Pourquoi dans monde moderne Surchargés de petits problèmes, il nous devient de plus en plus difficile de prendre des décisions - et de savoir comment gérer la fatigue afin d'avoir du temps pour quelque chose de vraiment important. Vous connaissez probablement déjà les règles de base : planifier davantage (pour ne pas avoir à vous soucier chaque soir d'aller ou non à la salle de sport), aborder les questions importantes avec un esprit neuf et l'estomac plein, et si le choix est pas très important, mais vous ne voulez pas perdre de temps, fixez-vous un délai et agissez. Voyons maintenant comment agir si vous êtes confronté à une question difficile.
Ne comptez pas trop sur les autres
Connaître l'avis des autres avant de prendre une décision importante est une pratique normale : chacun a parfois besoin d'un point de vue extérieur, surtout s'il n'est pas possible d'évaluer la situation de manière globale et objective de l'intérieur. Une autre chose est qu'en cherchant à connaître l'opinion de quelqu'un d'autre, il y a toujours un risque d'oublier propres désirs et des arguments. Aussi précieux que soient les conseils de vos amis, collègues et proches, c'est votre vie et votre propre choix - vous seul savez ce qui est le plus important pour vous dans une relation ou au travail. N'oubliez pas que la décision finale vous appartient toujours : demandez aux autres de comprendre en quoi vous pourriez être partial, mais n'oubliez pas que vous devrez vivre avec les conséquences.
De l'éditeur.
En prévision de la publication du texte suivant d'Andrey Devyatov, les éditeurs de « Changes » sont heureux de porter à l'attention de leurs lecteurs une très bonne nouvelle : un livre d'Andrei Petrovich Devyatov, publié en chinois par la maison d'édition de l'Académie des sciences sociales de la République populaire de Chine, est arrivé dans les librairies spécialisées de la République populaire de Chine et en vente dans les magasins du réseau Xinhua. « POLITIQUE DU CIEL. Pour ceux qui prennent des décisions" ("TIANYUAN ZHENGZHIXUE"). Ainsi, de facto, une reconnaissance internationale du nouvel enseignement hérétique sur la doctrine du temps et de l'Esprit développé en Russie dans le cadre de l'Académie de politique céleste a eu lieu. Les éditeurs de « Changes » adressent leurs félicitations à l'auteur.
Et maintenant nouveau texte Devyatova, lettre dédiée à la discussion le nom et l'image de la Russie aux yeux des peuples de la région Asie-Pacifique.
En soulevant la question du nom de la Russie, qui sera, l'hérétique homme politique et écrivain céleste Devyatov avait en tête la tâche pratique d'attirer l'attention du public sur le phénomène politique de la formation de l'Union eurasienne (URSS-2), cultivé par V.V. Poutine. sur la plateforme de l'EurAsEC, de l'OTSC et de l'Union douanière.
L'hymne soviétique chantait : « L'union indestructible... unie pour toujours Grande Rus'"(notez pas la Russie - Elos). La Grande Russie a désormais l'intention d'unir la nouvelle Union eurasienne. C’est précisément face à ce phénomène qu’il est temps de « corriger les noms ».
Corrigez la Horde OROS - OLOSY (voir le dernier livre de l'académicien Tikhvinsky sur l'image de la Russie aux yeux des Chinois).
Corrigez l’incident de la perte du titre « GO » au nom de la Russie libérale. Permettez-moi de rappeler aux connaisseurs des connaissances scientifiques en linguistique, méthodologie et didactique que les membres permanents du Conseil de sécurité de l'ONU : la Chine, les États-Unis, la Grande-Bretagne, la France et l'Allemagne sont tous « GO ». Mais l’Ukraine, la Russie, la Libye, la Gambie, etc. ne sont PAS des « GO » (ce sont des tribus de la périphérie, dont le destin est d’apporter à genoux des cadeaux de produits locaux à l’État du Milieu).
Corrigez le nom défectueux « lianban », qui abaisse le statut politique de la Fédération de Russie aux îles Bohémiennes.
Corrigez le nouveau nom LU SIA (RUSSIE) avec le hiéroglyphe signifiant « Eurasie sacrée » pour correspondre au futur statut de la Russie qui sera.
Réparez-le de toute urgence, avant le début de la deuxième vague de tempête de la crise mondiale.
Corrigez-le pour que le dialogue des civilisations ait commencé. La civilisation russe ne serait plus vassale de la Horde - ELOS, mais égale aux Chinois Han de la Terre du Milieu, la civilisation sacrée (LU) de l'Asie occidentale (LUSIYA).
Les connaissances scientifiques en linguistique, méthodologie et didactique doivent également être combinées avec des connaissances scientifiques en histoire, culture, économie et politique. Et pour que la Russie (Elos) dans le nouvel ordre mondial ne devienne pas vassale de la « nouvelle horde », elle devra s'appuyer non pas sur la science académique des fondements linguistiques de la langue chinoise, mais sur l'art de gagner la guerre des significations.
Et commencez par l'introduction d'un nouveau nom pour la Rus' eurasienne - LUSIA dans la combinaison « civilisation russe ».
En tout cas, je commencerai à le faire explicitement dans mes publications en chinois. Et j’exhorte ceux qui s’en soucient : « Faites comme moi ! »
Andreï Petrovitch Devyatov, directeur adjoint permanent de l'Institut de coopération stratégique russo-chinoise
10.06.11
Modern Methods est un livre sur la manière d’utiliser l’expérience historique, récente et ancienne, pour prendre des décisions politiques et ouvrir la voie d’aujourd’hui à demain. Dans des histoires de réussites et d’échecs, les auteurs proposent une technique qui, une fois devenue routinière, peut au moins protéger contre les erreurs les plus courantes. Le livre est basé sur une analyse de la pratique politique américaine, mais à mon avis, les méthodes proposées par les auteurs seront également utiles en gestion. De plus, même si les auteurs affirment qu’il ne s’agit pas d’un livre d’histoire, certains exemples donnés sont intéressants en eux-mêmes. J'ai trouvé un lien vers le livre de Morgan Jones. .
Richard Neustadt, Ernest May. Pensées modernes. Sur les bienfaits de l’histoire pour ceux qui prennent des décisions. – M. : Maison d'édition A.d Marginem, 1999. – 384 p.
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Washington est dominé par des gens qui ne veulent connaître aucune histoire et ne sont pas du tout offensés par leur ignorance ; des gens qui croient que le monde et tous ses problèmes ont renaît pour eux (depuis Hiroshima, le Vietnam, le Watergate ou même les dernières élections) et que les décisions politiques ne nécessitent qu'une justification rationnelle ou une impulsion émotionnelle, selon les préférences personnelles.
Chapitre premier. Histoire du succès
Pour le président Kennedy, la crise des missiles atteint son paroxysme le mardi 16 octobre 1962. Dans la matinée, l'assistant à la sécurité nationale, McGeorge Bundy, rapporte au président qu'un avion de reconnaissance U-2 a pris des photographies indiquant un déploiement russe à Cuba. des missiles nucléaires portée moyenne. Kennedy a immédiatement convoqué un groupe de personnes avec lesquelles il souhaitait discuter de la situation. Il s'appellera plus tard Comité exécutif du Conseil national de sécurité.
Une fois mis au travail, Kennedy et le comité exécutif ont utilisé (ou n’ont pas utilisé) les connaissances historiques d’une manière très typique. Au moins neuf fois sur dix, les débats sur un problème grave commencent par la question : que devons-nous faire ? L’histoire du sujet et le contexte sont généralement laissés de côté. Ils se tournent vers le passé (s’ils le font) uniquement pour faire des analogies, comparant la situation actuelle avec certaines des situations précédentes. Parfois, cela est fait afin d'insérer un phénomène inconnu dans un cadre familier. Parfois - pour renforcer sa position, car la référence à une situation similaire justifie généralement la solution proposée. Dans tous les autres cas, l’accent est uniquement mis sur le présent ou le futur.
Après l'intervention des membres du comité, le président John F. Kennedy prépare le terrain pour tous les débats ultérieurs du premier jour, en décrivant trois options : éliminer uniquement les missiles ; détruisez également tous les avions ; organiser une invasion.
Le frère du président, Robert Kennedy, s'est méfié dès le début de l'idée d'une frappe aérienne. Il s'est prononcé de manière assez décisive contre le bombardement synchronisé des positions de missiles et des aérodromes. "Si vous choisissez la deuxième option, vous devrez bombarder tout Cuba... Beaucoup de gens mourront et quelqu'un devra en répondre." Exprimant des doutes similaires, George Ball s'est tourné vers des analogies : "Rappelez-vous, à une époque, Pearl Harbor ne faisait que nous faire peur." Faire de tels parallèles est une chose assez typique ; mais ils sont malheureusement très imparfaits.
Le 22 octobre, le président a informé le monde des intrigues russes et a imposé une quarantaine maritime à Cuba. McNamara a noté : « Cette alternative ne semble pas très attrayante, jusqu'à ce que vous en rencontriez d'autres. » Sur forces navales Les États-Unis ont été accusés d'empêcher la livraison de nouveaux missiles à Cuba. Cela a donné à Kennedy le temps d'essayer de convaincre les Russes de retirer de l'île les missiles déjà stationnés là-bas. Mais une semaine plus tard, après avoir échoué dans cette affaire, le président est revenu à ses positions initiales. La question était encore une fois de savoir s'il fallait bombarder uniquement lance-roquettes ou soumettre les aérodromes à des frappes aériennes. Mais dès le deuxième dimanche de la crise, Khrouchtchev annonce le retrait des missiles. L’histoire est ainsi devenue une success story.
Les mesures prises par le comité exécutif indiquent une ampleur inhabituelle pour attirer et tester des analogies. Le deuxième aspect par lequel le Comité exécutif s'est écarté des modèles traditionnels a été l'attention particulière qu'il a portée à l'histoire du problème, à ses origines et à son contexte. Kennedy lui-même a joué un rôle majeur à cet égard en formant le comité exécutif. Il rassembla autour de lui des personnes qui avaient une riche pratique de communication avec Union soviétique depuis la Seconde Guerre mondiale. La troisième innovation est que Kennedy et son comité exécutif ont soumis les prémisses clés de leur raisonnement à une révision en profondeur.
Personne n’avait mesuré l’efficacité des opérations aériennes passées, mais certains membres du comité en avaient vu de nombreuses. Lovett, autrefois aviateur naval, était responsable de la composante terrestre de l'US Air Force pendant la Seconde Guerre mondiale. Ce fait a joué un rôle lorsqu’il s’est prononcé en faveur d’un blocus naval contre les raids aériens. Robert Kennedy aimait plus tard rappeler la phrase de Lovett : « La bonne décision vient généralement de l'expérience. Et l’expérience est souvent le résultat de mauvaises décisions. Dans treize jours crise des missiles De nombreux autres stéréotypes ont également été remis en cause.
Kennedy et son comité exécutif nous surprennent par la persistance avec laquelle la question est sans cesse posée : quelle est la fiabilité des prémisses sur lesquelles nous allons agir ? Kennedy et le Comité exécutif se sont montrés particulièrement intéressés par la façon dont leurs adversaires considéraient l'histoire. Selon Robert Kennedy, le président essayait constamment de se mettre à la place de Khrouchtchev.
Kennedy et le comité exécutif ont prêté une attention considérable évolution historique organisations et institutions. Kennedy lui-même a adopté une attitude similaire. Apparemment, il a ressenti avec sa peau l'habitude des grandes organisations d'aujourd'hui de se comporter exactement de la même manière qu'hier. Les soviétologues ont aidé Kennedy et son équipe à évaluer la possibilité que, du côté soviétique, les développements pourraient être déterminés moins par une intention délibérée que par une routine organisationnelle.
À la fin de la crise, Kennedy a déclaré que, selon lui, les chances qu’une guerre éclate étaient très élevées : « environ une sur trois, voire plus ». Dans le même temps, selon Robert Kennedy, le président considérait Khrouchtchev comme « un homme rationnel et intelligent qui, avec suffisamment de temps et de connaissance de nos intentions, est capable de changer de position ».
Mais nous ne considérons toujours pas cela comme l’aspect le plus important du travail du Comité exécutif. D'une manière très inhabituelle à l'heure actuelle, ses membres ne voyaient dans le problème qui les occupait qu'un des maillons d'un flux temporel qui avait commencé bien avant la crise et s'étendait dans un avenir lointain. S'éloignant de la question la plus simple - quelles actions doivent être entreprises maintenant - ils sont passés à une question plus complexe : comment nos décisions d'aujourd'hui affecteront-elles l'avenir, comment seront-elles perçues dans dix ans ou dans un siècle ? La volonté du président d'envisager la situation dans un large contexte temporel est bien illustrée par les propos adressés à son frère à propos de la Première Guerre mondiale. Il venait alors de lire le livre de Barbara Tuchman. Kennedy a déclaré : « Je ne vais pas suivre un cours qui permettrait à quelqu’un d’écrire le même genre de livre sur notre époque – quelque chose comme October Rockets. » Les scientifiques du futur devraient comprendre que nous avons fait tout ce qui était en notre pouvoir pour parvenir à la paix et que chaque pas que nous faisions était un pas vers l’ennemi.»
- un désir indomptable d'agir ;
- la dépendance à l'égard d'analogies aléatoires utilisées soit à des fins apologétiques, soit à des fins analytiques, voire les deux ;
- inattention à l'histoire du problème;
- le fait de ne pas porter un regard critique sur les prémisses sur lesquelles une décision est prise ;
- opinions stéréotypées sur les individus ou les organisations impliquées ;
- incapacité à inscrire la décision prise dans la séquence générale des événements historiques.
Chapitre trois. Des idées fausses nées d’analogies
De notre réflexion sur l’épopée coréenne – l’histoire d’une victoire perdue – nous tirons la morale suivante : la première étape de toute prise de décision devrait être d’analyser et d’identifier les moments de la situation qui appellent à l’action. Nous proposons une mini-méthode dont l'application constante, à notre avis, réduira le nombre de cas dans lesquels une étape particulière est négligée ou délibérément ignorée.
Il vous suffit de décomposer « maintenant » - la situation actuelle, en composants, en séparant Célèbre depuis Pas clair, puis les deux - de Allégué(assumé par ceux qui traitent le problème et prennent les décisions). Nous devons comprendre pourquoi dans cette situation du tout une solution est nécessaire.
Les éléments essentiels de nos rubriques - Connu, Peu clair et Supposé - sont les détails et particularités qui rendent la situation actuelle différente de la précédente, qui ne nécessitait pas d'attention. Ce type de focalisation nous protège immédiatement du désir naturel de remplacer la question « Quel est notre problème ? » avec la question "Que diable devrions-nous faire?"
Essayer de comprendre pourquoi vous devez agir dans une situation donnée aide à définir les résultats attendus. Si la situation était auparavant tout à fait tolérable, un objectif possible pourrait alors être de la ramener à son cours antérieur. Dans la pratique normale, à notre connaissance, les choses se passent souvent différemment. En discutant de ce qu’il faut faire sans comprendre pourquoi cela est nécessaire, les politiciens se fixent des objectifs erronés qui ne sont pas directement liés au problème.
Chapitre cinq. Éviter les analogies ennuyeuses
Travailler avec des analogies tient en trois mots : Stop ! Regardez autour de vous ! Écoutez ! Un simple appel à eux peut parfois remplacer une réflexion sérieuse. La première ligne de défense consiste à trier le connu, l’inconnu et le déduit. Cette démarche focalise la réflexion sur la situation actuelle. La deuxième ligne est l'identification d'analogies appropriées, plus il y en a, mieux c'est, et l'analyse Similitudes Et Différences. Ainsi, il est possible de se débarrasser des illusions inutiles.
Chapitre six. Étudier l’histoire du problème
Les chapitres précédents ont examiné les moyens par lesquels le recours aux analogies, l’utilisation la plus typique du matériel historique, peut être évité, inhibé ou étendu. Séparer le connu du flou et du supposé, ainsi que reconnaître les similitudes et les différences des analogies correspondantes, nous permet de décrire plus clairement la situation actuelle et de comprendre quel est son point culminant. Ce faisant, nous ne confondrons jamais la grippe porcine de 1976 avec la grippe espagnole de 1918. Dans ce chapitre et les suivants, nous parlerons de approche historique aux problèmes eux-mêmes, aux individus impliqués ainsi qu'aux institutions.
Il existe un certain nombre de problèmes qui doivent être identifiés avant de prendre une décision finale. Quel est notre objectif ? Que souhaitons-nous réaliser ? Par quoi voulons-nous exactement remplacer la situation actuelle ? Comprendre comment le problème est survenu et comment la situation a changé peut être extrêmement utile. Ces connaissances ne suffiront pas à elles seules à répondre aux questions posées ci-dessus. L’avenir n’est jamais exactement comme le passé. Cela ne peut tout simplement pas être ainsi. Mais c’est souvent dans les spécificités du passé que l’on peut trouver les clés des possibilités de l’avenir.
La règle de Goldberg- un scientifique et gentleman qui dirige Stop and Shop, une chaîne d'épiceries et de grands magasins discount en Nouvelle-Angleterre. Il a déclaré : « Quand un manager vient me voir, je ne lui demande pas : « Quel est le problème ? Je dis : « Racontez-moi tout depuis le début. » De cette façon, je découvre quelle est la véritable difficulté.
Lorsqu'on étudie l'histoire d'une question, il vaut la peine de noter sur un morceau de papier les dates associées à l'événement qui nous intéresse. Puisque les gens d’affaires sont souvent trop paresseux pour se plonger trop profondément dans le passé, nous soulignons particulièrement qu’il est important de commencer par le plus premières dates lié au problème.
Appliquer notre questionnaire de la même manière dans toutes les situations possibles pourrait ne pas être productif. Une certaine sélection est nécessaire. Les règles de sélection sont les suivantes. Tout d’abord, commencez par identifier les tendances : « d’abord la forêt, puis les arbres ». Deuxièmement, essayez de vous concentrer sur ces « arbres » – les points nodaux de l’histoire où la politique (qu’elle soit législative, bureaucratique, électorale ou internationale) a eu un impact décisif sur le résultat final.
Chapitre sept. Trouver ce dont vous avez besoin dans l'histoire
Les personnes confrontées à des décisions importantes devraient prendre une pause pour réfléchir au problème auquel elles sont confrontées. Ils doivent se méfier de toute analogie trompeuse. Ensuite, dans la mesure du possible, ils devraient essayer d’examiner le problème d’intérêt dans un contexte historique, en recherchant les tendances et caractéristiques clés du passé qui aident à prendre des décisions aujourd’hui. Et nous proposons ici, en premier lieu, la règle de Goldberg - un principe selon lequel il est recommandé de réfléchir plus souvent : « Quelle est l'histoire de la question ? » ; deuxièmement, « l’échelle de temps », c’est-à-dire un principe lié au précédent et selon lequel toute histoire doit être étudiée jusqu’à ses origines (ce qui réduit fortement les chances d’utiliser les données historiques à des fins d’autojustification) ; enfin, troisièmement, les questions « journalistiques » adressées au passé - Où, OMS, Comment Et Pourquoi, et Quand Et Quoi exactement. Grâce à cet arsenal d’outils, les conditions actuelles et les perspectives d’avenir peuvent être clarifiées. Ces trois étapes sont interdépendantes, elles se présupposent les unes les autres.
Chapitre huit. Vérification des locaux
Comment les responsables politiques peuvent-ils identifier et tester les hypothèses qui les inspirent (ou celles qui les entourent), tout en éliminant les plus faibles et les moins fiables ? L'aventure de la Baie des Cochons de 1961 est exemple classique de ce à quoi conduit l'inattention aux locaux. Les participants à ces événements s’appuyaient sur des prémisses différentes, mais n’exploraient ni les différences entre elles ni les écarts entre leurs attentes et ce qui s’était réellement passé.
Rétrospectivement, toute cette histoire est frappante par la façon dont Kennedy a réagi sans esprit critique aux propositions des promoteurs de l'opération, à l'opinion des chefs d'état-major et à la position des autres personnes impliquées dans l'affaire. Pour le président et ses conseillers, certaines prémisses stimulaient des attentes et des préférences très spécifiques, à l'exclusion de toutes les autres ; personne n’a même cherché à savoir si elles étaient vérifiables, encore moins à divulguer publiquement toute la logique de cause à effet qui en découle.
Les chefs d'état-major ont apparemment supposé que des troubles civils imminents étaient un élément clé des plans de Bissell. Ces derniers, au contraire, pensaient que des émeutes commenceraient une semaine ou deux après l'installation du gouvernement anticastriste sur l'île. Au Département d’État, comme dans de nombreux secteurs de la CIA, l’insurrection était considérée comme une chimère. Si Kennedy ou l'un de ses collaborateurs avait tenté de sonder les prémisses des chefs d'état-major interarmées et avait ensuite insisté pour interroger toutes les branches du renseignement, les désaccords seraient devenus évidents.
Si quelqu'un parle des « bonnes chances » de la Baie des Cochons, ou de la « possibilité sérieuse » d'une épidémie de grippe porcine, ou affirme que « les Guatémaltèques ne permettront pas que nos camps d'entraînement soient utilisés », il faut se demander : « Quand en pariant, quel pari répondriez-vous personnellement à cette déclaration ? » Comme deuxième test, nous suggérons La question d'Alexandre. Il l'a posé pour la première fois en mars 1976 lors d'une réunion du comité consultatif qui a précédé la décision de vacciner massivement contre la grippe porcine. Le Dr Russell Alexander, professeur de santé publique à l'Université de Washington, voulait savoir quelles étaient les nouvelles données qui poussaient ses collègues à reconsidérer leur décision plus tôt. décision que le pays ne pourra se préparer à une vaccination de masse que d’ici l’été prochain.
La question d'Alexander fait ressortir de l'ombre des associations causales que l'on pense confirmées par une expérience antérieure. Pour comprendre les mécanismes internes du processus, imaginez quelqu'un dire à Kennedy en 1960, juste après les élections, quelque chose comme ceci : « Faites une liste des choses qui vous dérangent dans le plan Bissell, puis faites une liste des événements qui, » s’ils se produisent réellement, cela augmentera l’anxiété. Ensuite, regardez pour voir si l’un des événements ci-dessus se produit réellement. Si c'est le cas, reconsidérez le problème.
Vous devriez également vérifier les « prémisses de l’axiome ». Tout d’abord, ils doivent être identifiés comme tels, ne serait-ce que parce qu’ils influencent le langage dans lequel les options sont formulées. Après avoir effectué « l’identification », il convient de déterminer leurs sources, leur fondement et leur degré de fiabilité.
- vous devriez commencer par trier les faits - en mettant en évidence ce qui est connu, ce qui n'est pas clair et ce qui est supposé ;
- il faut se débarrasser des analogies inutiles qui obscurcissent la vision de la situation qui nous intéresse et des problèmes qu'elle engendre ; ce faisant, il convient de noter les similitudes et les différences des analogies qui nous viennent à l'esprit avec le moment actuel ;
- il faut se référer à l'historique de la question ; identifier la source de nos inquiétudes nous aidera à déterminer comment y faire face et, peut-être, nous poussera vers une solution ou une autre ;
- nous devons faire ce par quoi nous essayons habituellement de commencer : un aperçu options possibles décisions, en enregistrant dans chaque cas les arguments derrière Et contre;
- nous devons nous arrêter pour répondre à la question : quelles sont les prémisses qui se cachent derrière chaque argument utilisé dans cette affaire ? derrière ou contre? Quels paris les différentes personnes placent-elles sur tel ou tel scénario ? Quelles réponses pouvez-vous apporter à la question d’Alexandre ?
- il est nécessaire d'explorer au moins brièvement les stéréotypes courants concernant les personnes impliquées dans l'affaire ;
- Les organisations doivent suivre la même procédure.
Chapitre neuf. Faire face aux acteurs
Différentes personnes perçoivent souvent la même difficulté de différentes manières. Ces différences s’expliquent parfois par des raisons institutionnelles. La maxime de Rufus Miles est bien connue : « Les croyances sont déterminées par la position ». Mais parfois, les différences de points de vue sont plus personnelles.
Lorsque certaines actions sont planifiées, il est très important de reconnaître et de prendre en compte les différents angles sous lesquels les acteurs envisagent l'action. le monde et votre place dedans. À notre avis, le « suivi » des individus et la connaissance de leur histoire personnelle, utilisés avec une certaine prudence et dans des limites clairement définies, peuvent grandement améliorer à la fois la prise de décision et l’exécution.
Par rapport aux personnages principaux, il est tout aussi productif de se poser quelques questions simples : quand est né notre héros ? Où? que lui est-il arrivé alors ? Une fois que vous acceptez qu’une personne plus âgée ou plus jeune que vous puisse percevoir l’histoire de manière complètement différente, l’opération que nous appelons commence disposition des personnages. Ce terme neutre fait référence à l’utilisation de données historiques pour remettre en question les stéréotypes sous-jacents sur les opinions d’autrui. Au cours de ce processus, les stéréotypes établis deviennent « compliqués » - dans le sens où ils s'enrichissent de fragments supplémentaires, de perspectives, voire d'indices, remplaçant ainsi les hypothèses infondées et les simples suppositions.
La pyramide du pouvoir américaine – avec son pluralisme caractéristique d’intérêts et d’institutions, ses mandats indéfinis aux postes de direction et l’énorme influence du secteur privé – est surpeuplée d’« étrangers ». Souvent, ils se perçoivent de manière assez stéréotypée (et lorsque ces attentes ne sont pas satisfaites, ils s'indignent et s'indignent). Afin de se persuader ou de s’affronter efficacement, ce qu’ils doivent faire en permanence, ils doivent être capables d’« enrichir » leurs propres stéréotypes. La disposition des personnages permet de résoudre au moins partiellement ce problème.
Chapitre dix. "Aménagement" en présence de gestes barrières
« Enrichir » les stéréotypes à l'aide de documents historiques et d'événements personnels est extrêmement compliqué par les différences raciales et de classe, surtout si elles se chevauchent. Dans le même temps, les conclusions sont souvent perçues sous une forme déformée. Cependant, ils ne peuvent pas être interprétés de manière absolument correcte, car ils restent muets sur les caractéristiques psychologiques de l'objet d'étude et de l'observateur. Notre position est simple : quelque chose vaut mieux que rien. Les stéréotypes « enrichis » sont préférables aux stéréotypes primitifs.
Chapitre onze. Méfiez-vous des modèles
Parmi les Américains, du moins ceux qui se considèrent comme des « arbitres des destinées », rendre publiques leurs croyances cachées n’est pas une pratique. Il n’est pas habituel pour nous d’expliquer les différences d’opinions par des différences dans les systèmes de valeurs. Notre société pragmatique et respectueuse des lois estime que si les gens pensent différemment, alors soit ils s'appuient sur faits divers, ou sont guidés par des intérêts différents. Dans le premier cas, il faut révéler la vérité ; dans le second, trouver un compromis. La plupart des Américains ont du mal à concilier l’autre possibilité selon laquelle des points de vue divergents pourraient s’expliquer par des concepts divergents de causalité impliqués à un niveau où la preuve ou le compromis ne sont tout simplement pas possibles.
Tout en prônant l’importance de la constellation, rappelons-le, le seul but de cette procédure est d’améliorer la qualité des hypothèses de travail ; son résultat reste une hypothèse qui pourrait bien s’avérer fausse.
Chapitre douze. Organisations étudiantes
Les organisations, comme les individus, peuvent être soumises à des constellations, et c’est formidable car l’histoire d’une organisation, tout comme l’histoire d’un problème, peut être utile pour prendre une décision politique. Nous avons un exemple bien documenté. C'est l'histoire de la Baie des Cochons. L'organisation qui nous intéresse sera la CIA. Si les principales tendances du développement de cette institution avaient été identifiées (même superficiellement) et si la perception stéréotypée de ce service par John Kennedy avait pu être légèrement « enrichie » d'aspects organisationnels, le président aurait sans doute proposé questions fondamentales : où est passé Robert Emory ? Où est Richard Helms ?
Nous fournissons souvent à nos auditeurs un aperçu historique de cette arnaque jusqu'en février 1961 (lorsque Kennedy a tenu une série de réunions chaotiques avec les dirigeants les plus personnes différentes), soutenu par un aperçu de vingt pages des activités de la CIA en 1960, tiré de deux sources : un rapport publié de la commission sénatoriale du renseignement et une biographie de Helms écrite par Thomas Powers. Nous demandons ensuite aux étudiants : si vous en saviez autant et si vous étiez le conseiller de Kennedy, quelles questions recommanderiez-vous de poser à Allen Dulles ? En règle générale, en tête de liste se trouve une proposition d’écoute des deux agents de renseignement susmentionnés. Car même dans ouvrir l'historique, qui ne connaît aucun secret, met invariablement l'accent sur trois caractéristiques de la croissance structurelle de la CIA.
Premièrement, le management est né de plusieurs organisations indépendantes, chacune ayant propres employés. Deuxièmement, après l’unification, cette aliénation a persisté et a même acquis des traits institutionnels. Troisièmement, les activités mêmes de la CIA ont contribué à cet isolement, puisqu’elles encourageaient fortement l’isolement, le désir de savoir seulement ce qui était prescrit, et ce à tous les niveaux, y compris chez les directeurs adjoints.
Pourquoi est-il nécessaire de se tourner vers l’histoire ? Pourquoi s'inquiéter des « grands » événements et des « petits » détails de la « chronologie » quand on peut simplement se demander comment une structure particulière est contrôlée dans ce moment? Il y a à cela au moins trois raisons. Le premier d’entre eux est le préjugé. Kennedy n’aurait probablement pas pu comprendre correctement le travail de la CIA s’il s’était renseigné à ce sujet auprès de Dulles ou de Bissell. Et s'il avait posé la même question à Emory ou à Helms, il n'aurait probablement pas cru ce qu'il avait entendu.
Encore plus organisations ouvertes L’image présentée par tout employé embellit généralement la partie du travail qu’il effectue personnellement. Et interroger plusieurs personnalités demande un temps non négligeable. Et nous arrivons ici à la deuxième raison : le gain de temps. Pour un débutant le plus façon rapide dresser un portrait objectif d'une organisation, c'est comparer son système de management actuel, ses ressources et potentiel de ressources humaines avec des performances similaires dans le passé.
Enfin, troisième raison : celui qui veut s'orienter doit non seulement savoir ce que fait l'organisation, mais aussi imaginer de quoi elle est capable ou ce qu'il ne faut pas attendre d'elle. Dans les organisations, comme dans les problèmes, regarder le passé peut aider à donner un sens à l’avenir.
Chapitre treize. Quoi et comment faire : résumer
L'exilé athénien Thucydide pensait que l'histoire des guerres du Péloponnèse qu'il décrivait permettrait aux futurs politiciens de faire leurs preuves plus efficacement dans des situations similaires. Il a déclaré qu’il écrivait pour ceux « qui souhaitent comprendre les événements du passé qui, tôt ou tard – car la nature humaine est immuable – se répéteront sous les mêmes traits et de la même manière dans le futur ».
Mais dès que nous imaginons des assistants parler au président Lyndon Johnson des Athéniens du Ve siècle avant JC, le doute nous envahit immédiatement. Les assistants de Johnson ne savaient tout simplement pas quoi dire si le président demandait soudainement, comme à son habitude : « Et alors ? Idée de progrès et de réalisation technologie moderne, sans parler d’un sentiment d’exception américain, les a rendus aveugles (ainsi que le président) aux leçons du passé classique.
L’histoire de ces anciens peuples armés de lances, nageant avec des rames, gouvernant par des esclaves, sans électronique et sans aviation, pourrait-elle être utile à ceux qui ont réussi à guerres modernes? À notre avis, une réponse définitive peut encore être proposée. Un sentiment d'auto-supériorité, la complaisance ou la timidité excessive des généraux, des erreurs de calcul du renseignement, l'inconstance du public, le manque de fiabilité (ou la présence d'intérêts personnels) des alliés, l'incertitude de l'issue - telles sont les caractéristiques qui, même sans coïncider, détails, unissent les deux aventures, athénienne et américaine, et déterminent des parallèles entre elles. Et pourtant, les Grecs n’auraient pas mis Lyndon Johnson en garde contre des erreurs : les références à des événements inconnus ne font qu’obscurcir l’essence du problème. Sa familiarité avec l’histoire ancienne n’aurait pas pu l’empêcher de glisser imprudemment, sans aucune idée des perspectives, vers la guerre.
Dans une situation qui incite à l’action, un bon travail matériel commence par une analyse de la situation : que se passe-t-il réellement ? Ensuite, vous devez comprendre le sujet de votre propre préoccupation, ainsi que la principale préoccupation de vos supérieurs : si vous avez besoin de résoudre un problème (ou de vivre avec), alors de quoi s'agit-il ? Et qui est concerné en priorité ?
Certains participants essaieront presque certainement de commencer avec leurs programmes préférés et éprouvés. Ils auront tendance à ignorer tout ce qui ne correspond pas à leur approche et à définir le problème de telle manière que la solution dont ils disposent déjà permet de le résoudre.
Nous souhaitons que le travail matériel standard commence par lister, dans trois colonnes différentes, les éléments clés de la situation actuelle : connus, inconnus et déduits. Cette technique simple permet de se concentrer sur la situation elle-même, et non sur la question « que faire ? (qu'il faudra reléguer au second plan pendant un moment). Un rapide aperçu des similitudes et des différences sur papier peut bloquer les analogies potentiellement trompeuses.
Une fois que la situation elle-même et les problèmes qui y sont associés sont plus ou moins définis, la prochaine étape logique de l'appareil devrait être d'identifier l'objectif, c'est-à-dire une description de l'État par lequel nous aimerions remplacer l'état existant. actuellement. Et ici, un appel à l’histoire de la question vient à la rescousse. À cet égard, nous recommandons l’utilisation quotidienne de trois outils. La première d’entre elles est la « règle de Goldberg ». Armé de quelques définitions claires du problème, il convient de se demander : « Quelle est l’histoire du problème ? Comment ces problèmes ont-ils évolué exactement ?
Le deuxième dispositif est « l’échelle de temps ». Commencez l’histoire du problème depuis le début, en suivant les tendances clés tout au long du processus et en notant les événements majeurs, en particulier les changements majeurs. La troisième technique consiste à poser ce qu’on appelle des « questions journalistiques ». Malgré ce que montre "l'échelle de temps", Quand Et Quoi, n'hésitez pas à le découvrir également, Où, OMS, Comment Et Pourquoi.
L’historique de la question met en lumière la prochaine étape logique : la sélection des options pour atteindre les objectifs. Ce qui a fonctionné hier pourrait bien se produire demain. Les échecs passés peuvent également se répéter. Cependant, ne négligez pas le test des similitudes et des différences.
Nous recommandons le pari et la question d'Alexandre comme tests les plus simples. La première consiste simplement à parier sur le résultat attendu (ou, ce qui est acceptable, à mener une petite enquête sur la somme d'argent que notre interlocuteur est prêt à risquer en prédisant tel ou tel résultat. De cette manière, un homme politique peut révéler des désaccords entre experts, souvent dissimulés sous des concepts comme « bonnes chances » ou « forte probabilité ». La seconde, faisant référence à la tactique du Dr Alexander dans l'histoire de la grippe porcine, consiste à poser la question de savoir quelles sont les nouvelles circonstances qui incitent à une révision des prémisses précédentes. .
Si rien de nouveau ne vous est présenté, tant mieux, mais si quelque chose apparaît, essayez à nouveau de parcourir les choix possibles. Enfin, tant avant de prendre une décision finale que lors de son exécution, il est nécessaire de recourir à une procédure que nous appelons « arrangement ». Il s'agit d'étudier les conditions préalables liées aux personnes et aux organisations impliquées, dont dépend le succès de l'intervention active. L’objectif est « d’enrichir » les stéréotypes fondamentaux qui déforment souvent la perception des individus ou des structures. Dans ce cas, il faut garder à l’esprit le facteur temps qui cimente les préjugés.
À cette fin, nous proposons une « échelle de temps » sur laquelle sont enregistrés les événements et les détails de la vie des individus et des organisations (les dates sociales importantes constituent des « événements », et les jalons du destin personnel ou de l'histoire interne des organisations sont des « détails »). . Et ne vous contentez pas du premier stéréotype que vous rencontrez, qu’il s’agisse de « femme », « acteur », « bureaucratie » ou « groupe d’intérêt ». Marquez les événements majeurs dans lesquels la personne ou l’organisation a été impliquée. Ajoutez, si nécessaire, des événements particuliers qui touchent uniquement certains groupes ou couches sociales.
Et enfin, formulez des conclusions - des hypothèses de travail qui, à votre avis, sont plus « riches » que les stéréotypes initiaux. Sur la base des hypothèses reçues, il faut se débarrasser des vieux préjugés.
Les mini-méthodes proposées encouragent la lecture et la sensibilisation historique. Cette remarque concerne enregistrement Et contexte. Par registre, nous entendons un certain réservoir de données historiques stockées en réserve dans la mémoire d'une personne particulière ; avec son aide, des analogies sont construites, une échelle de temps est remplie ou d'autres sont vérifiés pour voir s'ils l'ont complétée. Le sens du mot contexte ici est également assez simple : plus l’ensemble des connaissances historiques maîtrisées par un homme politique est vaste, mieux il comprend les alternatives qui s’ouvrent au cours du développement historique.
Chapitre quatorze. Visualiser le temps comme un flux
Pour expliquer la vision du monde de George Marshall, tournons-nous vers un épisode qui s'est déroulé en 1948. Après avoir pris sa retraite, Marshall a été secrétaire d'État dans le cabinet de Truman. L’un de ses principaux problèmes était la Chine. Les communistes étaient sur le point de gagner la guerre civile qui y sévissait. Comme les autres Washingtoniens, Marshall voulait qu’ils perdent. Il a demandé au général Albert Wedemeyer (ancien chef d'état-major et, à la fin de la guerre, commandant des forces américaines en Chine) de voir ce qui pouvait être fait dans la situation actuelle. Après avoir visité la région, Wedemeyer a recommandé d'envoyer plusieurs milliers de conseillers militaires américains en Chine. En rejoignant l'armée nationaliste, prédit le général, les conseillers modifieraient l'équilibre des pouvoirs et permettraient peut-être même à Chiang Kai-shek de prendre le dessus.
Respectant le professionnalisme de son collègue, Marshall a néanmoins décidé que les États-Unis devaient se limiter à une aide monétaire et à des livraisons d'armes. Expliquant sa position à la commission sénatoriale des relations étrangères, il a souligné que toute mesure supplémentaire entraînerait « des obligations que le peuple américain ne peut accepter ». À long terme, a ajouté le secrétaire d’État, les Chinois eux-mêmes regretteraient l’ingérence étrangère. En outre, il doute qu’il y ait suffisamment de spécialistes qualifiés en Amérique. Quoi qu’il en soit, « il n’est pas possible de calculer les coûts finaux…. Cette opération sera forcément longue. Cela imposera à l’administration actuelle des obligations qu’il sera alors impossible de refuser.»
La réalisation la plus remarquable de sa carrière fut peut-être le plan Marshall. En 1947, Marshall décida que la situation économique de l’Europe exigeait une action rapide et décisive. Premièrement, selon Marshall, le sujet de l'initiative n'était « ni le pays ni la doctrine, mais… la faim, la pauvreté, le désespoir et le chaos ». Deuxièmement, a-t-il déclaré, « à mesure qu’une série de crises s’aggravent, les efforts de redressement ne peuvent être timides » : le plan doit « impliquer une guérison radicale, et non un soulagement temporaire ». Troisièmement, la participation des Russes et de leurs alliés doit être saluée, sur la base, bien entendu, du fait qu’ils sont prêts à une coopération sérieuse et ne cherchent pas à « tirer des bénéfices politiques ou autres de la souffrance humaine ». Enfin, l'initiative doit venir des Européens eux-mêmes. Ils devront d’abord déterminer ensemble ce dont ils ont besoin et se tourner vers les États-Unis pour obtenir de l’aide.
Les évaluations de Marshall étaient renforcées par l'habitude de considérer le temps est comme un ruisseau. Cette approche du temps comporte trois composantes. La première est la prise de conscience que l’avenir ne naît pas de lui-même ; elle naît uniquement du passé, grâce auquel le don de prospective historique est possible. Un autre élément est la croyance selon laquelle tous les aspects du présent qui ont une signification pour l’avenir sont nés du passé ; Les changements et les changements qui modifient le cours habituel du temps ajustent constamment notre capacité de prévision. Enfin, la troisième composante doit être considérée comme une comparaison infatigable, des mouvements presque continus du présent vers le futur (ou vers le passé) et retour, permettant de prendre conscience des changements, de les étudier, de les limiter, de les orienter, de les ralentir ou de les accepter - selon les résultats d'une telle comparaison.
La critique de McGeorge Bundy des initiatives de défense de McNamara en 1965 (le glissement vers la guerre du Vietnam) fait écho aux mêmes conséquences et dangers à long terme qui avaient mis en garde Marshall contre une intervention en Chine dix-huit ans plus tôt. Rajek, qui idolâtrait Marshall, voyait également une perspective similaire ; Rappelons-nous les recommandations adressées à Bundy et McNamara pour résoudre le problème de manière à ne pas abandonner le Vietnam et à ne pas accroître la présence militaire américaine. Mais pour McNamara, au moins en 1965, il semblait que si un problème était « poussé jusqu’à la porte de son atelier », alors sans plus attendre, il fallait le « démonter pièce par pièce » et sans prêter attention au contexte. C'est ainsi qu'il percevait son devoir.
Un autre homme politique, qui voit l'avenir comme un flux continu du passé, tant américain que vietnamien, serait plus prudent - surtout s'il comprenait que l'avenir accompli est également capable de tromper les espoirs passés, comme le fait le présent. Un exemple de points de vue opposés est celui du président Jimmy Carter. Son approche n'était qu'un problème à la fois ; résoudre le premier, et ensuite seulement passer au suivant – et il n’y a pas de vision holistique. De plus, face à d’éventuelles difficultés, il a fait preuve d’une confiance en soi confinant à la bêtise.
22.02.2012
Comment toucher le décideur en vente active ?
Par souci de concision, dans l'article, nous utiliserons une version abrégée de l'expression "décideur" , Comment décideur. Ce terme à profil restreint est utilisé par les télévendeurs et les directeurs commerciaux, les négociateurs, c'est-à-dire les personnes qui souhaitent construire avec compétence le processus de vente de biens ou de services. Une abréviation similaire est utilisée dans l'analyse des systèmes et la recherche opérationnelle, indiquant un sujet précis qui dira son « oui » à la toute fin.
Les décideurs en matière de vente active sont également le conseil d'administration d'une grande entreprise, sans lequel solution générale ne pas mettre l'accent sur la résolution d'un problème, et personne individuelle, doté de pouvoir et/ou d'autorité, capable d'assumer la responsabilité de la solution qu'il approuve.
Décideur, qui, où et comment le trouver
Décideur Ce qui le distingue de tous les autres employés d'une entreprise ou d'une organisation, c'est la capacité de prendre une décision finale après sa préparation par un groupe de chercheurs ou d'experts et sa réflexion approfondie. La difficulté de trouver une telle personne réside dans le fait que dans chaque entreprise, un tel décideur peut être non seulement le directeur général, le directeur commercial ou leurs adjoints, mais aussi le chef du service commercial, le directeur des achats, le conseil d'administration et co-fondateurs - tout dépend du système hiérarchique structuré des organisations.
Il est important de comprendre que le décideur est une personne spécifique qui peut prendre une décision subjective allant de « cela ne nous intéresse pas » à « nous y réfléchirons ». Les deux options constituent un refus, même si dans le second cas il s’agit d’un refus voilé et vague qui, avec une approche compétente, peut se traduire par un accord de coopération.
Comment trouver un décideur ? Qui peut aider un manager ou un télévendeur à rechercher des clients ou à solliciter une base potentielle ? À ce stade un vendeur ressemble à un éclaireur, qui réfléchit soigneusement à chaque étape, formule avec compétence chacune de ses questions avant de commencer à identifier les besoins et à présenter son produit.
Étape 1. Appel à froid à l'entreprise du client potentiel. Tâche: déterminer le cercle de personnes qui peuvent fournir des informations complètes sur le décideur. Il peut s'agir de n'importe quel employé de l'entreprise. Par exemple, en appelant le service comptable, vous pouvez demander qui prend les décisions en matière d'achats. En règle générale, les comptables professionnels fournissent le numéro de téléphone de la secrétaire ou le numéro direct de l'acheteur. Une question de clarification sur le nom et le patronyme de la personne dont vous avez besoin vous aidera à passer en toute sécurité à la deuxième étape.
Étape 2. Contact chaleureux avec la personne spécifiée. Il convient de noter qu'il ne s'agit peut-être pas du tout du décideur, mais uniquement d'un expert ou d'un analyste préparant la question à examiner par le décideur. Dans le processus de contact avec une telle personne, il est nécessaire de mettre les points sur tous les points, poser des questions directes :
Qui prend la décision finale en matière d’achat ?
Qui joue un rôle clé dans la prise de cette décision ?
Qui d’autre est impliqué dans ce processus difficile ?
Avec qui d’autre dans l’entreprise dois-je discuter de ce problème ?
Le directeur général endosse-t-il uniquement les documents ou tout dépend-il uniquement de lui ?
Étape 3. Contactez le décideur. AVEC proposition de vente unique, ce qui est hélas très rare sur les marchés de l'espace post-soviétique, une telle démarche est justifiée et ne pose pas de difficultés particulières aux responsables commerciaux. Cependant, les propositions commerciales sont souvent similaires à celles des frères jumeaux et ne représentent pas beaucoup de valeur ni d'avantage significatif pour l'acheteur. Dans de tels cas, les sociétés vendeuses doivent travailler à identifier vos propres forces, une indication claire du bénéfice réel pour le client et de multiples différenciateurs concurrentiels. C’est le seul moyen de se démarquer parmi des offres similaires et d’intéresser un acheteur potentiel. Dans ce cas, le décideur prendra lui-même contact sans attendre une demande entrante.
Pour joindre un décideur, un directeur commercial a besoin de patience, de diplomatie, de bonnes capacités de communication, d'ingéniosité, de créativité et de capacité à réseauter. En posant des questions directes sur l'autorité du décideur, vous pouvez découvrir la personne réelle dont dépend le résultat de la vente.
Cas tiré de la pratique. Le manager « vert », après avoir appelé plusieurs clients potentiels au cours de la journée, a contacté le décideur d'une des entreprises, a organisé un rendez-vous avec lui et a fait une présentation avec succès. L'acheteur s'est avéré sociable, bavard et s'est rapidement rencontré à mi-chemin, passant une commande d'un montant énorme. Certes, il a laissé entendre sous une forme voilée qu'il devrait « graisser » pour que les paiements soient effectués plus rapidement. Le montant du pot-de-vin demandé était assez impressionnant, mais la société du vendeur a estimé qu’une commande aussi savoureuse pouvait justifier le « bon appétit » de l’acheteur. L'argent a été transféré, une facture a été émise pour les marchandises, mais le paiement n'a jamais été effectué. De plus, quelques jours plus tard, l’acheteur potentiel a soudainement démissionné. Une enquête interne a montré qu’au départ, le dirigeant de l’entreprise du vendeur n’avait pas contacté le décideur, ce qui lui a valu par la suite une sanction morale et pécuniaire.
Nous contournons la barrière du secrétariat. Scénarios de conversation spécifiques
La tâche d'un secrétaire dans toute entreprise est de protéger son patron des vendeurs ennuyeux et des offres commerciales quotidiennes du même type. La tâche d'un directeur commercial entamant des négociations, à la recherche d'un contact avec un décideur, est de contourner correctement la barrière du secrétariat et d'atteindre son objectif.
Option 2. Recrutement. Si une jeune femme décroche le téléphone dans une entreprise, ce qui est facile à comprendre grâce à sa voix, le moyen le plus simple de contourner la barrière du secrétariat est de demander sur un ton sérieux et professionnel de parler au directeur. Une secrétaire professionnelle demandera certainement le motif de l'appel, qui appelle et sur quel sujet. Pour ne pas avoir d’ennuis, il faut préparer la conversation, ne pas hésiter à expliquer, ne pas bégayer et ne pas se perdre. Chaque mot est recrutement, chaque phrase est spécifique. Par exemple : « Je m'appelle Vasily Pupkin, je représente la société XXX, votre directeur m'a demandé de vous appeler dès que nous serons prêts à vous présenter une offre exclusive. Nous sommes prêts! Veuillez vous connecter avec le directeur.
Cette option ne fonctionnera pas si l’appel entrant parvient à l’autre bout du combiné par une véritable « secrétaire générale », en règle générale une femme de l’âge de Balzac. La première question est : « Comment dois-je vous contacter ? remettra chaque chose à sa place. Le secrétaire se présentera sûrement par son nom et son patronyme, ce qui montrera immédiatement l'équilibre des pouvoirs. Il vaut mieux traiter ces secrétaires professionnelles avec respect, en tant que principal propriétaire du bureau : « J'ai besoin de votre aide, dites-moi quoi faire, comment contacter votre acheteur ? Qui prend les décisions d’achat dans votre entreprise ? Un employé expérimenté trouvera toujours correctement un moyen de sortir de la situation et aidera à résoudre ce problème. Tout le monde aime donner des conseils, alors demander conseil à votre secrétaire aidera à faire fondre la glace initiale de la méfiance. Même si un refus s'ensuit, vous devez faire plus d'une tentative de tactique de « recrutement », si, bien sûr, le jeu en vaut la chandelle.
Option 3. Difficile.« Je voudrais envoyer un fax à votre responsable des achats, mais, hélas, je ne connais pas son deuxième prénom. Comment me conseillez-vous de le contacter ? Cette astuce est assez innocente et se produit assez souvent lors de démarchage téléphonique. Il arrive qu'au cours d'une telle conversation, vous puissiez découvrir un décideur spécifique. "Ce n'est pas... celui qui s'occupe d'acheter chez nous, mais... Vous pouvez l'appeler à tel ou tel numéro de téléphone." La victoire!
Option 4. Multi-passes. Parfois, il est totalement impossible de contourner la secrétaire - ce n'est pas pour rien que cette employée mange son propre pain, son slogan est « tenir jusqu'à la mort ». Ensuite, vous devez effectuer un roque en plusieurs étapes : essayez d'abord de retrouver les contacts du décideur, puis demandez au secrétaire de recevoir le fax et d'attribuer un numéro entrant au document, de l'enregistrer dans le journal et de le noter . Au bout de deux ou trois jours, appelez à nouveau cette entreprise et renseignez-vous sur le sort de votre document en indiquant clairement ses numéros d'envoi et d'arrivée ainsi que sa date. Généralement, cette approche suscite le respect de la part des secrétaires compétents et le voile du « secret » sur le décideur devient un secret de polichinelle.
Option 5. Assertif. Parfois, pour atteindre le décideur, il faut recourir à des techniques de « pouvoir ». Situation : la secrétaire répond grossièrement : « Nous n’avons besoin de rien, nous avons tout. » La réponse peut être n'importe quoi, mais un résultat positif est important : « Ai-je bien compris que dans votre entreprise, c'est vous qui prenez la décision finale d'achat ? Puis-je connaître votre prénom, votre deuxième prénom et votre nom de famille ? Je dois faire rapport à mes supérieurs. Habituellement, après un tel déménagement, la secrétaire « retourne » à son poste et répond qui est le décideur de son entreprise, restera pour trouver des contacts et commencera à vendre une réunion en direct par téléphone à cette personne.
Si la secrétaire ne fournit à nouveau pas ses coordonnées et demande de réinitialiser le fax, ce qui équivaut à un refus, aucune mesure ne doit être prise temporairement. Après quelques jours, vous devez composer n'importe quel numéro de téléphone de cette entreprise et demander à la personne dont le secrétaire a nommé le poste de décideur de répondre au téléphone. Il est beaucoup plus facile de retrouver ses contacts auprès des autres salariés de l'entreprise. Si le contact avec l'acheteur se limite à l'envoi d'une proposition commerciale par fax, vous devrez convenir d'un rendez-vous avec lui dans quelques jours pour apporter des échantillons, faire une présentation, etc.
Statistiques sur l'efficacité de la communication avec les décideurs
Selon les observations des experts, les appels et les réunions sont considérés comme les plus efficaces lorsque, sur cent contacts dans soixante-dix cas, il est possible de joindre le décideur. Rapport 100:50(sur 100 appels, seulement 50 appels aux décideurs) - une option moyenne, pour les managers ou télévendeurs inexpérimentés. Tous les chiffres en dessous de cette marque indiquent que la société du vendeur n'a pas organisé de travail de démarchage téléphonique, qu'elle ne dispose pas de scripts standards prêts à l'emploi et de scripts pour les débutants.
Ce qu'il faut faire? Attachez un mentor de remorqueur expérimenté aux « jeunes » salariés, conduite cours de maître, rédiger des scripts de vente par téléphone en ce qui concerne les caractéristiques de votre propre entreprise, présentez la profession aux nouveaux arrivants. Pour mettre en œuvre correctement système professionnel vente par téléphone dans l'entreprise, il faut écrire un script d'appel à froid, former le personnel et l'amener à l'automaticité, mettre en œuvre Système de contrôle(par exemple, organiser régulièrement une promotion Client Mystère), construire un système de motivation pour chaque rendez-vous vendu.
Vous ne pouvez rien vendre par téléphone, il vous suffit de prendre rendez-vous. Ayant le numéro de téléphone d'un client potentiel, il n'est pas difficile de joindre le décideur, de l'intéresser à votre offre et de vendre quelque chose.
L'efficacité de la communication avec les décideurs en Russie et dans les pays de la CEI dépend avant tout du niveau de formation du personnel, des spécificités du produit proposé, du segment de marché, du niveau de compétence et de la position personnelle du décideur.
Disons que « depuis la rue », il est presque impossible d'atteindre des géants économiques tels que Gazprom, LUKOIL ou la Sberbank de Russie. Toutes ces entreprises ont des relations stables avec les fournisseurs ; l'accès à ceux-ci n'est possible que par la participation à des appels d'offres électroniques.
Dans cet article, nous avons donné conseils pratiques, comment trouver et atteindre le décideur. Mais ce n'est que le début, le premier anniversaire commun du nouveau partenariat. Que ce soit à part entière et à long terme, ou qu'il se termine par un divorce rapide, dépend de nombreuses raisons : économiques, diplomatiques, objectives et personnelles. Nous vous expliquerons comment « marier » un client important à votre entreprise et conclure un long « mariage » juridique dans les publications suivantes.
Lorsque les gens partagent les pires décisions qu’ils ont prises dans leur vie, ils citent souvent le fait que le choix a été fait dans un accès d’émotions instinctives : passion, peur, cupidité.
Notre vie serait complètement différente si Ctrl+Z opérait dans la vie, ce qui annulerait les décisions prises.
Mais nous ne sommes pas esclaves de notre humeur. Les émotions instinctives ont tendance à s’atténuer ou à disparaître complètement. Par conséquent, la sagesse populaire recommande que lorsque vous devez prendre une décision importante, il est préférable d'aller au lit. Bon conseil, D'ailleurs. Cela ne ferait pas de mal d'en prendre note ! Cependant, pour de nombreuses décisions, le sommeil seul ne suffit pas. Une stratégie spéciale est nécessaire.
L'un des outils efficaces que nous aimerions vous proposer est stratégie pour réussir au travail et dans la vie de Susie Welch(Suzy Welch) - ancienne rédactrice en chef de la Harvard Business Review, auteure populaire, commentatrice de télévision et journaliste. On l'appelle 10/10/10 et implique de prendre des décisions à travers le prisme de trois temporalités différentes :
- Que ressentirez-vous 10 minutes plus tard ?
- Que penserez-vous de cette décision dans 10 mois ?
- Quelle sera votre réaction dans 10 ans ?
En concentrant notre attention sur ces délais, nous nous éloignons quelque peu du problème de la prise d’une décision importante.
Examinons maintenant l'effet de cette règle à l'aide d'un exemple.
Situation: Veronica a un petit ami, Kirill. Ils se fréquentent depuis 9 mois, mais leur relation peut difficilement être qualifiée d'idéale. Veronica prétend que Kirill est personne merveilleuse, et à bien des égards, il est exactement ce qu'elle a recherché toute sa vie. Cependant, elle est très inquiète que leur relation n’avance pas. Elle a 30 ans, elle veut fonder une famille et... Elle n’a pas beaucoup de temps pour développer sa relation avec Kirill, qui approche la quarantaine. Au cours de ces 9 mois, elle n'a jamais rencontré la fille de Kirill issue de son premier mariage, et le précieux « Je t'aime » n'a jamais été entendu dans leur couple des deux côtés.
Le divorce d'avec ma femme a été terrible. Après cela, Kirill a décidé d'éviter Des relations sérieuses. De plus, il garde sa fille en dehors de sa vie personnelle. Veronica comprend qu’il est blessé, mais elle est également offensée qu’une partie aussi importante de la vie de son proche lui soit fermée.
Veronica sait que Kirill n'aime pas se précipiter pour prendre des décisions. Mais devrait-elle alors faire le pas elle-même et dire d’abord « Je t’aime » ?
Il a été conseillé à la jeune fille d'utiliser la règle du 10/10/10, et voici ce qui en est ressorti. On a demandé à Veronica d'imaginer qu'elle devait maintenant décider si elle avouerait ou non son amour à Kirill pendant le week-end.
Question 1: Que penserez-vous de cette décision 10 minutes plus tard ?
Répondre:"Je pense que je serais inquiet, mais en même temps fier de moi d'avoir pris un risque et de l'avoir dit en premier."
Question 2: Que penseriez-vous de votre décision si 10 mois s’étaient écoulés ?
Répondre:« Je ne pense pas que je le regretterai dans 10 mois. Non je ne le ferais pas. Je veux sincèrement que tout s'arrange. Ceux qui ne prennent pas de risques ne boivent pas de champagne !
Question 3: Que penserez-vous de votre décision 10 ans plus tard ?
Répondre:« Quelle que soit la réaction de Kirill, dans 10 ans, la décision d'avouer son amour en premier n'aura probablement pas d'importance. À ce moment-là, soit nous serons heureux ensemble, soit je serai en couple avec quelqu'un d'autre."
Notez que la règle du 10/10/10 fonctionne ! En conséquence, nous avons assez une solution simple:
Veronica doit prendre les devants. Elle sera fière d'elle si elle fait cela, et croit sincèrement qu'elle ne regrettera pas ce qu'elle a fait, même si finalement rien ne se passe avec Kirill. Mais sans analyser consciemment la situation selon la règle du 10/10/10, prendre une décision importante lui paraissait extrêmement difficile. Les émotions à court terme – la peur, la nervosité et la peur du rejet – étaient des facteurs distrayants et inhibiteurs.
Qu’est-il arrivé à Veronica après cela, vous vous demandez probablement. Elle a quand même dit "Je t'aime" en premier. De plus, elle a essayé de tout faire pour changer la situation et cesser de se sentir dans les limbes. Kirill ne lui a pas avoué son amour. Mais les progrès étaient évidents : il se rapprochait de Veronica. La fille croit qu'il l'aime, qu'il a juste besoin d'un peu plus de temps pour surmonter les siens et admettre que les sentiments sont réciproques. Selon elle, les chances qu'ils soient ensemble atteignent 80 %.
Finalement
La règle du 10/10/10 vous aide à gagner le jeu émotionnel. Les sentiments que vous ressentez maintenant, en ce moment, semblent intenses et vifs, et l'avenir, au contraire, est vague. C’est pourquoi les émotions vécues dans le présent sont toujours au premier plan.
La stratégie du 10/10/10 vous oblige à changer de perspective : considérez un moment dans le futur (par exemple, dans 10 mois) à partir du même point que vous regardez dans le présent.
Cette technique met en perspective vos émotions à court terme. Cela ne veut pas dire que vous devez les ignorer. Souvent, ils vous aident même à obtenir ce que vous voulez dans une situation donnée. Mais tu ne devrais pas laisser tes émotions prendre le dessus sur toi.
Il est nécessaire de se rappeler le contraste des émotions non seulement dans la vie, mais aussi au travail. Par exemple, si vous évitez délibérément d’avoir une conversation sérieuse avec votre patron, vous laissez vos émotions prendre le dessus sur vous. Si vous imaginez la possibilité d'avoir une conversation, alors après 10 minutes vous serez tout aussi nerveux, mais après 10 mois, serez-vous heureux d'avoir décidé d'avoir cette conversation ? Allez-vous pousser un soupir de soulagement ? Ou vous sentirez-vous fier ?
Et si vous souhaitez récompenser le travail d'un excellent employé et lui proposer une promotion : douterez-vous de la justesse de votre décision après 10 minutes, regretterez-vous ce que vous avez fait 10 mois plus tard (et si d'autres employés se sentent exclus ), et la promotion fera-t-elle une différence pour votre entreprise dans 10 ans ?
Comme vous pouvez le voir, les émotions à court terme ne sont pas toujours nuisibles. La règle du 10/10/10 suggère qu’envisager les émotions sur le long terme n’est pas la seule bonne. Cela prouve seulement que les sentiments à court terme que vous ressentez ne peuvent pas être en tête de table lorsque vous prenez des décisions importantes et responsables.