La plupart des managers se demandent comment résoudre un conflit qui couve au sein d’une équipe. Après avoir lu notre article, vous découvrirez pourquoi cela n'est pas toujours bénéfique pour vos patrons, et vous comprendrez quand cela vaut encore la peine de le faire. Nous vous apprendrons à gérer les émotions négatives des employés et à en tirer des avantages commerciaux.
Qu'est-ce qu'un conflit de travail : avantages et inconvénients
Photo de la formation « terrain » de Vladimir Khmelev dans une entreprise de distribution : la superviseure discute avec son commercial de la mise en œuvre des tâches qui lui ont été assignées au cours de la période de référence précédente pour ce magasin.
L’éventail des idées sur ce phénomène est très large. Si vous interrogez vos collaborateurs à ce sujet, vous obtiendrez la réponse : une situation où quelqu'un s'oppose à quelqu'un, contredit quelqu'un, une tentative de partage des ressources, une lutte pour eux. L'option est souvent exprimée : . Ce n'est pas tout à fait vrai, puisqu'un conflit de caractères ne peut être considéré comme un conflit de travail.
Dans notre cas, nous parlons de l'opposition des partis, dans laquelle il est avantageux que tous les participants la soutiennent.
Cette définition fait la distinction entre le phénomène qui sera discuté dans notre article et les querelles domestiques - des situations où les gens se disputaient ou étaient offensés les uns par les autres.
Il existe 2 niveaux de communication :
- Base. Son objectif est de créer relation de confiance, en se concentrant sur des objectifs, des intérêts et des désirs communs. Ce niveau détermine le type de relations dans lesquelles se trouvent les gens.
- Avancé. Une confrontation commence, dont le but sera la nécessité de défendre sa propre justice.
L’émergence d’une contre-attaque n’est possible que sur la base de la confiance et de la compréhension mutuelle.
Imaginez qu'à un moment donné le silence et le calme régnaient partout dans le monde. Est-ce bon ou mauvais ? L'expérience nous pousse vers la deuxième option. Le conflit a des fonctions positives qu’aucune autre situation de communication ne peut assurer.
Protection des frontières
Vous observez deux membres de l’équipe. L'un d'eux doit avoir un bébé dans deux jours, il dit qu'il s'y prépare pour la deuxième semaine et qu'il est très inquiet. Le second lui dit que c'est une perte de temps. Il ne fait jamais de telles bêtises et préfère improviser. L'évolution des événements est facile à prévoir : le premier employé se mettra en colère et commencera à défendre son innocence.
Photo de la formation de Vladimir Khmelev dans une entreprise de commerce et de production de spécialités de fruits de mer et de poisson.
En fait, celui qui exprime son opinion ne cherche pas à convaincre l’autre que sa position est correcte. Il l'a simplement désigné. Mais l’autre côté du dialogue a pris cela comme un reproche. En s'efforçant, une personne protège sa frontière psychologique et mentale.
La particularité du peuple russe est qu'il préfère épargner émotions négatives plutôt que de les signaler immédiatement. Cela aggrave la situation. Plus les gens utilisent souvent la première fonction, plus il leur sera facile de vivre et de travailler. C'est l'une des méthodes pour résoudre et surmonter les conflits interpersonnels au sein d'une équipe, basée sur les lois de la psychologie humaine.
Énergie
Cela peut être grossièrement assimilé au concept. Une communication fondée sur la confiance et l’accord est peu gourmande en énergie. Activités conjointes n'exige pas que les participants montrent tout ce dont ils sont capables. Lorsque deux personnes se heurtent, une motivation interne supplémentaire apparaît, ce qui permet d'atteindre l'objectif plus rapidement, pas nécessairement de nature personnelle. devrait toujours être un peu.
Par exemple, la société LASER STRIKE de Voronej a une note que tout le monde peut voir. Chaque spécialiste a une norme qu'il doit compléter en un mois. Pour ceux qui sont meilleurs, il est plus élevé, pour ceux qui sont en retard, il est inférieur. Si une personne ne parvient pas à assumer ses responsabilités, elle sort de la « zone verte ». Le manager travaille avec l'employé et découvre ce qui l'empêche de travailler correctement. S'il s'agit de paresse et de refus de s'améliorer, l'entreprise l'en informera et sera obligée de lui dire au revoir. La période probatoire va commencer.
Photo de la formation de Vladimir Khmelev dans une entreprise de commerce et de production de matériaux de construction.
Une personne qui s’y accroche et ne veut pas la perdre sera d’abord offensée par son patron parce qu’il a cessé de croire en lui. Il peut discuter avec ses collègues des erreurs du manager, mais un moteur interne commencera alors à fonctionner. Il ne sera pas lié par une promotion. Seulement le désir de se prouver que les reproches étaient injustes et infondés.
Développement
Le conflit est un système dans lequel la charge énergétique reste toujours au même niveau. Les parties se mettent la pression car le résultat final est important pour elles. Si un participant veut mettre fin à la confrontation et soulager la pression, il sera immédiatement vaincu. Il s’agit d’un scénario indésirable et peu rentable. Vous ne pouvez pas reculer, mais vous pouvez vous améliorer. Dès que la pression d'un sujet s'intensifie, l'autre, pour y faire face, est obligé d'inventer quelque chose de nouveau et d'obtenir un avantage temporaire. Le système se développe plus rapidement s’il s’agit d’une confrontation qui ne peut être perdue.
Les autres fonctions positives du conflit comprennent :
- Soulager les tensions entre adversaires.
- Fournir une aide à la réévaluation des valeurs et normes antérieures.
La liste des fonctions destructrices est prévisible :
- Insatisfaction.
- Fin de la coopération, perturbation du système de communication.
- Une hostilité mutuelle croissante.
- Ambiance négative dans l'équipe.
- Changement d'orientation : les participants s'inquiètent de leur victoire, oubliant la cause commune.
Conflits dans le segment B2B
Photo de la formation de Vladimir Khmelev dans la plus grande banque du pays.
Les raisons de leur apparition peuvent être différentes : le manager a négligé, le fournisseur a échoué, il a été rattrapé. Pour sortir gagnant d'une telle situation et ne pas perdre de client, il faut connaître la situation générale et la moderniser en se concentrant sur la situation spécifique.
Il se compose de 5 étapes :
- Clarifier la situation. S'il commence à crier au téléphone pour vous dire à quel point vous avez mal fait, laissez-le parler. Commencez ensuite à poser des questions avec soin. Découvrez à quoi la négativité est associée. Pendant que le flux de conscience circule, vous pouvez « donner votre accord » un peu.
- Regret et compréhension. Le client doit sentir que vous êtes à ses côtés.
- Opinion de la contrepartie. Demandez quelles options il voit pour résoudre le problème. Très probablement, ce sera quelque chose d’irréaliste, quelque chose que vous ne pouvez pas faire. Par exemple, il demande à livrer une livraison de marchandises tout de suite, mais elle n'est pas dans l'entrepôt, le fournisseur vous a laissé tomber.
- Refus et alternative. Exprimez doucement qu'il est impossible de répondre aux demandes pour le moment, mais vous pouvez proposer une autre solution : « Il n'y a pas eu de tels précédents auparavant, nous sommes vraiment désolés, mais... Mais... ».
Types de conflits sur le marché du travail : pourquoi ils surviennent
- Interpersonnel. Généralement limité à la confrontation entre deux personnes, mais peut atteindre le niveau intergroupe. La raison réside dans la réticence des employés à s'améliorer, à s'adapter aux exigences d'une organisation en développement rapide, dans les différences de systèmes de valeurs et de lignes directrices, dans les différences de postes et dans la peur de perdre leur statut.
- Intergroupe. Se pose entre services, au sein de groupes collectifs en raison des différences dans les tâches assignées, du désir de se démarquer, d'âges différents, statut social et une communication frustrée.
- Entre l'individu et le groupe. Le plus souvent, cela se produit du fait qu'une personne s'oppose délibérément au groupe ou, par devoir, se retrouve du côté opposé (chef de service - subordonnés). Une autre option est que l'équipe rejette la personne et qu'elle ne puisse pas s'y intégrer.
Photo de la formation de Vladimir Khmelev dans la plus grande banque du pays.
Il y a des conflits :
- Court terme et long terme. Certains durent des années, d’autres une journée.
- Subjectif et objectif. Les premiers naissent spontanément, les seconds mûrissent.
- Ouvert et caché. Connu de la direction et inconnu.
Analyse des conflits typiques sur le marché du travail : les principales causes et les moyens les plus bénéfiques pour les résoudre
Il y a 2 niveaux :
- Salles de négociation. Il y a une lutte pour une ressource non partagée : la position, le territoire d’influence et la part de marché. C'est l'option la plus populaire, pratique pour le leader et les participants à la confrontation, car elle a du contenu. Elle ne repose pas sur des qualités personnelles, mais sur un objet précis. Si l’on nous demandait de décrire le conflit le plus typique dans une équipe, nous donnerions l’exemple d’une des salles de négociation. Il est plus facile de passer de ce type de dialogue à un dialogue constructif. Il y a toujours une solution. Si vous ne soutenez pas l’opposition de l’extérieur et ne la résolvez pas, l’action risque de s’estomper ou de passer à un nouveau niveau.
- Personnel. C'est un conflit d'opinions. La ressource passe à la trappe. Les employés oublient où tout a commencé. Prouver que vous avez raison est plus important que d’obtenir un poste. Un spécialiste peut céder son poste à un collègue afin de convaincre les autres de la véracité de ses propos. Ces combats ne disparaissent pas d’eux-mêmes. Ils n'ont pas accès à un dialogue constructif, mais des actions compétentes de la part du manager peuvent les ramener au niveau des négociations - les ramener à la lutte pour les ressources. Mais ils peuvent entrer en guerre – tous les moyens sont bons.
Photo de la formation de Vladimir Khmelev dans une entreprise de commerce et de production de cornichons et de fermentations.
Les conflits du travail sont socialement déterminés. Il y a trois raisons à leur apparition :
- Répartition des responsabilités.
- Une information perçue différemment par les parties.
- Pouvoir.
Le stress est le facteur le plus important. Les spécialistes du comportement organisationnel doivent être capables de le gérer - de mener des activités visant à aider les salariés à surmonter les conséquences du surmenage et du stress constant. Prévention des conflits et mesures de prévention qui soulageront le stress émotionnel dans collectif de travail:
- Accompagnement social. Cela signifie non seulement l'aide d'un psychologue à temps plein, mais aussi la volonté du chef de département de défendre ses subordonnés devant ses supérieurs et d'approfondir ses problèmes personnels. L'entreprise doit disposer d'un système de feedback émotionnel.
- Réaliser des formations psychologiques. Des spécialistes invités aident l'équipe à soulager le stress psychologique et à réaliser des séances de relaxation.
Photo de la formation de Vladimir Khmelev dans la plus grande banque du pays.
- Programmes de bien-être. En règle générale, il s’agit d’abonnements d’entreprise. L'entreprise offre au personnel des accès gratuits à la salle de sport, à la piscine et au yoga.
Conflits internes dans l'équipe de travail : qui est qui
Types de personnalité conflictuelle : classification classique
- Démonstratif. Je suis convaincu que j'ai raison. Aime l'attention des autres. Guidé par des sympathies personnelles. Émotionnel et débridé. Il improvise plus souvent qu'il ne le prévoit. S'adapte facilement aux nouvelles conditions. Il ne s’estime pas coupable, même s’il en a été l’instigateur.
- Rigide. Têtu avec une grande estime de soi. Ambitieux et sans cérémonie. Peut être impoli, exprime directement son point de vue. Les encouragements sont pris pour acquis. Sens accru de la justice.
- Ingouvernable. Changement d'humeur rapide. Émotivité, impulsivité. Ils ne savent pas comment se contrôler. Même s’il a fait quelque chose de mal et qu’il le sait, il essaiera de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre.
- Ultra-précis. Il est trop exigeant envers lui-même et envers les autres, c'est pourquoi il est souvent en sous stress. Il est difficile de communiquer avec des gens qui aiment leur travail. Ne montre pas d'émotions, garde tous les griefs pour lui.
- Sans conflit. S'évalue à travers les opinions des autres. N'aime pas discuter. Il ne sait pas comment défendre son innocence. Esclave et facilement blessé. Prend trop de travail parce qu’elle ne sait pas comment refuser ou dire non. Il accepte les critiques avec douleur et accepte les éloges avec enthousiasme, mais oublie rapidement le premier et le second.
Photo prise par Vladimir Khmelev lors de la formation des managers de la plus grande banque du pays.
La théorie d'Eric Berne
Il a écrit un livre, People Who Play Games et Games People Play, dans lequel il divise les gens en trois états émotionnels :
- Mère. Il s'agit d'une personne qui veut inconsciemment contrôler les autres : elle exige, punit, ne donne pas la possibilité de choisir. Ces qualités se manifestent particulièrement clairement s'il occupe une position de leader. Guidé par les émotions, souvent subjectives, il a son propre point de vue et le défendra jusqu'au bout. Il est presque impossible de changer d'avis : il a sa propre idéologie, à laquelle il adhère. Ces employés ont un sens développé des responsabilités. Nous sommes prêts à tout moment à le prendre sur nous, à le retirer à une autre personne, à la « couvrir ».
- Adulte. Il analyse, planifie, pense avec des faits. Objectif. Peut changer de point de vue en se concentrant sur les nouvelles informations reçues de sources fiables.
- Enfant. Guidé par les émotions. Dépendant et motivé. Il tombe facilement sous l'influence des autres et change de position. A tendance à ignorer toute responsabilité.
S'il y a 2 « parents », les évaluations sont échangées. S’ils coïncident, les gens parviennent à un accord. Lorsque les estimations diffèrent, de longues querelles éclatent. Comme ce type de personnalité n’est pas enclin à changer de point de vue, il ne peut pas parvenir seul à un compromis. Une intervention extérieure est nécessaire. De plus, même si le leader trouve une solution au problème, chacun des partis restera sur ses positions.
Une rencontre entre deux « adultes » implique un échange de faits. Chacun des communicateurs peut changer d'avis sous l'influence d'arguments raisonnables. Les collisions conduisent rarement à des contradictions, et même si elles surviennent, le problème se résout rapidement.
Les « enfants » ne sont pas en conflit les uns avec les autres. L’échange d’émotions est de courte durée et irrationnel, de sorte que même les rencontres négatives sont rapidement oubliées.
Les relations entre « parents » et « enfants » se construisent selon deux axes : refus inconditionnel d’accéder aux exigences ou soumission totale. Les confrontations sont rares : la raison en est la désobéissance à la « volonté parentale ».
Les « adultes » se disputent rarement ouvertement avec les « enfants » et les « parents », mais des malentendus sont possibles.
Les adultes sont capables de jouer tous ces rôles ! C'est pourquoi tous les conflits peuvent être surmontés, et la manière d'y parvenir dans la pratique est discutée en détail lors des formations de Vladimir Khmelev.
Photo prise par Vladimir Khmelev lors d’une formation destinée aux managers d’une grande compagnie pétrolière.
Phases de conflit et indicateurs de transition d'une phase à l'autre
Ils sont cycliques. La récession pourrait entrer dans sa phase initiale, et tout recommencerait :
- Initial. Les ennuis se préparent. Les participants se rendent compte de sa présence, se divisent en groupes, étudient les intentions de chacun et expriment leurs souhaits. Si le leader se comporte correctement, dans 92 % des cas, la contradiction sera résolue à ce stade.
- augmenter. Affrontement ouvert. Dans 50 % des cas, la situation peut être résolue à ce stade.
- Culminer. Climax, le point culminant de l’intensité émotionnelle. C’est le pire moment pour faire appel à la logique et à la raison : les participants sont submergés d’émotions et ne répondent pas aux suggestions constructives.
- Récession. Résolution, trêve ou impasse.
Photo prise par Vladimir Khmelev lors de la formation des managers de la plus grande entreprise de télécommunications du pays.
Comment prévenir les conflits au sein d'une équipe : exemples de moyens de les surmonter et recherche compétente de moyens de résoudre la situation
Le leader doit les prédire - faire des hypothèses éclairées sur le sujet du différend, le lieu, l'heure, les participants et conséquences possibles. S'il fait tout correctement, la confrontation sera évitée. Pour ce faire, il est nécessaire de créer des conditions organisationnelles et socio-psychologiques qui élimineront l'émergence de contradictions au sein de l'équipe.
Gérer les conflits et le stress dans une équipe de travail est une intervention consciente dans une situation afin d'influencer le processus.
Stratégies pour y parvenir :
- De construction. Définissez clairement les responsabilités de chaque employé, fixez des délais pour terminer le travail et répartissez les ressources.
- Mécanismes de coordination. La direction établit un tableau des pouvoirs. Si une situation conflictuelle survient, elle est résolue par une personne supérieure.
- Système de récompense. Les fonctions de gestion incluent la lutte contre les contradictions entre les salariés de l'entreprise, des services, des groupes, et cette activité est motivée par des primes ou d'autres méthodes d'encouragement.
- Objectifs globaux de l'organisation. Fixez-vous de tels objectifs supra-systémiques, dont la réalisation satisfera tous les participants.
Les options suivantes sont utilisées pour résoudre les conflits au sein d'une équipe :
- Évasion. Ils essaient de ne pas allumer de feu.
- Lissage. Ils ferment les yeux sur les problèmes.
- Compulsion. Plus point fort oblige l'adversaire à concéder.
- Compromis. Les participants essaient de trouver une option qui convient à tout le monde.
Photo de la formation de Vladimir Khmelev sur la gestion du changement dans le commerce et la production entreprise de meublesà l'échelle fédérale.
Ces options sont inefficaces car elles tentent d’éliminer les conséquences de la querelle et non sa cause. Nous proposons un algorithme général pour résoudre le problème :
- Rassemblez les faits. Découvrez son histoire, consultez la liste des personnages, leurs motivations et leurs objectifs.
- Identifiez le problème qui a causé la contradiction.
- Déterminez où chaque côté a raison et tort.
- Considérez les scénarios les meilleurs, les pires et les plus probables.
- Proposez plusieurs solutions.Écoutez les suggestions des participants. Le leader doit considérer objectivement les avantages et les inconvénients de chaque modèle de comportement.
- Impliquer des tiers. Les employés désintéressés peuvent suggérer la solution la plus rentable qui n'est pas venue à l'esprit des personnes intéressées.
- Résolvez le problème. Mettre en œuvre la décision prise lors des étapes précédentes.
Photo d'une formation sur la gestion du changement dans une entreprise de commerce et de fabrication de meubles à l'échelle fédérale.
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Les relations au sein d’une équipe ne se développent pas toujours comme le souhaiteraient les salariés et leurs managers. Nous sommes tous différents, avec nos propres caractères et habitudes, nous avons notre propre vision de la vie et du travail et, malheureusement, nous ne savons pas toujours comment négocier les uns avec les autres ou séparer les relations personnelles et professionnelles. Et par conséquent, les désaccords qui surviennent au sein de l'équipe de travail sont une donnée qui doit être acceptée et apprise pour résoudre les situations conflictuelles afin que l'efficacité de l'unité ne diminue pas.
Types de conflits
Un conflit est une confrontation, un choc d'intérêts de deux parties opposées, et pas toujours ouvertement. C'est pourquoi, en psychologie, il existe le concept de conflit latent ou caché, qui existe déjà, mais qui n'est pas encore entré dans la phase de confrontation ouverte.
La classification des conflits est vaste.
Par exemple, selon le nombre de participants, ils peuvent être répartis en :
- intrapersonnel, lorsqu'une personne est en conflit avec elle-même ;
- interpersonnel, dans lequel il y a deux participants, par exemple deux salariés, ou un salarié et lui ;
- un conflit entre une personne et un groupe de personnes, par exemple, un patron peut entrer en conflit avec toute l'équipe à la fois ;
- entre un employé et l'organisation dans son ensemble, si des conflits de travail surviennent dans lesquels les employés peuvent faire valoir leurs droits auprès de l'organisation dans laquelle ils travaillent ;
- entre plusieurs groupes, par exemple, les employés des entrepôts se disputent avec les directeurs commerciaux.
Selon leur orientation, les conflits qui surgissent au sein de l'équipe de travail sont :
- horizontal, qui impliquent des salariés de même statut officiel qui ne se rapportent pas les uns aux autres : un comptable et un ou plusieurs responsables d'un même service ;
- verticale, dont les participants sont des managers et leurs subordonnés ;
- mixte, lorsque des employés qui ne sont pas sous leur subordination peuvent également entrer en confrontation, par exemple, le logisticien d'une entreprise peut entrer en conflit avec le chef du service commercial.
Selon la source d'occurrence, ils sont divisés en :
- objectif et subjectif;
- conflits professionnels et personnels.
Par durée :
- à court terme;
- prolongé, de longue durée.
Et enfin, sur la base des résultats, les conflits au sein de l'équipe sont divisés en :
- destructeur, destructeur, puisque les parties n'ont pas réussi à parvenir à une solution positive et qu'aucun des participants n'a rien gagné à la suite de la collision ;
- positif et constructif, puisque le résultat du conflit est des changements positifs dans le travail de l'unité ou de l'ensemble de l'organisation dans son ensemble.
Situations de conflit : causes d'occurrence
Comprendre la cause du désaccord est la première étape pour le résoudre. Chacun formule les raisons à sa manière, mais en fait, si toutes les options sont regroupées, il s'avère que leur diversité se réduira à un petit nombre d'options.
Les principales causes de conflits dans une équipe peuvent être regroupés en trois groupes principaux.
- Organisation des processus de travail.
- Caractéristiques du développement des relations humaines entre les salariés.
- Caractéristiques personnelles des employés
L'organisation en tant que mécanisme de gestion des processus
L'organisation du travail dans une entreprise est un processus complexe qui détermine la clarté et l'organisation des interactions entre les employés et les services.
La présence de règles de travail, d'exigences spécifiques pour les résultats attendus et de critères d'évaluation de ces résultats réduit la probabilité que des situations controversées surviennent.
Moins il y a de règles dans une entreprise et des exigences formalisées, plus il y a de confusion et les raisons pour lesquelles les employés se heurtent.
Par exemple, le manque descriptions de poste conduit au fait que les managers et les subordonnés ne peuvent pas s'entendre sur qui doit faire quoi, de quoi les employés sont responsables, de quels droits ils ont et dans quelle mesure le patron a le droit d'exiger qu'ils exercent leurs fonctions. Des critères vaguement définis pour l'évaluation du travail et les règles peu claires qui en découlent pour le calcul des primes et des primes conduisent à des conflits sur l'équité des salaires.
Au travail, les employés accomplissent non seulement leurs tâches professionnelles, ils sont des personnes vivantes à qui il ne peut être interdit de communiquer sur des sujets non professionnels ni d'avoir leurs propres opinions personnelles les unes sur les autres.
C'est pourquoi peut survenir en raison de désaccords dans l’évaluation d’événements survenant en dehors de l’espace de travail: attitude envers les enfants, opinions politiques, passe-temps en dehors du travail. Y compris le manque de sympathie personnelle des collègues les uns envers les autres peut provoquer des discordes sur le lieu de travail.
Par exemple, quelqu'un considère son collègue comme une personne irresponsable ou insuffisamment instruite, ce qui peut entraîner des conflits lors de l'exécution de tâches de travail ensemble.
Soyons personnels
Caractéristiques personnelles des employés - raison commune, selon lequel un conflit entre travailleurs peut survenir à tout moment.
Cela arrive particulièrement souvent si les gens ne savent pas contrôler leurs émotions. Lorsqu’ils discutent formellement d’une situation de travail, ils peuvent avoir tout à fait raison dans leur évaluation de celle-ci, mais ils peuvent être trop émotifs. Un leader, dans son discours colérique, se tourne vers les cris ou les insultes, ce qui n'est hélas pas si rare. Certains salariés peuvent être : agressifs, curieux, sans vergogne. Mais les employés les plus difficiles sont ceux qui ont des conflits - c'est un trait de personnalité qui se manifeste constamment ; eux-mêmes, par leur comportement, provoquent un conflit avec leurs collègues et sont en constante confrontation avec eux.
Conséquences des conflits au travail
Quoi les conflits ont impact négatif travailler pour l'entreprise, c'est un fait avéré. Les employés qui ne savent pas comment s’y prendre ne peuvent pas accomplir leur tâche efficacement et leur comportement leur rappelle les personnages de la fable de Krylov sur le cygne, l’écrevisse et le brochet. Dans ce cas, il n'est pas nécessaire de parler de résultat qualitatif. En conséquence, l'entreprise peut ne pas atteindre ses objectifs et atteindre indicateurs nécessaires, les salariés peuvent quitter l'entreprise et l'image de l'entreprise en tant qu'employeur peut même être ternie.
Mais certains conflits peuvent réellement changer la situation du travail meilleur côté et même accélérer le développement de l'organisation. Si des collègues d'une entreprise se disputent constamment au sujet de leurs responsabilités, alors le développement des processus métiers de l’organisation avec la définition des pouvoirs, des droits et des responsabilités des salariés, la spécification de leurs fonctionnalités modifieront considérablement la qualité du travail de l’entreprise.
La psychologie humaine est telle que le stress émotionnel qui s'accumule à mesure que nous développons situation controversée dans l'équipe, doit s'en sortir. Si les employés manifestent leurs émotions négatives, une libération émotionnelle se produit, qui peut être attribuée à aspects positifs conflit.
Voies et méthodes de solution situations de conflit dans l'équipe Il y a plusieurs moyens efficaces gérer une situation de conflit. Ils peuvent être divisés en deux catégories : structurels et interpersonnels.
Méthodes structurelles :
Clarification des exigences du poste. Des paramètres tels que le niveau de résultats à atteindre, qui fournit et qui reçoit diverses informations, le système d'autorité et de responsabilité et des politiques, procédures et pratiques clairement définies doivent être mentionnés ici. De plus, le manager clarifie ces questions non pas pour lui-même, mais pour que ses subordonnés comprennent bien ce qu'on attend d'eux dans une situation particulière.
Mécanismes de coordination et d’intégration. L’un des mécanismes les plus courants est la chaîne de commandement. L'établissement d'une hiérarchie d'autorité rationalise l'interaction des personnes, la prise de décision et les flux d'informations au sein de l'organisation. Le principe de l'unité de commandement facilite le recours à la hiérarchie pour gérer une situation conflictuelle, car le subordonné sait à quelles décisions il doit obéir. Les outils d'intégration tels que la hiérarchie de gestion, le recours à des services interfonctionnels, des groupes transversaux, des groupes de travail et des réunions interministérielles sont très utiles dans la gestion des situations conflictuelles. Objectifs complets à l’échelle de l’organisation. La mise en œuvre efficace de ces objectifs nécessite les efforts conjoints de deux ou plusieurs employés, groupes ou départements. L’idée derrière ces objectifs supérieurs est d’orienter les efforts de tous les participants pour atteindre un objectif commun. Structure du système de récompense. Les récompenses peuvent être utilisées comme méthode de gestion des situations de conflit, en influençant le comportement des gens pour éviter des conséquences dysfonctionnelles. Les personnes qui contribuent à la réalisation des objectifs intégrés à l'échelle de l'organisation, aident d'autres groupes de l'organisation et tentent d'aborder le problème de manière globale devraient être récompensées par de la gratitude, des primes, de la reconnaissance ou des promotions. Il est tout aussi important que le système de récompense ne récompense pas les comportements non constructifs de la part d’individus ou de groupes.
Styles de résolution des conflits interpersonnels :
Évasion. Ce style implique qu'une personne essaie d'éviter les conflits.
Lissage. Le « Plus doux » s’efforce de ne pas laisser échapper de signes de conflit et d’amertume, faisant appel au besoin de solidarité.
Compulsion. Dans ce style, les tentatives visant à forcer les gens à accepter leur point de vue à tout prix prédominent. Celui qui essaie de faire cela ne s’intéresse pas aux opinions des autres. Ce style peut être efficace dans les situations où le leader a un pouvoir important sur ses subordonnés. L'inconvénient de la coercition est qu'elle supprime l'initiative des subordonnés, ce qui crée une plus grande probabilité que tous les facteurs importants ne soient pas pris en compte, puisqu'un seul point de vue. est présenté.
Compromis. Ce style se caractérise par l'acceptation du point de vue de l'autre partie, mais seulement dans une certaine mesure. La capacité de faire des compromis est très appréciée dans les situations de gestion, car cela minimise la mauvaise volonté et permet en partie de résoudre rapidement le conflit à la satisfaction des deux parties. Cependant, son utilisation sur stade précoce conflit survenu à propos décision importante, peut interférer avec le diagnostic du problème et réduire le temps nécessaire pour trouver des alternatives.
Résoudre le problème. Ce style est une reconnaissance des divergences d'opinions et une volonté de s'engager avec d'autres points de vue afin de comprendre les causes du conflit et de trouver un plan d'action acceptable pour toutes les parties. Celui qui utilise ce style ne cherche pas à atteindre son objectif aux dépens des autres, mais cherche plutôt à atteindre son objectif. meilleure option résolution de conflits
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* L'intérêt des dirigeants des organisations étudiées pour les résultats de ces travaux confirme la valeur pratique de la méthodologie proposée.
Les principales causes de conflits au travail
Il est très important de déterminer les causes du conflit ; les connaissant (les causes), il est plus facile de prendre des mesures spécifiques pour prévenir les conséquences destructrices du conflit, qui à leur tour peuvent être irréversibles.
Si l'on considère les causes des conflits qui surgissent dans le collectif de travail, on pourrait alors les présenter conditionnellement sous la forme de trois groupes principaux de causes. Une telle liste a été proposée par un spécialiste dans le domaine de la gestion du personnel R.L. Krichevsky.
Premièrement, ce sont les raisons générées par le processus de travail.
Deuxièmement, ce sont des raisons causées par les caractéristiques psychologiques des relations humaines.
Troisièmement, ce sont des raisons ancrées dans l’identité personnelle des membres de l’équipe.
Il peut également y avoir des raisons dues à situation économique membres de l'équipe associés à leur niveau matériel, ce qui est très important dans nos vies.
Ainsi, le premier groupe de raisons générées par le processus de travail est la principale source de situations conflictuelles pour de nombreux collectifs de travail.
1. Les principaux facteurs du premier groupe de raisons comprennent :
a) relation technologique directe entre les travailleurs, lorsque les actions de l'un d'eux influencent les actions de l'autre ;
b) transfert de problèmes dont la solution doit aller verticalement au niveau horizontal des relations. Autrement dit, des problèmes dont la solution dépend du manager peuvent provoquer des conflits entre les employés ordinaires ;
c) manquement à l'exercice des responsabilités fonctionnelles dans le système « leadership-subordination ». Ce facteur peut être dû à une mauvaise exécution de leurs fonctions par les subordonnés ou à l'incapacité du manager à fournir aux subordonnés les conditions de leurs activités réussies.
Deuxièmement, les conflits au sein de l'équipe de travail peuvent être causés par des facteurs qui empêchent les personnes d'atteindre des objectifs secondaires. activité de travail- des revenus suffisamment élevés, des conditions de travail et de repos favorables. Ce groupe de facteurs comprend :
a) la relation entre les employés, dans laquelle la réalisation des objectifs par l'un dépend des autres membres de l'équipe ;
b) l'incapacité de la direction à résoudre un certain nombre de problèmes organisationnels, ce qui peut entraîner une aggravation entre les personnes situées à l'horizon organisationnel ;
c) des perturbations fonctionnelles dans le système « leadership-subordination » qui empêchent la réalisation des objectifs personnels tant par le manager que par ses subordonnés.
Troisièmement, les conflits qui surviennent dans le processus de mise en œuvre des activités de travail sont souvent générés par l'incohérence des actions acceptées dans l'équipe avec les normes et valeurs de la vie personne. Cela inclut également les incohérences de rôle dans le système « manager - subordonné » lorsque, par exemple, il existe un écart entre les attentes communes au sein de l'équipe concernant le comportement des personnes occupant certains postes. postes de direction avec leurs actions réelles.
Cette dernière raison est principalement due à la description pas toujours réussie des fonctions du personnel. En conséquence, les employés peuvent avoir une idée fausse sur qui est responsable de quoi et de ce qu’ils font.
Il n'existe pas de liste exhaustive des raisons qui provoquent des conflits. De nombreux problèmes sont spécifiques à différentes équipes.
2. Le deuxième groupe de causes de conflits interpersonnels est celui provoqué par les caractéristiques psychologiques des relations humaines. L’exemple le plus typique de ce type de caractéristiques est celui des goûts et des aversions mutuels des personnes, conduisant à leur compatibilité ou incompatibilité. Ce facteur, à première vue assez insignifiant, peut avoir des conséquences importantes pour l’ensemble de l’équipe.
Il existe d'autres raisons possibles au conflit :
a) une atmosphère psychologique défavorable dans l'équipe (elle peut être provoquée par la formation de groupements « opposés » d'employés associés à des différences culturelles, esthétiques, religieuses, professionnelles et autres entre les personnes, des actions incorrectes du manager, etc.) ;
b) une mauvaise communication psychologique, qui se produit lorsque les employés ne veulent pas comprendre et prendre en compte les intentions et les états de chacun et prendre en compte les besoins des autres membres de l’équipe ;
c) cela peut inclure une autre raison, qui appartient également à la catégorie psychologique. Il faut ici utiliser le concept de territorialité, qui implique l'occupation par un individu ou un groupe d'un certain espace et l'établissement d'un contrôle sur celui-ci et sur les objets ou objets situés dans cet espace.
Nous rencontrons souvent des manifestations de territorialité dans la vie quotidienne, y compris au travail.
3. Les facteurs ancrés dans l’identité personnelle des membres de l’équipe comprennent d’éventuelles caractéristiques personnelles pouvant conduire à une situation conflictuelle. Incapacité à contrôler les siens état émotionnel, faible niveau d'estime de soi, agressivité, anxiété accrue, manque de communication, adhésion excessive aux principes. Certains chercheurs notent qu'avec l'âge, le nombre de conflits provoqués par des problèmes d'adaptation des travailleurs au collectif de travail (violations discipline du travail, etc.). Dans le même temps, les facteurs qui aggravent la situation de conflit peuvent inclure des crises personnelles, qui peuvent être « planifiées », ou liées à l'âge et « non planifiées », associées à divers chocs, tels que le divorce, le décès. un être cher etc.
Conflit intrapersonnel. Crise
"Les crises (selon Reiter et Strotzk) sont des événements à l'issue incertaine et associés à un risque de pertes." Une crise est l'état interne d'une personne qui se trouve dans une situation sans issue, de son point de vue, ce qui, à son tour, a conduit à une très forte violation de son état interne. Une crise peut provoquer un conflit personnel interne profond, tout comme un conflit personnel interne peut conduire à une crise, une situation dans laquelle une action immédiate de l'extérieur est requise avec la participation de quelqu'un afin d'éviter tout risque de blessure ou même de mort. Selon la méthodologie proposée par l'Association russe d'assistance psychologique d'urgence téléphonique, il existe les principaux types de crises :
1. Crises de développement./Nécessite un soutien et des méthodes spéciales/.
2. Crise de privation./Fait référence à la perte d'une personne. La réaction à la perte est particulièrement difficile lorsque la relation avec la personne ou avec elle-même était particulièrement mauvaise.
3. Situationnel./Perte de tout sauf d'une personne/.
4. Crise d'intégrité./Menace pour les objectifs ou le système de valeurs. Particulièrement difficile à identifier. Habituellement, lors d’une telle crise, les gens se tournent souvent vers des amis ou des proches plutôt que vers des psychothérapeutes.
5. Danger./Perte, danger ou contestation d'une compétition/.
6. Vulnérabilité./Pendant cette crise, différentes manières qui peut aider à faire face à la situation/.
Dans toute entreprise dont l'équipe d'employés est composée de plusieurs personnes, des conflits surviennent tôt ou tard, qui sont l'un des principaux ennemis d'un travail efficace. La tâche d'un manager compétent est de réduire au minimum le nombre de conflits et de résoudre tous les litiges le plus rapidement possible.
Le manager doit considérer objectivement les conflits entre salariés, ne pas se précipiter pour prendre parti et ne pas montrer ses propres émotions.
Ce serait une grave erreur de « fermer les yeux » sur un différend qui a surgi et de remettre à plus tard sa résolution.
Un certain nombre de facteurs pouvant être d'origine interne ou externe conduisent à l'émergence de désaccords au sein d'une équipe. Par exemple, des conflits entre employés peuvent survenir à la fois en raison des méthodes de résolution des problèmes de production et, par exemple, en raison de différentes opinions politiques, ce qui est particulièrement important à l'heure actuelle.
Il existe toute une théorie qui étudie les conflits, selon laquelle on distingue les types suivants :
— Les désaccords concernant la réalisation des objectifs généraux de l'entreprise ;
— Obstacles à la réalisation des objectifs personnels des employés individuels. Ce évolution de carrière, incorrect, du point de vue des parties au conflit, de la répartition des tâches, etc. ;
— Conflits basés sur l'hostilité personnelle et le rejet des normes de comportement de certains membres de l'équipe par d'autres.
Les méthodes de résolution des conflits au sein d'une équipe sont également bien connues. Il s'agit d'éviter les conflits, d'apaiser, de faire des compromis et de recourir à la coercition.
La plupart des managers résolvent les litiges précisément par la coercition, obligeant durement l'une des parties à accepter l'avis de l'autre sous la forme d'une ordonnance et sans aucune argumentation. D’une part, cela supprime réellement les manifestations extérieures du conflit. Mais, d’un autre côté, cela transforme la relation entre les participants dans la catégorie d’une « bombe à retardement ».
Les actions d'un manager en cas de conflit au sein d'une équipe doivent être fondées sur l'objectivité et l'écoute de la position de chacun. Dans le cas où le différend qui surgit serait de nature constructive, il est nécessaire de rechercher une solution qui conviendrait plus ou moins à chacune des parties.
Il est plus facile de prévenir tout conflit à l'avance. Ceci est facilité par le style de leadership et l'introduction de l'éthique d'entreprise, qui empêche au mieux l'émergence de conflits personnels non liés à l'activité professionnelle directe.
Actions d'un leader en cas de conflit dans une équipe
Ayez une conversation honnête en tête-à-tête avec chaque partie
Parlez diplomatiquement avec chacune des parties et assurez-vous de le faire individuellement. Écoutez les revendications, les griefs, l’histoire du conflit et évitez d’exprimer votre évaluation de ce qui s’est passé.
Essayez de lisser les angles vifs, faites ressortir situation stressante, normaliser l'état psycho-émotionnel de l'employé et passer à d'autres sujets.
Recherchez les motivations des deux côtés
Essayez de comprendre les motivations de chaque partie. Mettez-vous à la place de vos collègues et réfléchissez à ce qui aurait pu devenir la véritable cause de l'infraction.
Faire preuve de gentillesse et d’empathie
L'un des plus simples et moyens efficaces soulager les tensions - faire preuve de gentillesse et de compréhension mutuelle envers vos collègues. Par conséquent, essayez d'être amical avec chaque partie du conflit, surtout si le conflit se déroule devant toute l'équipe.
Soyez ouvert à la communication avec vos collègues
Vos collaborateurs doivent avoir confiance en vous, car ils peuvent toujours vous parler des sujets et des problèmes qui les concernent, et ne pas les garder pour eux. Chaque employé doit être assuré que vous préserverez la confidentialité de ses informations personnelles.
N'ajoutez pas d'huile sur le feu du conflit
Évitez les comportements qui alimenteront davantage les sentiments de ressentiment et d’hostilité chez les employés. Aucune déclaration sur les participants au conflit devant l'équipe. Ne discutez pas de l’identité des parties au conflit avec d’autres collègues.
Arrêtez la propagation des potins et des rumeurs
Le plus souvent, les conflits surviennent sur des bases émotionnelles, lorsque les émotions prennent le pas sur la logique. Par conséquent, les femmes sont plus souvent exposées à des conflits ouverts, car elles sont plus émotives. Si, pour une raison quelconque, le conflit n'a pas été entièrement résolu, il peut alors se transformer en douceur en une propagation de commérages et d'intrigues. Par conséquent, résolvez les situations de conflit le plus tôt et le plus rapidement possible. Identifiez les sources de diffusion d’informations compromettantes et parlez-leur.
Analysez-vous et les circonstances
Vous devez assumer la responsabilité des conflits au sein de votre équipe. Analyser les situations conflictuelles, adapter votre style de management, rechercher approche individuelleà vos subordonnés et collègues.