repose sur le principe de répartition des responsabilités entre les unités fonctionnelles responsables d'un des domaines d'activité (finances, équipements, production, ventes, personnel, etc.). À l'aide de l'exemple d'une structure organisationnelle fonctionnelle, on peut retracer le plus clairement l'évolution des fonctions et des pouvoirs, ainsi que l'importance croissante du service PM en fonction du développement de l'organisation elle-même. Ces fonctions et pouvoirs sont également caractéristiques des services PM des organisations dotées d'une structure organisationnelle divisionnaire, tandis que le domaine de responsabilité du service PM est déterminé par les spécificités de la structure organisationnelle et les fonctions par le niveau de développement du organisation. Considérons deux types de structure divisionnaire : produit et géographique.
Avec une structure organisationnelle de type produit, lorsque la division du travail est basée sur les produits fabriqués ou les services fournis et que la production de certains types de biens (services) est séparée les unes des autres, chaque direction de production dispose de son propre service de personnel. L'organisation du service PM pour ce type d'organisation est présentée dans la figure 7.
Riz. 7. Structure organisationnelle du système de gestion du personnel avec une structure de produit de gestion de l'organisationPour les sociétés multinationales, le type de structure organisationnelle le plus courant est le type géographique (ou régional), qui repose sur le principe géographique de division de la production de biens ou de services dans différents États ou dans différents territoires géographiques.
Une autre forme courante de structure organisationnelle est la structure matricielle. Avec cette structure, la structure du projet se superpose à la structure fonctionnelle permanente de la gestion de l'organisation. Dans ce cas, la structure de projet désigne une structure temporaire créée dans le but de mettre en œuvre un projet spécifique, pour laquelle le personnel est regroupé en groupes de projet. Dans une organisation matricielle, les membres de l'équipe projet rapportent au chef de projet et aux responsables des services fonctionnels où ils travaillent en permanence. Les chefs de projet établissent le contenu et l'ordre des travaux, et les chefs de service sont responsables de leur mise en œuvre. La structure du système de gestion du personnel pour une organisation matricielle est présentée dans la Fig. 8.
Riz. 8. Service PM dans une organisation avec une structure de gestion matricielleAinsi, la structure organisationnelle du système de gestion du personnel varie en fonction des spécificités de ses activités. De plus, la structure du service PM dépend de la taille de l'organisation, ainsi que du niveau de personnel et du potentiel méthodologique dans le domaine de la gestion du personnel, qui détermine le degré d'implication des services de conseil tiers.
Si le personnel de l'organisation est réduit, certaines tâches dans le domaine de la gestion du personnel peuvent être effectuées par un seul spécialiste, et non par une unité au sein du service PM. En outre, un certain nombre de fonctions du système de gestion du personnel peuvent être transférées à d'autres départements de l'organisation (par exemple, la fonction d'information et de support technique du système de gestion du personnel peut être transférée au directeur des technologies de l'information).
Les services de gestion des ressources humaines sont aujourd'hui fonctionnels et ne sont pas directement impliqués dans la gestion des principales activités des employés de l'organisation, mais aident les gestionnaires à tous les niveaux à résoudre les problèmes liés à l'embauche, à la relocalisation, au licenciement, à la formation, à la sécurité sociale du personnel et à un certain nombre d'autres problèmes. . Ainsi, la combinaison optimale des pouvoirs des supérieurs hiérarchiques et des spécialistes RH de l’organisation repose sur leur responsabilité conjointe.
Lors de la construction d'une structure organisationnelle, les principes suivants doivent être respectés :
- La flexibilité. Caractérise la capacité de s'adapter rapidement en fonction des changements survenant dans le personnel et la production.
- Centralisation. Elle consiste en une centralisation raisonnable des fonctions des salariés dans les départements et services de l'entreprise avec le transfert des fonctions de gestion opérationnelle au niveau inférieur.
- Spécialisation. Il est veillé à ce que certaines fonctions de gestion soient attribuées à chaque division.
- Contrôle standard. C'est la conformité nombre rationnel chaque manager a des subordonnés : niveau supérieur - 4 à 8 personnes, niveau intermédiaire (responsables fonctionnels) - 8 à 10 personnes, niveau inférieur (contremaîtres, équipes) - 20 à 40 personnes.
- Unité des droits et des responsabilités. Cela signifie que les droits et responsabilités des départements et des employés doivent être dans une unité dialectique.
- Séparation des pouvoirs. La direction hiérarchique assure la prise de décision sur la sortie du produit, et la direction fonctionnelle assure la préparation et la mise en œuvre des décisions.
- Économique. Caractérise la réalisation de manière minimale frais nécessaires sur la construction et le maintien de la structure de gestion organisationnelle.
Facteurs dans la conception des structures organisationnelles
Dans le très vue générale Il existe quatre groupes de facteurs qui doivent être pris en compte lors de la création d'un projet de structure organisationnelle :
- 1) l'environnement externe et l'infrastructure dans lesquels l'organisation opère ;
- 2) technologie de travail et type d'activité commune ;
- 3) caractéristiques du personnel et culture d'entreprise ;
- 4) prototypes et structures organisationnelles efficaces déjà existantes et éprouvées d'organisations similaires.
Lors de la création d'une structure organisationnelle, il convient de tenir compte du fait que, selon la nature des facteurs environnement externe Une organisation peut exister dans quatre situations fondamentalement différentes.
Les données initiales pour construire une structure de gestion organisationnelle sont :
- calcul du nombre de niveaux de gestion ;
- calcul de l'effectif ;
- structures de gestion typiques.
La structure organisationnelle de la direction se compose de deux organes de direction indépendants qui exercent certaines fonctions. Le sommet est l'appareil central de gestion de l'entreprise, et la base est l'appareil de gestion des divisions structurelles (productions, ateliers, etc.). Chaque organe, à son tour, se compose de deux niveaux distincts de gestion linéaire et fonctionnelle. La structure organisationnelle est construite selon les niveaux (étapes) de gestion.
Structure fonctionnelle du système de gestion du personnel
La structure fonctionnelle reflète la division des fonctions de gestion entre la direction et les divisions individuelles.
La fonction de gestion est un type particulier d'activité de gestion, produit du processus de division et de spécialisation du travail dans le domaine de la gestion, qui fait partie du processus de gestion, identifié selon une certaine caractéristique. En règle générale, l'entreprise compte entre 10 et 25 fonctions de direction. Un ensemble de tâches fait partie de la fonction de gestion, distinguée sur la base des principales fonctions de gestion (normalisation, planification, comptabilité, analyse, etc.).
Un ensemble de tâches combine un ensemble de tâches liées à une fonction spécifique et, en règle générale, est mis en œuvre par une petite unité fonctionnelle. Par exemple, comme sur la Fig. 8.
Riz. 8. Un ensemble de tâches pour la fonction « gestion du personnel »Lors de la construction d'une structure fonctionnelle, en règle générale, la méthode matricielle de répartition des fonctions de gestion est utilisée (tableau 5). Les lignes du tableau représentent des fonctions de gestion spécifiques et les colonnes sont les divisions structurelles de l'appareil de gestion. A l'intersection des colonnes et des lignes, sont notées les principales opérations de gestion pour une fonction spécifique, dont l'unité structurelle est chargée de la mise en œuvre. La matrice de répartition des fonctions de gestion vous permet de les répartir clairement entre la direction de l'organisation et les divisions de l'appareil de gestion, et de déterminer la séquence technologique des opérations pour des gestionnaires ou des employés spécifiques.
Le rôle du service RH de l'organisation
La gestion du personnel en tant que branche théorique et appliquée de la science et de la pratique de la gestion a commencé à prendre forme en tournant du 19ème siècle et XX siècles. Unités spéciales, traitant des questions liées au personnel, a commencé à apparaître dans les années 20-30 du siècle dernier. Depuis lors, les fonctions de ces services ont connu un développement intensif depuis le travail technique auxiliaire jusqu'à la résolution de presque tous les problèmes clés liés à la gestion du personnel de l'organisation.
Actuellement, les services de gestion du personnel remplissent un certain nombre de fonctions qui appartenaient auparavant aux départements économiques, de production, techniques et autres. Cette concentration de fonctions en une seule unité structurelle vous permet de mettre en œuvre des outils efficaces de gestion des ressources humaines d'une organisation. Aujourd'hui, l'attention des services de gestion du personnel est principalement portée à l'amélioration des relations de travail, à la sélection des candidats aux postes vacants, à l'élaboration et à la mise en œuvre de programmes et de programmes de formation. développement social, ainsi que la motivation et la stimulation de l'activité professionnelle. La prise de décision sur les questions énumérées est effectuée non seulement par le chef du service du personnel, mais également par d'autres supérieurs hiérarchiques de l'organisation.
Ainsi, aujourd'hui, le travail des services de gestion du personnel est de plus en plus dominé non pas par la comptabilité, mais par les aspects analytiques et organisationnels de l'activité. Dans le même temps, une forte augmentation du niveau professionnel des agents des services du personnel a été constatée. Ils comprennent aujourd'hui des spécialistes dans le domaine de la psychologie et de la sociologie, des relations de travail, des spécialistes de l'élaboration et de l'organisation de programmes éducatifs, ainsi que des managers.
Récemment, un certain nombre de nouvelles professions et spécialités sont apparues dans la gestion organisationnelle interne, telles que les spécialistes de la sélection et du recrutement de personnel (recruteurs), les spécialistes des entretiens avec les candidats aux postes vacants (intervieweurs), les spécialistes de l'élaboration de programmes d'études, les formateurs (enseignants) , consultants en développement de carrière, orientation professionnelle et la planification organisationnelle.
Il convient de noter qu'actuellement de nombreuses organisations occidentales dans le domaine des questions de personnel utilisent les services de sociétés d'externalisation, qui sont des agences de recrutement, centres de formation, cabinets de conseil, etc. Les entreprises d'externalisation dans le secteur du personnel comprennent, par exemple, les développeurs de systèmes de gestion automatisés pour les services de gestion, les organisations spécialisées dans la construction d'un système de paiements et de compensations (avantages). À l'heure actuelle également, il existe une spécialisation des entreprises de recrutement et un isolement de la fonction de sélection du personnel de direction, ainsi que des spécialistes de haut niveau. Le plus important en termes d'ampleur des services de personnel est la sphère formation professionnelle et de perfectionnement, il représente 20 à 40 % des coûts d'organisation.
Fonctions du service de gestion du personnel
Dans les conditions modernes, les domaines de travail les plus prioritaires pour les services de gestion du personnel consistent à résoudre les tâches suivantes :
- veiller à ce que les niveaux de compétences répondent aux exigences d'une économie moderne, où les compétences et les connaissances de base nécessitent une mise à jour continue ;
- contrôler la hausse des coûts de main-d'œuvre;
- déterminer la politique des sociétés multinationales dans le domaine de la combinaison de l'embauche de main-d'œuvre bon marché en provenance de pays étrangers et de la population de leur propre pays ;
- l'expansion des normes régissant les relations de travail et organisationnelles, du respect du droit du travail aux normes morales et éthiques (par exemple, dans le domaine de la discrimination, image saine vie, etc.);
- développement de méthodes pour accompagner les salariés travaillant virtuellement via les télécommunications à domicile et ne se rendant pas au bureau.
Dans les organisations modernes, les fonctions du service PM peuvent être divisées en deux types :
- gestion des relations de travail;
- documentation des relations de travail.
Gestion des relations de travail comprend les fonctionnalités suivantes :
- planification du personnel;
- fournir du personnel à l'organisation;
- évaluation du personnel;
- formation professionnelle et développement du personnel;
- organisation d'un système de récompense et de développement social ;
- coordination des travaux pour gérer la qualité des conditions de travail et le respect des règles de sécurité.
Au total, ces fonctions correspondent aux fonctions du système de gestion du personnel décrit ci-dessus.
Enregistrement des relations de travail comprend les fonctionnalités suivantes :
- préparation des commandes du personnel;
- maintenir des formulaires de documentation comptable primaire obligatoire pour l'enregistrement de la main-d'œuvre et son paiement ;
- enregistrement et comptabilité des cahiers de travail;
- gestion des affaires personnelles;
- conseils aux employés;
- établir et ajuster les plannings de vacances ;
- enregistrement des documents relatifs à divers paiements, prestations et prestations ;
- et quelques autres fonctions.
Il convient de noter que la structure du service du personnel dans une organisation particulière doit être déterminée par ses fonctions et ses tâches, et non l'inverse. Composition quantitative du service PM
Comme le montrent les listes ci-dessus, ces services remplissent un large éventail de fonctions associées à des coûts de main-d'œuvre importants. Lors du calcul des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de la composition du service de gestion du personnel, les facteurs suivants doivent être pris en compte :
- le nombre total d'employés de l'organisation ;
- les spécificités des activités de l’organisation, ainsi que l’échelle de production ;
- caractéristiques sociales de l'organisation, composition structurelle et qualifications du personnel (présence de diverses catégories de personnel - ouvriers, spécialistes ayant fait des études secondaires ou supérieures);
- niveau de complexité et de complexité des tâches résolues par le service de gestion du personnel.
Calcul du personnel différents départements de l'organisation, y compris les services de gestion du personnel, peuvent être exécutés selon différentes méthodes.
Méthodes économiques et mathématiques impliquent le développement de modèles mathématiques pour des processus organisationnels réels et nous permettent d'identifier performances optimales pour les processus considérés.
Méthode de comparaison(analogies) vous permet d'établir des exigences pour le service de gestion du personnel sur la base d'une analyse de la composition des services du personnel d'autres organisations.
Méthode experte vous permet de déterminer le besoin de spécialistes RH sur la base des avis d'experts dans le domaine de la gestion RH.
Méthode de calcul directe permet de déterminer le nombre d'employés du service de gestion du personnel grâce à un coefficient tel que le taux d'intensité de travail. L'intensité du travail est généralement déterminée des manières suivantes: empirique, calcul-analytique, méthode des analogies, méthode experte. Après avoir établi la norme d'intensité de travail, vous pouvez calculer le nombre d'unités pour une certaine période de temps (par exemple, 1 an) à l'aide de la formule suivante :
H = T * K/Fp, (6)
- H est le nombre d'unités ;
- T est l'intensité de travail totale de tous les travaux effectués dans le département par an (en heures-homme) ;
- K est un coefficient qui prend en compte le temps consacré à la réalisation de travaux non prévus dans le cahier des charges (K ~ 1,15) ;
- F est la durée utile de travail d'un salarié par an (en heures).
Expérience moderne pays étrangers a montré l'efficacité de la méthode de détermination du nombre d'employés des services de gestion du personnel sur la base de normes de service, qui caractérisent le nombre d'employés de l'organisation pouvant être servis par un employé du département. DANS divers pays Les normes de service moyennes suivantes se sont développées : aux États-Unis, pour 100 employés travaillant dans une organisation, il y a 1 employé RH ; en France pour 130 salariés - 1 salarié ; au Japon, il y a 2 à 3 salariés pour 100 salariés.
Les ratios indiqués sont des moyennes et peuvent varier considérablement selon l'industrie et le secteur de l'économie. Dans les plus grandes entreprises américaines, le nombre de ces services atteint 150 personnes. Les services RH russes se situent généralement dans la partie inférieure de cet indicateur, soit 100 employés par spécialiste RH.
Il convient de noter que lors de la planification du nombre de services de gestion du personnel, plusieurs des méthodes répertoriées peuvent être utilisées à la fois. Par exemple, la méthode d'expertise est utilisée comme partie intégrante d'autres méthodes.
À ce stade, il existe une tendance à la croissance non pas absolue, mais relative du nombre de services de gestion du personnel, qui est associée, tout d'abord, à l'automatisation des postes de travail des spécialistes de la gestion du personnel et à l'implication des services externes. les entreprises dans le domaine de la résolution des problèmes de personnel, deuxièmement.
Composition de qualité du service de gestion du personnel
Le calcul du besoin quantitatif en spécialistes en services de gestion du personnel est effectué parallèlement à la détermination qualité besoins, c'est-à-dire le besoin de travailleurs pour certains domaines d'activité possédant les qualifications requises.
Le principal document réglementaire destiné à justifier la division et l'organisation rationnelles du travail est sélection correcte, placement et utilisation du personnel, est un répertoire de qualification de postes pour les gestionnaires, spécialistes et autres employés. Le répertoire fournit une liste et une description des postes, y compris ceux du système de gestion du personnel. Conformément au référentiel (1998, tel que modifié en 2001), les types de postes suivants sont prévus pour le système de gestion du personnel :
- postes de direction (directeur adjoint à la gestion du personnel ; responsable du personnel ; chef du laboratoire (bureau) d'organisation du travail ; chef (bureau) du laboratoire (bureau) de sociologie du travail ; chef du laboratoire de recherche normative pour le travail ; chef de le service du personnel ; chef de l'organisation et de la rémunération ; chef du service de protection du travail ; chef du service de formation du personnel) ;
- postes spécialisés (ingénieur des normes du travail; ingénieur en sécurité du travail; ingénieur en formation du personnel; inspecteur du personnel; conseiller d'orientation professionnelle; psychologue; sociologue; spécialiste du personnel; technicien du travail; économiste du travail);
- postes d'intervenants techniques (chronométreur, comptable, chronométreur, etc.).
Pour chacun des postes spécifiés dans Répertoire des qualifications est donné caractéristiques de qualification. Caractéristiques de qualification comporte les trois sections suivantes :
- dans la section « Responsabilités du poste », sont établies les principales fonctions d'emploi qui peuvent être confiées en tout ou en partie au salarié occupant ce poste, en tenant compte de l'homogénéité technologique et de l'interconnectivité du travail, permettant une spécialisation optimale des salariés ;
- La section « Doit savoir » contient les exigences de base pour l'employé en ce qui concerne les connaissances particulières, ainsi que la connaissance des actes législatifs et réglementaires, des règlements, des instructions et autres documents d'orientation, méthodes et moyens que l'employé doit utiliser lors de l'exécution. responsabilités professionnelles.
- La section « Exigences de qualification » définit le niveau de formation professionnelle de l'employé nécessaire pour exercer les tâches prévues et les exigences en matière d'expérience de travail. Les niveaux de formation professionnelle requis sont donnés conformément à la Loi Fédération Russe"À propos de l'éducation".
Comme déjà indiqué, la composition des services de gestion du personnel est déterminée par le niveau de complexité et de complexité des tâches à résoudre. Par exemple, le nombre d'employés chargés d'organiser la formation du personnel est déterminé selon que l'organisation dispense des formations de manière indépendante ou avec l'aide d'entreprises de formation externes et d'établissements d'enseignement, ainsi que par le nombre de programmes de formation mis en œuvre simultanément et la durée de la formation.
Sur la base d'une analyse de l'expérience d'organisations étrangères, ainsi que de l'expérience de certaines organisations russes, nous pouvons dire qu'aujourd'hui dans les services du personnel (départements, bureaux, etc.), les postes suivants sont occupés par des spécialistes dans le domaine des ressources humaines. la gestion des ressources.
Responsable (RH) du département RH, qui est chargé de résoudre tous les problèmes de personnel de l'organisation. Actuellement, le chef du service RH (directeur RH) est l'une des figures clés de la haute direction de l'entreprise et, avec d'autres managers, prend des décisions dans le domaine de son développement stratégique, ainsi que des travaux en cours.
Responsable RH (Responsable RH): résout tous les problèmes de gestion du personnel, de la gestion des dossiers du personnel aux avantages sociaux. Cependant, dans la pratique, on distingue les spécialisations suivantes des responsables RH :
Responsable de la rémunération. Les responsabilités de ce spécialiste comprennent le calcul des tarifs salaires en fonction de la contribution de main-d'œuvre de chaque employé, ainsi que l'analyse du niveau des salaires pour l'industrie dans son ensemble et la participation à la planification financière de l'organisation.
Responsable des Prestations Sociales. Un outil efficace tel qu'un paquet d'avantages sociaux (paquet social) permet d'augmenter le niveau d'intérêt et de motivation du personnel. Compte tenu de la variété des prestations pouvant être incluses dans le forfait social ( différentes sortes assurance, y compris l'assurance médicale et vie des employés et des membres de leur famille, le paiement des repas pendant la journée de travail, les frais de transport, le paiement des loisirs des employés, etc.), les coûts peuvent largement dépasser les capacités financières de l'organisation. Les responsabilités du responsable des avantages sociaux comprennent l'élaboration du package optimal en fonction des besoins et des capacités de l'organisation, ainsi que de ses employés, et Gestion efficace eux.
Recruteur (spécialiste du recrutement). Un des fonctions clés La gestion des ressources humaines est la sélection de spécialistes adaptés aux postes vacants. Les recruteurs sont chargés de veiller à ce que les candidats soient attirés par les postes vacants et de sélectionner le candidat le plus approprié. Les recruteurs doivent bien connaître l'entreprise pour laquelle ils travaillent et doivent être capables d'expliquer aux candidats à un poste les politiques de l'entreprise, les conditions de travail du poste, et également être en mesure de répondre aux questions des candidats concernant les exigences du poste vacant. De plus, les recruteurs doivent maîtriser un large éventail de méthodes pour attirer et évaluer les candidats à un poste vacant.
Spécialiste de la formation. Ses responsabilités comprennent : l'adaptation des nouveaux employés au lieu de travail (familiarisation avec l'organisation et directement avec le travail), ainsi que l'élaboration et la conduite d'événements de formation pour la formation des employés. Le but de ces activités peut être : l'acquisition de nouvelles compétences nécessaires au travail (par exemple, avec de nouveaux équipements, logiciel); formation du personnel occupant des postes inférieurs pour travailler à postes de direction; développement des compétences en communication interpersonnelle parmi les cadres intermédiaires et supérieurs.
Spécialiste de l'emploi du personnel licencié. Ces spécialistes travaillent avec les employés licenciés de l'organisation. Dans la pratique étrangère, les entreprises veillent souvent à l'emploi de leurs anciens salariés. Un spécialiste de l'emploi aide à déterminer l'orientation des recherches nouveau travail, trouvez un poste vacant et préparez un curriculum vitae.
spécialiste en ressources humaines. Les responsabilités de ces employés incluent pleinement la fonction de formalisation des relations de travail (tenue des cahiers de travail des employés, préparation des ordres du personnel, tenue des documents de rapport primaires, congé de maladie etc.) En raison des changements réguliers dans le russe moderne cadre législatif Un spécialiste dans le domaine de la gestion des dossiers du personnel doit périodiquement améliorer ses compétences dans ce domaine.
Il convient de noter que certains des professionnels des ressources humaines répertoriés ci-dessus peuvent travailler dans une organisation en tant qu'employés à temps plein ou indépendants. Cela dépend de la fréquence et de la régularité de certains événements liés au personnel (par exemple, campagnes de recrutement, formations, licenciements, etc.)
Outre les connaissances professionnelles énumérées ci-dessus dans divers domaines de la gestion du personnel, ainsi que dans le domaine du droit du travail, les responsables RH de diverses spécialisations sont également soumis à un certain nombre d'exigences quant aux qualités qu'ils doivent posséder dans les conditions modernes. Ceux-ci inclus:
- connaissance du champ d'activité et des spécificités de l'organisation— Les spécialistes RH doivent avoir une compréhension claire des besoins des clients de l’organisation, forces motrices grandir, comprendre les spécificités de la production et voir les perspectives de développement stratégique. Cela permet de garantir l’efficacité des activités RH.
- leadership et capacité à gérer le changement— Les RH jouent un rôle clé dans la gestion d'une organisation moderne, c'est pourquoi ses employés doivent posséder des compétences essentielles pour ce processus, telles que la planification, l'analyse, la prise de décision, une communication efficace, la création de groupes de travail, la motivation et la résolution de conflits. Tout cela est nécessaire pour gérer avec succès les changements que subissent les organisations dans un environnement externe instable.
- capacité à apprendre et à se développer— la capacité de mettre à jour constamment les connaissances et les compétences professionnelles vous permet de gérer le processus de mise à jour des connaissances et des compétences des employés dans toute l'organisation.
- compétences en planification financière— Les activités de gestion des ressources humaines sont coûteuses et nécessitent une planification financière stricte. En pratique, le budget RH est le plus discuté au niveau du chef de l'organisation, car le retour sur ces dépenses n'est pas toujours aussi évident que, par exemple, les investissements dans des activités manifestement rentables, comme les investissements dans la construction et les portefeuilles d'investissement, etc. De plus, la présence aujourd'hui d'une vaste gamme de produits éprouvés méthodes efficaces la gestion du personnel (souvent coûteuse et abordable pour les grandes organisations) oblige le chef du service du personnel à faire un choix en faveur de ceux-ci. qui sont les plus adaptés aux objectifs fixés et aux capacités financières disponibles.
- coopération efficace avec d'autres départements— la capacité des collaborateurs RH à mener des interactions horizontales afin de résoudre les problèmes de travail actuels, ainsi qu'à obtenir retour pour les événements du personnel. Par exemple, de telles interactions sont nécessaires avec les services financiers et juridiques de l'organisation, avec le département technologies de l'information, ainsi qu'avec les services de production.
A noter qu'il ne peut y avoir de point de vue idéal sur le rôle d'un responsable RH - chaque organisation est unique à sa manière et la place qu'y prendra un responsable RH dépendra également des spécificités de ses activités. comme sur sa personnalité.
Encore une fois, il convient de souligner que la structure et la composition des services de gestion du personnel sont déterminées par les spécificités des activités de l'organisation et l'éventail des problèmes de personnel résolus dans cette organisation.
Relations sociales et du travail- les interconnexions et les relations qui existent entre les individus et leurs groupes dans les processus provoqués par. Les relations sociales et professionnelles naissent et se développent dans le but de réguler la qualité de la vie au travail.
Conformément à Code du travail RF, les relations de travail sont des relations basées sur un accord entre un employé et un employeur sur la performance personnelle de l'employé pour le paiement d'une fonction de travail (travail dans une certaine spécialité, qualification ou poste, subordination de l'employé aux règles internes réglementation du travail lorsque l'employeur assure les conditions de travail prévues par la législation du travail, le contrat de travail, etc.)
En même temps, le concept relations sociales et du travail Le concept de relations de travail est beaucoup plus large et reflète non seulement des aspects juridiques, mais aussi socio-économiques et psychologiques.
Éléments du système des relations sociales et du travail :
- sujets de relations sociales et de travail;
- niveaux de relations sociales et de travail;
- sujets de relations sociales et de travail;
Les sujets des relations sociales et du travail comprennent : le salarié, l'employeur, l'État.
Employé- Ce individuel, qui a conclu Contrat de travail(contrat) avec un employeur pour effectuer un travail spécifique conformément à ses qualifications et capacités. Les syndicats sont principalement impliqués dans la protection des intérêts des salariés.
Employeur est une personne physique ou morale (organisation) qui emploie une ou plusieurs personnes à des fins professionnelles. Dans ce cas, l'employeur peut être soit le propriétaire des moyens de production, soit son représentant (par exemple, le chef d'une organisation qui n'en est pas le propriétaire).
État en tant que sujet des relations sociales et du travail en conditions, il joue les rôles principaux suivants : législateur, défenseur des droits des citoyens et des organisations, employeur, médiateur et arbitre dans les conflits du travail.
Les relations entre les sujets des relations sociales et de travail naissent lorsque conditions différentes: ouvrier-ouvrier; employé employeur; syndicat-employeur; employeur-État; État-employé, etc.
Sujets de relations sociales et de travail sont déterminés par les objectifs que les gens s'efforcent d'atteindre à différentes étapes de leurs activités. Il est d'usage de distinguer trois étapes principales cycle de vie personne:
- de la naissance à l'obtention du diplôme ;
- période de travail et/ou d'activité familiale ;
- période après le travail.
Dans un premier temps, les relations sociales et de travail sont principalement associées à problèmes de formation professionnelle. Sur le second, les principaux sont relations d'embauche et de licenciement, conditions et rémunération. Au troisième - le central est problème de retraite.
Dans la plus grande mesure, les sujets des relations sociales et du travail sont déterminés par deux blocs de problèmes : emploi; organisation et rémunération.
Le premier de ces blocs détermine les possibilités de fournir aux personnes des moyens de subsistance, ainsi que la réalisation des capacités individuelles. Le deuxième bloc est lié aux conditions de travail, à la nature des relations au sein des équipes de production, au remboursement des coûts de main-d'œuvre et aux opportunités de développement humain dans le processus de travail.
Types de relations sociales et de travail
Les types de relations sociales et de travail sont caractérisés par des facteurs psychologiques, éthiques et formes juridiques relations dans le processus.
On distingue les types de relations sociales et de travail suivants selon les formes d'organisation :
Paternalisme caractérisé par une réglementation importante des relations sociales et du travail par l'État ou la direction de l'entreprise. Elle s'effectue sous couvert de « soins paternels » de l'État pour les besoins de la population ou de l'administration d'une entreprise pour ses salariés. L’ex-URSS est un exemple de paternalisme d’État.
Partenariat le plus typique de l’Allemagne. L'économie de ce pays repose sur un système de documents juridiques détaillés, selon lesquels les employés, les entrepreneurs et l'État sont considérés comme des partenaires dans la résolution des problèmes économiques et sociaux. Dans le même temps, les syndicats agissent dans le but de protéger non seulement les intérêts du personnel embauché, mais également l'efficacité de la production dans les entreprises et en général.
Concours entre les personnes ou les équipes peut également contribuer à réaliser des synergies. En particulier, l'expérience montre l'efficacité d'une compétition rationnellement organisée entre les équipes de conception.
Solidarité implique une responsabilité partagée et une assistance mutuelle fondée sur les intérêts communs d’un groupe de personnes.
Subsidiarité désigne le désir d’une personne d’assumer la responsabilité personnelle d’atteindre ses objectifs et ses actions dans la résolution des problèmes sociaux et du travail. La subsidiarité peut être envisagée à l'opposé du paternalisme. Si une personne, pour atteindre ses objectifs, adhère à un syndicat professionnel ou autre, alors la subsidiarité peut se réaliser sous forme de solidarité. Dans ce cas, une personne agit en solidarité en pleine conscience de ses objectifs et de sa responsabilité personnelle, sans être influencé par la foule.
Discrimination est une restriction arbitraire et illégale des droits des sujets des relations sociales et du travail. La discrimination viole les principes de l'égalité des chances ; la discrimination peut être fondée sur le sexe, l'âge, la race, la nationalité et d'autres motifs. La discrimination est possible lors du choix d'une profession et de l'entrée dans les établissements d'enseignement, de la promotion, de la fourniture de services d'entreprise aux employés et du licenciement.
Conflit est une expression extrême des contradictions dans les relations sociales et professionnelles. Les Ford les plus évidentes conflits de travail sont les conflits du travail, les grèves, les licenciements massifs (lock-out).
Par la nature de l'impact sur les résultats de l'activité économique
Par la nature de l'impact sur les résultats de l'activité économique et la qualité de vie des personnes, les relations sociales et de travail sont de deux types :
- constructif, favorable activités réussies entreprises et sociétés;
- destructeur, interférant avec les activités réussies de l’entreprise et de la société.
Constructif il peut y avoir des relations de coopération, d'assistance mutuelle ou de compétition, organisées de manière à promouvoir des résultats positifs.
Destructeur les relations naissent lorsque l'orientation commune des intérêts des salariés et groupes sociaux ne correspond pas aux objectifs de l'entreprise. Les intérêts des salariés des entreprises peuvent différer selon un certain nombre de caractéristiques : paramètres psychophysiologiques (sexe, âge, santé, tempérament, niveau de capacités, etc.) ; nationalité, état civil; éducation; attitude envers la religion; statut social; orientation politique; le niveau de revenu; métier, etc
En soi, la différence entre les salariés d’une entreprise selon ces caractéristiques et d’autres ne conduit pas nécessairement à des relations destructrices. Il existe de nombreux exemples de coopération efficace entre les personnes différentes. La condition principale d’une telle coopération est la présence de situations ou d’idées fédératrices, devant lesquelles les différences individuelles et collectives deviennent insignifiantes.
Des situations fédératrices- C'est la guerre, catastrophe, catastrophe environnementale, nécessité de préserver (survie) l'entreprise face à la concurrence, peur du chômage. Les idées fédératrices peuvent être religieuses, socio-politiques, scientifiques, etc.
L'interaction constructive entre les salariés de l'entreprise repose sur l'autorité des managers, un système d'emploi à vie, haut niveau revenus, style de gestion rationnel, ambiance psychologique dans l'équipe.
L'efficacité du système de gestion du personnel dépend de la prise en compte des différences de caractéristiques et d'intérêts des salariés. Il faut notamment prendre en compte les caractéristiques du travail des femmes, des personnes l'âge de la retraite, personnes handicapées, etc. Les sentiments religieux et les coutumes nationales doivent être respectés. Lors de l'élaboration d'un horaire de travail et de repos, de systèmes de motivation et de rémunération, il convient de prendre en compte les caractéristiques du travail créatif, l'état civil des employés et les conditions d'amélioration des compétences des employés.
Au numéro relations sociales les plus importantes se rapporter relations entre managers et subordonnés. Pendant des décennies, l’économie russe a fonctionné sur la base méthodes administratives, ou plutôt simplement sur la peur des subordonnés devant leurs supérieurs. Ces relations étaient particulièrement franches entre les managers à différents niveaux.
L'expérience des pays développés montre que les relations de partenariat sont plus efficaces que les relations fondées sur la coercition administrative. Les inégalités importantes peuvent être n’importe quoi, mais tous les employés doivent se sentir comme des partenaires au travail.
Réglementation étatique des relations sociales et du travail
Fonctions de contrôle relations sociales et de travail au niveau de l'État dans la Fédération de Russie menée par une combinaison d’autorités législatives, exécutives et judiciaires. Cet ensemble forme un système de régulation étatique des relations sociales et du travail.
Les objectifs du système de régulation étatique des relations sociales et du travail sont :- activité législative dans le domaine du travail et domaines connexes;
- contrôle de l'application des lois;
- élaboration et mise en œuvre de politiques et de recommandations dans le domaine des relations sociales et de travail dans le pays (y compris les questions de rémunération et de motivation au travail, la réglementation de l'emploi et de la migration de la population, le niveau de vie, les conditions de travail, les situations, etc.)
Réglementation législative des relations sociales et du travail
Il convient de noter que dans les conditions de l'État, la réglementation des relations de travail est de nature limitée et vise à offrir aux citoyens des garanties sociales. Cela s'exprime tout d'abord par l'établissement, à l'aide d'actes juridiques réglementaires, des limites dans lesquelles les sujets des relations sociales et du travail doivent opérer.
Ces actes juridiques réglementaires comprennent la législation du travail, la législation sur les retraites, les réglementations sur la protection des droits sociaux et du travail. catégories individuelles citoyens, etc.
Les objectifs de la législation du travail sont :- établissement de garanties étatiques des droits du travail et des libertés des citoyens ;
- création de conditions de travail favorables;
- protection des droits et des intérêts des travailleurs et des employeurs.
La législation dans le domaine de la réglementation des relations sociales et du travail est mise en œuvre aux niveaux fédéral et régional.
L’État élabore et met également en œuvre un certain nombre de programmes à court, moyen et long terme afin de résoudre des problèmes individuels se situant sur le plan socio-économique. Ces programmes sont également divisés en fédéral conçu pour résoudre des problèmes à l’échelle nationale, régional, liés aux spécificités des territoires individuels et sectoriels, visant à résoudre les problèmes des industries individuelles.
Dans la Fédération de Russie, le mécanisme de régulation étatique des relations de travail implique trois branches du gouvernement: législatif, exécutif et judiciaire.
Corps législatif fournit un cadre réglementaire pour réglementer les relations de travail. Au niveau fédéral, le pouvoir législatif en Russie est représenté par l'Assemblée fédérale, composée de deux chambres : le Conseil de la Fédération (chambre haute) et la Douma d'État (chambre basse).
Branche exécutive est appelé à faire appliquer les lois. Au niveau fédéral, l'organe exécutif est le Gouvernement de la Fédération de Russie, formé par le Président de la Fédération de Russie. Les activités du gouvernement couvrent toutes les sphères de la vie moderne société russe et est réglementé par les ministères fédéraux et sectoriels concernés. Avant la réforme administrative de 2004, le ministère du Travail et des Relations sociales de la Fédération de Russie (ministère du Travail) s'occupait de la réglementation des relations sociales et du travail.
Branche judiciaire exerce une réglementation dans le domaine des relations sociales et du travail au niveau de l'administration de la justice, consistant à punir les contrevenants, à résoudre les problèmes et conflits liés à l'application de la législation du travail. Le pouvoir judiciaire est représenté par un système de tribunaux à différents niveaux, ainsi que par le ministère de la Justice. Le ministère de la Justice participe à l'élaboration et à la mise en œuvre de la politique de l'État, notamment dans le domaine des relations sociales et du travail.
Modèles de régulation étatique des relations sociales et du travail
Il existe deux principaux modèles de régulation étatique des relations sociales et du travail :
- Anglo-Saxon;
- Européen (rhénan).
Modèle anglo-saxon pratiqué aux États-Unis, au Royaume-Uni, à Taiwan et dans certains autres pays. Les principales caractéristiques de ce modèle sont que l'État considère les employeurs et les salariés comme des acteurs égaux du marché et remplit les fonctions de maintien des éléments nécessaires au marché, tels que la concurrence, la limitation des monopoles, la création d'un cadre réglementaire, etc. Modèle européen repose sur l'hypothèse que les travailleurs dépendent des employeurs et ont besoin du soutien et de la protection de l'État sous la forme d'un salaire minimum maintenu à un niveau suffisamment élevé, d'une assurance sociale et maladie et de la présence d'organismes gouvernementaux qui protègent les intérêts des travailleurs. .
Gestion des relations sociales et du travail
L'élément le plus important du contrôle social. sphère, couvrant la solution du social et économique. et les problèmes spirituels et moraux d'emploi productif et de protection contre le chômage, de salaires équitables et de génération de revenus pour ceux qui travaillent, en améliorant les formes de services sociaux. partenariats, humanisation du travail, formation professionnelle et perfectionnement, stimulation de l'activité de travail directement dans les organisations, promotion d'une attitude respectueuse envers le travail et les collègues dans le travail en commun. Sujets de U. social-t. O. aux côtés des organismes gouvernementaux. les autorités et l'autonomie locale sont des associations d'entrepreneurs et d'autres associations d'employeurs, des syndicats et d'autres associations de travailleurs salariés, des organisations et des mouvements publics.
Développement social de l'organisation implique l'amélioration des conditions matérielles, sociales, spirituelles et morales dans lesquelles se produit la production de biens matériels, des liens objectifs entre les individus se forment et des valeurs morales et éthiques se forment.
Le développement social doit avant tout se concentrer sur :
Amélioration structure sociale personnel et régulation de son nombre en tenant compte du niveau culturel et éducatif.
Améliorer les conditions de travail économiques, ergonomiques, sanitaires et hygiéniques et garantir la sécurité.
Stimulation par des récompenses matérielles et un encouragement moral au travail efficace, responsabilité individuelle et collective pour les résultats des activités communes.
Créer et maintenir un environnement socio-psychologique sain dans l'équipe.
Garantir l’assurance sociale des travailleurs et respecter leurs garanties sociales et leurs droits civils, y compris les droits de l’homme.
Augmenter le niveau de vie des travailleurs et des membres de leurs familles, notamment en répondant aux besoins en matière de logement, d'équipements ménagers, de nourriture et de biens industriels.
24. Environnement social - principaux facteurs.
Principaux facteurs de l'environnement social de l'organisation- le potentiel de l'organisation, son infrastructure sociale ; conditions de travail et protection du travail; protection sociale des travailleurs; climat socio-psychologique de l'équipe ; rémunération matérielle du travail et budgets familiaux; temps non travaillé et utilisation du temps libre.
L'infrastructure sociale comprend :- le parc immobilier et les services publics, y compris tous les réseaux d'approvisionnement (égouts, eau, gaz, électricité) - les établissements médicaux et thérapeutiques - les équipements éducatifs et culturels. - Installations commerciales et de restauration - services publics et centres de loisirs - Partenariats collectifs datchas et jardins, etc.
Conditions de travail et protection du travail(y compris les facteurs liés au contenu du travail en commun, au niveau technique de production et à la qualité de la main-d'œuvre, ainsi que les facteurs affectant le bien-être psychophysiologique des travailleurs, la dynamique des blessures et des maladies professionnelles)
Protection sociale du salarié(prévoyant un salaire minimum, des horaires de travail normaux, une indemnisation pour atteinte à la santé, des cotisations aux retraites et autres cotisations). Congé d'au moins 24 jours ouvrables.
Climat social et psychologique de l'équipe est le résultat de l'influence cumulative sur le personnel, la motivation au travail, la culture de communication des employés, les relations interpersonnelles et intergroupes. Cette dernière est influencée par la compatibilité psychologique des travailleurs, leur optimisme dans la vie et leur éducation morale. La présence de ces indications contribue à la constitution d'équipes de travail efficaces.
Récompenses matérielles et budgets familiaux.
Récompense matérielle– la principale forme de développement du personnel de l’organisation, favorisant le développement global de l’employé, assurant la compensation des coûts de main-d’œuvre, la formation du statut social et des budgets familiaux.
Salaire devrait être basé sur le minimum social, qui est différent pour chaque catégorie de travailleurs.
Après des heures et utilisation des loisirs
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- Contrôle situations de conflit
Gérer des relations de travail conflictuelles
L’une des principales sources de conflits réside dans les relations de travail et d’entreprise. Les participants aux relations de travail sont les salariés et les employeurs. Le marché du travail devrait jouer un rôle majeur dans les relations de travail.
L'État participe à la coordination des intérêts des parties aux relations de travail, à la formation d'un marché du travail civilisé, à la réalisation du partenariat social et, en cas de violation, à la protection de la société contre conséquences négatives conflit.
Conflit collectif du travail(conflit) sont des désaccords non résolus entre employés et employeurs sur des questions de prix et de conditions d'emploi, d'emploi, de garanties sociales, d'épanouissement conventions collectives et des accords. La Constitution de la Fédération de Russie garantit le droit aux conflits du travail individuels et collectifs en utilisant les méthodes établies par la loi pour leur résolution, y compris la grève.
La procédure de résolution des conflits collectifs du travail est régie par la loi fédérale n° 175 du 23 novembre 1995. Elle prévoit le droit de présenter des revendications par les salariés, leur examen, le recours à des procédures de conciliation, la participation de médiateurs, le recours à l'arbitrage du travail et l'exécution d'un accord basé sur les résultats de la résolution d'un conflit collectif du travail. Une procédure non judiciaire pour examiner les revendications du collectif de travail ou du syndicat rejetées par l'administration est obligatoire.
Il est prévu qu'un organisme gouvernemental participe à la résolution d'un conflit collectif du travail. L'organisme fonctionne conformément au Règlement sur le Service de résolution des conflits collectifs du travail, fournit une assistance méthodologique aux parties à toutes les étapes de la résolution d'un conflit du travail, forme des médiateurs et des arbitres du travail et finance les procédures de conciliation.
Le cas échéant, les délais prévus pour les procédures de conciliation pourront être prolongés par accord des parties.
La grève est utilisée comme méthode de résolution d'un conflit collectif du travail si les procédures de conciliation n'ont pas abouti à sa résolution ou si l'employeur se soustrait aux procédures de conciliation ou ne respecte pas l'accord conclu. Un ordre approximatif des frappes est donné dans le tableau.
Pendant la grève, l'employeur, les autorités exécutives, les gouvernements locaux et l'organisme menant la grève sont tenus de prendre des mesures sous leur contrôle pour garantir ordre publique, la sécurité des biens, ainsi que le fonctionnement des machines dont l'arrêt constitue une menace pour la vie et la santé des personnes.
Conformément à la loi fédérale n° 142 du 6 novembre 2001, les autorités exécutives fédérales établissent pour leurs industries une liste de travaux (services) minimaux que les entreprises sont tenues d'effectuer pendant les grèves.
Un tribunal peut déclarer illégale une grève si elle est déclarée sans tenir compte des délais, procédures et exigences prévus par la loi. Une grève est également illégale si elle constitue une menace pour les fondements de l'ordre constitutionnel et la santé d'autrui, la défense du pays et la sécurité de l'État. Dans ce cas, la décision sur un conflit collectif du travail est prise par le Président de la Fédération de Russie dans un délai de 10 jours. Dans les cas ayant sens spécial afin de garantir les intérêts vitaux du pays ou des territoires individuels, le Président et le gouvernement de la Fédération de Russie ont le droit de suspendre la grève jusqu'à ce que le problème soit résolu par le tribunal compétent, mais pour une durée maximale de 10 jours calendaires.
Un exemple du conflit le plus significatif est la grève à l’usine Ford Motor Company CJSC (filiale russe de Ford) à Vsevolozhsk ( Région de Léningrad), qui emploie environ 1 800 personnes. En 2005, l'usine a assemblé environ 40 000 voitures.
Les grévistes ont avancé les revendications suivantes :
- augmenter les salaires de 30 % ;
- égaliser les salaires des travailleurs de qualifications différentes lorsqu'ils effectuent le même travail ;
- permettre au syndicat de distribuer des fonds provenant de la caisse d'assurance sociale.
L'administration a rapidement satisfait aux deuxième et troisième revendications, mais la lutte pour des salaires plus élevés s'est poursuivie pendant longtemps, la grève étant arrêtée puis reprise. Finalement, le conflit est résolu : les salaires augmentent de 14,5 %, ce qui est fixé dans la convention collective pour une durée de 3 ans.
Parmi les usines automobiles, le paiement à l'usine de Vsevolozhsk est le plus élevé - 15 000 roubles. par mois (AvtoVAZ - 13 000 roubles, GAZ - 10,0, Severstal-Avto - 8,0 000 roubles). La demande d'augmentation de salaire reposait sur une augmentation significative de la productivité du travail dans l'usine. Satisfaire à cette exigence coûtera à l’administration 4 millions de roubles. mensuel.
En Russie, on constate une nette tendance à la diminution des grèves. En 2005, des manifestations ont été enregistrées dans des entreprises employant au total environ 84 000 personnes. (2600 frappes), c'est un petit montant par rapport aux autres pays. En 2006, le mouvement de grève s'est calmé, les tensions sociales et le sentiment de protestation ont diminué. La raison de ce tournant était notamment la rationalisation des relations entre salariés et employeurs dans le cadre du partenariat social. Ainsi, le nombre de conventions collectives signées est passé de 162 700 en 2000 à 207 000 en 2005. Cependant, les conflits sociaux prennent d'autres formes : piquets de grève devant les institutions gouvernementales, blocage d'autoroutes, grèves de la faim.
Organes de régulation des relations sociales et du travail
Commission tripartite russe pour la régulation des relations sociales et du travail. Le Règlement de la Commission est approuvé par le Président de la Fédération de Russie. Il est composé de représentants de trois partis : les organes du gouvernement fédéral, les associations syndicales panrusses, les associations panrusses d'employeurs, c'est-à-dire il est constitué sur la base des principes de parité et d'égalité des partis, de l'autorité des représentants. Il s'agit d'un organe permanent du système de partenariat social. Chaque camp se voit attribuer 30 sièges. Pour constituer un bureau de représentation, l'association syndicale communique des données sur son numéro et reçoit en conséquence une certaine quantité de sièges du côté des syndicats. La partie gouvernementale est composée de représentants des organes du gouvernement fédéral (le gouvernement de la Fédération de Russie, La Douma d'État, Conseil de la Fédération).
Le Président de la Fédération de Russie approuve le coordinateur de la Commission, qui n'en est pas membre et n'interfère pas dans les activités opérationnelles des partis et ne participe pas au vote ; il organise les travaux de la Commission, préside les réunions et signe ses décisions. Chaque parti élit un coordinateur de parti et son adjoint pour l'interaction opérationnelle avec les autres partis. Les coordonnateurs des partis et leurs adjoints sont membres de la commission.
Les principaux objectifs de la Commission sont de développer principes généraux mise en œuvre coordonnée de la politique socio-économique, renforcement du partenariat social, promotion de la résolution des conflits collectifs du travail (conflits). La commission est appelée à mener des négociations collectives, à préparer un accord général à conclure, à surveiller sa mise en œuvre, à régler les désaccords lors de la conclusion et de la mise en œuvre des accords sectoriels (tarifaires) et à empêcher que les accords ne violent les garanties sociales établies par la loi.
La Commission peut impliquer des employeurs, des dirigeants et des spécialistes des organes exécutifs fédéraux, des associations syndicales et des experts indépendants dans les travaux de résolution des conflits collectifs du travail. Il a le droit de faire des propositions pour traduire en justice les personnes qui n'ont pas assuré la mise en œuvre des mesures d'application de l'accord général.
Service de règlement des conflits collectifs du travail. Le système de services comprend le Département de règlement des conflits collectifs du travail de Rostrud, des organismes territoriaux ayant le même objectif. Le système du Service, en accord avec les autorités exécutives des entités constitutives de la Fédération de Russie, peut également comprendre les divisions correspondantes de ces organismes, chargées des fonctions de résolution des conflits collectifs du travail.
Le Service est un organisme gouvernemental qui facilite la résolution des conflits collectifs du travail en organisant des procédures de conciliation et en y participant. Les employés des services jouissent du droit de visiter librement les organisations afin de résoudre les conflits collectifs du travail, d'identifier et d'éliminer les causes qui les suscitent.
Commission gouvernementale pour la prévention des situations critiques sur le marché du travail dans certaines régions. Le soutien logistique de la commission est assuré par le service de l'emploi. Il existe également une commission opérationnelle du gouvernement de la Fédération de Russie chargée d'examiner les situations de conflits sociaux.
La responsabilité tant de l'employeur que des salariés en cas de violation de la législation sur les conflits collectifs du travail a été établie.
Les syndicats protègent les droits et intérêts collectifs des travailleurs, quelle que soit leur appartenance syndicale, s'ils sont investis de pouvoirs de représentation. À ces fins, ils cherchent à accroître la production, à développer les petites entreprises, à prévoir la situation sur le marché du travail et à résoudre les conflits avec les autorités et les employeurs. Les syndicats et leurs organes protègent les droits individuels des membres des syndicats liés aux relations de travail. Il est particulièrement important de protéger les travailleurs des petites entreprises où il n’existe pas d’organisations syndicales. Ici, le contrôle externe du respect du droit du travail devrait jouer un rôle primordial.