Règles du négociateur
Ce n’est probablement un secret pour personne que dans la vie, pour atteindre nos objectifs, nous devons souvent négocier avec d’autres personnes. Et peu importe où nous voulons atteindre ces objectifs, dans la sphère personnelle ou dans la sphère professionnelle. Nous devons participer aux négociations tous les jours. Souvent, nos intérêts recoupent ceux des autres. Par exemple, je souhaite acheter un article à un prix inférieur à celui demandé par le vendeur. Celui qui vend cette chose, au contraire, a intérêt à la vendre à un prix plus élevé. C’est là que les intérêts se croisent. Ma tâche, en tant que négociateur, est de convaincre mon adversaire de conclure un accord à des conditions plus favorables pour moi. Bien sûr, je pourrais brandir un revolver Smith & Wesson devant le visage de cet homme et il serait très heureux de conclure un accord selon mes conditions. Mais je comprends très bien que bien souvent des gens très sérieux ne me permettront pas de mener des négociations aussi « fructueuses ». Ils m’enverront dans des endroits moins éloignés et là, bon gré mal gré, je devrai encore négocier pacifiquement. Les règles décrites ci-dessous vous permettront d'éviter de nombreuses erreurs lors de votre participation aux processus de négociation et vous apprendront à éviter les pièges rencontrés sur le chemin d'un accord réussi avec pratiquement aucune perte.
Règle n°1 : Ne donnez rien gratuitement. .
L'une des principales erreurs d'un négociateur peut être une concession sans contre-offre. Si vous abandonnez vos positions et pensez que votre adversaire fera également des concessions, alors vous vous trompez profondément. A quoi ça sert de lui céder quoi que ce soit s'il peut déjà obtenir ce qu'il veut.Règle n°2 : n’acceptez jamais la première offre.
La pire chose que vous puissiez faire est d’accepter la première offre que votre adversaire vous fait. Les gens aiment résoudre des « problèmes difficiles », mais si vous leur facilitez la tâche, votre adversaire se sentira triste d'avoir sous-estimé la valeur de son objet, et vous penserez que vous l'avez peut-être payé trop cher.Règle n°3 : Ne vous contentez pas de vous plaindre, mais négociez avec le « contrevenant » les mesures à prendre pour corriger la situation.
Si votre adversaire vous a causé des dommages (moraux, matériels, etc.) ou a créé un problème, ce serait alors une grave erreur dans les négociations de se concentrer sur votre « plainte ». Cela ne peut que provoquer une réponse défensive. Il serait bien plus efficace de proposer des solutions à ce problème. Votre tâche n'est pas de vous indigner des manquements de l'autre partie, mais de veiller à vos propres intérêts.Règle n°4 : n'assouplissez jamais les conditions que vous proposez avant d'avoir reçu une offre de l'autre partie.
Dans le cas où votre adversaire reste silencieux et ne fait aucune contre-offre, il serait très grosse erreur continuer à faire propositions unilatérales. Les négociations sont un processus auquel au moins deux parties participent activement.Règle n°5 : Les questions les plus utiles pour les négociateurs commencent par « et si… ».
Pour éviter de se retrouver dans des situations désagréables plus tard, mieux vaut tout prévoir et tout discuter à l'avance options possibles développements des événements. Pour ce faire, il est utile d’utiliser des questions qui commencent par les mots « et si ». Lors de la location d'un appartement, vous pouvez poser la question suivante au propriétaire : et si les voisins l'inondent ? Qui en sera responsable et comment ? Lors de l'achat d'un forfait touristique, il est important de se demander si l'hôtel refuse de fournir la chambre réservée en raison d'une absence. places gratuites? Etc.Règle n°6 : Les concessions volontaires faites par une partie n’adoucissent pas l’autre partie – elles rendent sa position encore plus dure.
Le but des négociations est que toutes les parties impliquées en bénéficient. Comme mentionné dans la règle n°1, dans une négociation réussie, comme dans une partie d'échecs, toutes les parties doivent se relayer. Il existe une exception lorsque la position de l’adversaire est molle, et il ne sert à rien de faire des contre-mesures pour atteindre vos objectifs. Mais il convient de prêter attention au fait que si votre position assez forte dans les négociations oblige vos adversaires à faire des contre-offres diplomatiques, alors votre position douce, soutenue par des concessions volontaires, peut au contraire amener l'autre partie à prendre une décision. situation encore plus difficile. Il est peu probable que cela vous profite !Règle n°7 : Étourdissez-les avec votre première phrase.
Lorsque vous commencez à trader, proposez un prix incroyablement bas (si vous achetez) ou un prix incroyablement élevé (si vous vendez). Ouvrir des négociations est toujours un risque, et si votre prix de départ est bas, votre adversaire peut avoir une fausse impression de ce que vous pouvez concéder sur le prix final. Après cela, les échanges peuvent être effectués avec acharnement et persistance, vous obligeant à reconsidérer votre prix. En as-tu besoin?Règle n°8 : N'utilisez jamais le terme « négociation » dans les publicités commerciales.
Pourquoi ne pouvons-nous pas utiliser l’expression « négocier est approprié » ? Car c'est carte blanche pour un acheteur potentiel qui voit que vous n'avez pas confiance en votre prix et cela lui donne un énorme avantage sur vous. Vous voulez l'encourager à faire du commerce ? S'il vous plaît, mais seulement pendant les négociations. Posez-lui des questions sur ce qu'il a aimé dans votre produit, dans quel but il en a besoin, etc.Règle n°9 : Les négociateurs coriaces sont décisifs.
Si vous êtes confronté à un adversaire coriace, affrontez-le face à face ou menez les négociations dans une impasse. N’abandonnez pas la cruauté au prix de perdre vos propres positions. À toute proposition qui ne vous semble pas acceptable, répondez simplement et avec le sourire « Non » !Règle n°10 : Le mot le plus utile pour les négociateurs est « SI » .
La chose la plus importante à retenir lors des négociations est de faire précéder toutes (sans exception) vos propositions et concessions du mot « SI ». Cette conclusion découle logiquement de la règle n°1.Règle n°11 : « Cela n’affectera pas le résultat final. »
La règle principale face à des adversaires difficiles : quel que soit leur comportement, vous devez toujours vous rappeler que cela n'affectera pas le résultat final. Cela devrait se voir sur votre visage. Les adversaires peuvent se comporter comme bon leur semble, mais si cela n'affecte pas le résultat final, leur comportement n'est pas votre problème.Règle n°12 : « Le pouvoir est l’essence même du processus de négociation. »
Dans les négociations, la présence du pouvoir est un facteur décisif pour leur réussite. Par conséquent, avant de commencer la communication avec votre adversaire, il convient de déterminer à l'avance forces ta position. Et il n'est pas nécessaire que l'avantage soit réel, c'est-à-dire qu'en réalité, il est beaucoup plus important lorsqu'il est présent dans la perception de vos adversaires.Règle n°13 : « Trouvez-vous un directeur. »
Pour vous soulager de la pression psychologique de votre adversaire, trouvez un principe. C'est-à-dire la personne au nom de laquelle vous participez aux négociations. Et lorsque votre interlocuteur vous fait une offre, que vous ne pouvez pas accepter, vous pouvez facilement la refuser, en vous référant aux instructions précises de votre donneur d'ordre fictif. Par exemple : ma femme m'a dit de ne pas vendre à moins de 10 000.Règle n°14 : « Il n’existe pas de prix fermement établis dans la nature. »
Il n'y a pratiquement pas de prix fixes dans la nature. Par conséquent, négociez toujours à la première occasion. Faites plaisir à vous-même et à votre adversaire avec cela. Dans ce cas, vous ne perdez rien, mais vous pouvez gagner.Règle n°15 : « Je réfléchirai à votre offre et vous rappellerai. »
Il arrive que vous soyez sous la pression psychologique active de votre adversaire, mais à son offre-demande soit vous avez une réponse négative et vous ne pouvez pas le dire directement, soit vous n'avez pas encore décidé comment y faire face (accepter ou refuser). Dans ce cas, prenez toujours une pause en disant que vous réfléchirez à la proposition et donnerez votre réponse plus tard. De cette façon, vous gagnez du temps pour analyser ce problème plus en profondeur et identifier sa solution optimale. De plus, plus tard, votre adversaire n’aura plus l’avantage de la surprise, dont il pourrait profiter en exigeant de votre part une décision « ici et maintenant ».Règle n°16 : « Ne changez pas le prix, mais changez le package de l’offre. »
L’un des moyens les plus pratiques de négocier consiste à modifier le package de l’offre. Dans ce cas, vous concentrez l’attention de votre adversaire non pas sur le prix, mais sur les parties de l’ensemble des offres qui peuvent être importantes pour lui. Par exemple, Samsung, lors de la vente de ses appareils électroménagers, offre une garantie de 3 ans. Ce délai est plus long que celui de bon nombre de ses concurrents, alors que le coût du produit est à peu près le même. L'acheteur paie le même prix, mais gagne en service.Règle n°17 : « Tout ce qui brille n’est pas de l’or. »
Ne vous laissez pas tromper par le luxe, souvent ostentatoire. Pour réussir les négociations, vous devez toujours concentrer votre attention sur le résultat que vous souhaitez obtenir. Dans les négociations, seules comptent ce que propose votre adversaire, ainsi que le poids de ses arguments. Rien d'autre ne compte.Règle n°18 : « Gardez la menace pour le dîner. »
On est parfois tenté d’accélérer les négociations par la force : en menaçant et en intimidant l’adversaire. Dans cette situation, on peut dire que c’est la méthode la moins constructive et, dans la plupart des cas, elle conduit à une impasse. Vous ne pouvez recourir à la force que lorsque les négociations n’ont pratiquement abouti à rien et qu’il n’existe plus d’autres moyens de les mener à bien dans une direction positive. Si votre adversaire décide de « faire pression » sur vous de cette manière, vous devez alors décider si ses menaces sont sérieuses et s'il peut réellement les utiliser. Si la réponse dans les deux cas est « oui », alors trouvez une marge de manœuvre et essayez de « vous vendre plus cher » ou, si les conditions le permettent, menez les négociations dans une impasse.Règle n°19 : « Gagnez - Gagner."
Le principe de base que vous devez suivre lors d’une négociation s’appelle « Gagnant-Gagnant ». Si votre adversaire gagne, vous gagnez. Ce principe s’applique toujours et partout. À la suite de négociations réussies, chacun des participants doit rester gagnant. Vous obtenez ce qui est important pour vous, votre adversaire obtient ce dont il a besoin. Essayez toujours de comprendre le point de vue et les intérêts de l'autre partie et utilisez ces connaissances lors des négociations.INTRODUCTION
On peut difficilement considérer comme exact qu'une même personne se comporte fondamentalement différemment dans les affaires et environnement de la maison. Vous devez être correct dans vos relations, attentif et poli avec les gens, toujours et partout. Ce qui précède n'exclut pas, par exemple, une certaine fermeté et capacité d'organisation dans les relations avec les proches, ainsi qu'une attitude sensible face aux problèmes personnels du travail. collègues.
L’ancienne sagesse est bien connue : « traitez les autres comme vous aimeriez être traité ». Une description plus approfondie des normes et des règles de l’éthique des affaires révèle l’essence de la déclaration ci-dessus, c’est-à-dire qu’elle répond à la question : qu’est-ce que ? quelle attitude voulons-nous ?
Il ne fait pratiquement aucun doute que l'attitude des autres envers une personne en particulier (et vice versa) est en train de changer. activité professionnelle est la continuation des relations qui se développent dans vie publique en général. Manifestations souhaitables de l'attitude des autres envers soi-même dans Vie courante Nous naturellement Nous transférons cela dans le domaine des relations commerciales. Ainsi, les gens qui nous entourent attendent de nous que nous connaissions les règles de comportement et que nous soyons capables de les mettre en pratique.
La relation entre l'éthique au sens large et l'éthique des affaires peut être retracée à travers la séquence logique des problèmes individuels liés à la perception que les gens ont les uns des autres. Une base favorable à la connaissance et à d’autres relations est en grande partie posée dès les premiers instants de la rencontre. L’apparence d’une personne, son adéquation à la situation, qui démontre une attitude respectueuse envers les autres, joue un rôle important à cet égard. Un rôle important dans ce cas est joué par un détail aussi insignifiant que l'éthique de saluer, de serrer la main et de présenter une personne à une personne. Ces nuances initiales des relations sont importantes tant dans la vie quotidienne que dans la vie professionnelle.
1. PRINCIPALES ÉTAPES DES NÉGOCIATIONS
Les négociations sont un échange de vues pour atteindre un objectif. Dans la vie des affaires, nous entamons souvent des négociations : lors de notre candidature à un emploi, lors de discussions avec des partenaires commerciaux sur les termes d'un accord commercial, les conditions d'achat et de vente de biens, lors de la conclusion d'un contrat de location de locaux, etc. Les négociations entre partenaires commerciaux se déroulent dans conditions égales, - les négociations entre un subordonné et la direction ou le directeur d'une organisation avec des représentants de l'inspection des impôts se déroulent dans des conditions inégales.
Les négociations comprennent trois étapes principales : la préparation des négociations, le processus de négociation et la conclusion d'un accord. Ici une brève description deétapes et phases négociations commerciales:
1. Préparation des négociations :
1.1. Choisir les outils de négociation
1.2. Établir le contact entre les parties
1.3. Collecte et analyse des informations nécessaires aux négociations
1.4. Élaboration d'un plan de négociation
1.5. Formation d'une atmosphère de confiance mutuelle.
2. Processus de négociation :
2.1. Début du processus de négociation
2.2. Identifier les questions controversées et établir l’ordre du jour
2.3. Révéler les intérêts profonds des parties
2.4. Élaboration d'options de proposition pour accord.
3. Parvenir à un accord :
3.1. Identifier les options d’accord
3.2. Discussion finale sur les options de solution
3.3. Parvenir à un accord formel.
Chaque étape des négociations comprend plusieurs étapes.
La phase de préparation des négociations implique la mise en œuvre des étapes suivantes
Étape 1.1. Choisir les outils de négociation
A ce stade, un ensemble d'approches ou procédures de négociation différentes et les moyens qui seront utilisés pour leur mise en œuvre sont identifiés ; des médiateurs, des arbitres, des tribunaux, etc. sont identifiés pour aider à résoudre le problème ; une approche est choisie pour les deux côtés.
Étape 1.2. Établir le contact entre les parties. À ce stade:
Le contact est établi par téléphone, fax, email ;
Une volonté se révèle d'entamer des négociations et de coordonner les approches du problème ;
Des relations s'établissent, caractérisées par l'accord mutuel, la confiance, le respect, souvent une sympathie mutuelle, le fait d'être sur la même longueur d'onde, et l'interaction de négociation se développe ;
Convenir du caractère contraignant de la procédure de négociation ;
Ils conviennent d'impliquer toutes les parties intéressées dans les négociations.
Étape 1.3. Collecte et analyse des informations nécessaires aux négociations. À ce stade:
Les informations pertinentes sur les personnes et le fond de la question pertinente au sujet des négociations sont identifiées, collectées et analysées ;
L'exactitude des données est vérifiée ;
La probabilité de l'impact négatif de données peu fiables ou inaccessibles est minimisée ;
Les principaux intérêts de toutes les parties participant aux négociations sont identifiés.
Étape 1.4. Élaboration d'un plan de négociation. À ce stade:
La stratégie et les tactiques pouvant conduire les parties à un accord sont déterminées ;
Les tactiques appropriées à la situation et les détails sont identifiés questions controversées qui sera discuté.
Étape 1.5. Formation d'une atmosphère de confiance mutuelle. À ce stade:
En cours préparation psychologique participation aux négociations sur les principales questions controversées;
Les conditions sont préparées pour la perception et la compréhension de l'information et l'effet des stéréotypes est minimisé ;
Une atmosphère de reconnaissance par les partis de la légitimité des questions controversées se forme ;
Une atmosphère de confiance et de communication efficace est créée.
2. L'étape du processus de négociation comprend les étapes suivantes.
Étape 2.1. - c'est le début du processus de négociation - ici :
Les négociateurs sont présentés ;
Les parties échangent des opinions, font preuve d'une bonne volonté d'écoute, de partage d'idées, de présentation ouverte de leurs considérations et du désir de parvenir à un accord dans un environnement apaisé ;
Une ligne générale de comportement se construit ;
Les attentes mutuelles concernant les négociations sont clarifiées ;
Les positions des partis se forment.
Étape 2.2. Identification des questions controversées et formulation de l'ordre du jour. À ce stade:
le domaine de négociation pertinent aux intérêts des parties est identifié ;
Les questions controversées qui seront discutées sont identifiées ;
Des questions controversées sont formulées ;
Les parties s'efforcent de parvenir à un accord sur les questions controversées ;
La discussion commence par des questions controversées, sur lesquelles les désaccords sont moins graves et la probabilité d'un accord est élevée ;
Des techniques d’écoute active sur des questions controversées sont utilisées pour obtenir Informations Complémentaires.
Étape 2.3. Divulgation des intérêts profonds des parties. À ce stade:
Les questions controversées sont étudiées une à une, puis en combinaison, afin d'identifier les intérêts, les besoins et les relations fondamentales des négociations des négociateurs ;
Les négociateurs se révèlent leurs intérêts en détail afin qu’ils soient perçus par chacun aussi étroitement que les leurs.
Étape 2.4. Élaboration d'options de proposition pour accord. À ce stade:
Les participants s'efforcent de sélectionner une option acceptable parmi les hypothèses existantes pour un accord, ou de formuler de nouvelles options ;
Un examen des besoins de toutes les parties est effectué, ce qui relie toutes les questions controversées ;
Des critères sont élaborés ou des normes existantes sont proposées pour guider la négociation de l'accord ;
Les principes de l'accord sont formulés ;
Les questions controversées sont résolues séquentiellement : premièrement, les plus complexes sont divisées en plus petites, auxquelles il est plus facile de donner une réponse acceptable pour les parties ;
Les options de solutions sont sélectionnées à la fois parmi les propositions soumises par les parties individuellement et parmi celles qui ont été élaborées au cours du processus de discussion générale.
3. L'étape visant à parvenir à un accord comprend les étapes suivantes.
Étape 3.1. Identifier les options d’accord. À ce stade:
Un examen détaillé des intérêts des deux parties est effectué ;
Un lien est établi entre les intérêts et les options disponibles pour résoudre le problème ;
L'efficacité des options de solutions sélectionnées est évaluée.
Étape 3.2. Discussion finale sur les options de solution. À ce stade:
Sélectionnez l'une des options disponibles ; grâce aux concessions des parties, les parties se rapprochent ;
Une option plus avancée est formée en fonction de celle sélectionnée ;
Le processus de formulation de la décision finale a lieu ;
Les parties travaillent sur la procédure à suivre pour parvenir à un accord de base.
Étape 3.3. Parvenir à un accord formel. À ce stade:
Un accord est trouvé, qui peut être présenté sous la forme document légal(Contrat d'accord);
Le processus d'exécution de l'accord (contrat) est discuté ;
Des moyens possibles pour surmonter les obstacles potentiels lors de la mise en œuvre de l'accord (contrat) sont en cours d'élaboration ;
Une procédure de suivi de sa mise en œuvre est prévue ;
L'accord revêt un caractère formalisé et des mécanismes d'application et d'obligations sont développés : garanties de mise en œuvre, équité et impartialité du contrôle.
2. RÈGLES DES TECHNIQUES DE NÉGOCIATION
Les déclarations qui déprécient la personnalité du partenaire doivent être évitées ; l’étiquette sociale, la politesse et l’attitude culturelle doivent être utilisées. Dans les cas extrêmes, il vaut mieux interrompre les négociations (ne pas faire d'évaluations négatives).
L'efficacité du dialogue est considérablement réduite par les déclarations qui découlent des pensées de l'auditeur lui-même, sans affecter les pensées ou les sentiments exprimés par l'interlocuteur. Ce que dit le partenaire n'est pas pris en compte, ses déclarations sont négligées (n'ignorez pas l'avis de l'interlocuteur).
L'interlocuteur pose question après question à son partenaire, essayant clairement de découvrir quelque chose, sans lui expliquer ses objectifs. Déterminez avec lui les buts et objectifs des négociations ou annoncez une pause pour consultation avec la direction (ne permettez pas de questions simples).
Au cours de la conversation, l'interlocuteur insère des déclarations en essayant d'orienter les négociations dans la bonne direction (ne faites pas de commentaires pendant la conversation).
L'interlocuteur souhaite parler plus en détail de quelque chose qui a déjà été dit, qu'il a mal compris ou qui lui semble controversé. Si vous avez mal défini ce qui est principal, l'orateur a la possibilité de vous corriger (les clarifications sont autorisées).
Paraphraser, transmettre ce que le partenaire a dit dans ses propres mots sous une forme abrégée, en soulignant ce qui semblait le plus important à l'interlocuteur. La paraphrase peut impliquer une nouvelle insistance, une généralisation ou une répétition uniquement des mots du partenaire qui contiennent la contradiction principale ou l'idée principale (ne pas paraphraser).
L’interlocuteur essaie de tirer une conséquence logique des déclarations du partenaire, mais uniquement dans le cadre qu’il s’est fixé. Sinon, il devient ignoré. En développant les pensées de votre partenaire, vous pouvez ajouter ce que votre partenaire était prêt à dire, mais qu'il n'a pas dit. Vous pouvez tirer une conséquence des paroles de votre partenaire, clarifier ce qu'il voulait dire (développement ultérieur des pensées).
Faire part à votre partenaire de votre réaction émotionnelle à son message ou de votre état dans une situation donnée se marie bien avec la technique de la paraphrase (ne laissez pas votre état émotionnel).
Un message sur la façon de ce moment son état est perçu et s’accorde bien avec la technique de paraphrase (ne pas décrire l’état émotionnel du partenaire).
La synthèse des résultats intermédiaires est appropriée après une réponse particulièrement longue d'un partenaire (choisir le bon moment pour le comportement des résultats intermédiaires).
En conclusion, voici les règles qui permettent de convaincre un interlocuteur :
L’ordre des arguments présentés affecte leur pouvoir de persuasion. L'ordre des arguments le plus convaincant est le suivant : fort - force moyenne - le plus fort (atout).
Pour obtenir une décision positive sur une question qui vous tient à cœur, placez-le en troisième position en le faisant précéder de deux questions courtes, simples et agréables pour l'interlocuteur, auxquelles il pourra facilement répondre.
Pour des négociations plus fructueuses, vous devez :
· Ne conduisez pas votre partenaire dans un coin. Donnez-lui l’opportunité de « sauver la face ».
· Le caractère persuasif des arguments dépend en grande partie de l'image et du statut de celui qui persuade.
· Ne vous acculé pas, n'abaissez pas votre statut.
· Ne dévalorisez pas le statut de votre partenaire.
· Nous traitons les arguments d'un partenaire que nous aimons avec condescendance, et nous traitons les arguments d'un partenaire désagréable avec préjugés.
· Si vous voulez convaincre, vous ne devez pas commencer par les problèmes qui vous divisent, mais par les points sur lesquels vous êtes d'accord avec votre partenaire.
· Montrer empathie - capacité comprendre l'état émotionnel d'une autre personne sous forme d'empathie.
· Vérifiez si vous comprenez bien votre partenaire.
· Évitez les paroles, les actions et les inactions qui pourraient conduire à des conflits.
· Surveillez vos expressions faciales, vos gestes et vos postures ainsi que ceux de votre partenaire.
· Montrez que ce que vous proposez correspond à certains intérêts du partenaire.
3. RÈGLES DE SÉLECTION DU NOMBRE ET DE LA COMPOSITION DES PARTICIPANTS
L'efficacité d'une réunion de bureau est largement déterminée par la sélection optimale de ses participants. La tâche principale à cet égard est d'assurer la participation des spécialistes intéressés et compétents par les questions discutées lors de la réunion. Une partie de la solution à cette tâche dépend de la volonté des futurs participants de discuter des questions à l’ordre du jour. Cette préparation est établie par un envoi préalable suffisamment des informations détaillées sur la prochaine réunion.
Ses organisateurs exigent en règle générale la participation des hauts fonctionnaires des départements. structure organisationnelle. Cependant, l'un des employés non cadres peut être plus compétent pour résoudre des problèmes spécifiques. Il est donc conseillé de laisser le responsable juridique déterminer qui représentera son service lors de la réunion.
Une situation assez courante est celle où la majorité des participants à la réunion discutent de « leur » question et que les points restants à l'ordre du jour ne relèvent pas de leur compétence. Temps de travail Les employés de l'organisation ne sont pas utilisés efficacement s'ils sont obligés d'être présents lorsque toutes les questions de la réunion sont examinées. De plus, la présence de personnes « supplémentaires » réduit inévitablement l’efficacité de la discussion des problèmes.
Lorsque l'ordre du jour est hétérogène, lorsque des questions touchant diverses parties de la structure des organisations sont abordées, il est recommandé d'appliquer le principe d'une composition variable des participants à la réunion. Dans le même temps, l’importance d’établir et de respecter strictement des réglementations augmente.
Il arrive assez souvent que des employés individuels soient invités à une réunion, mais leur participation effective dépend de l'avancement de la discussion sur une question particulière. Dans le même temps, on ne sait pas à l'avance dans quelle mesure les salariés invités « au cas où » seront impliqués dans le processus de réunion. Cette approche démontre un manque de respect envers l'employé et une attitude dédaigneuse envers son emploi. Pour optimiser la composition des participants à la réunion, utilisez le principe de « distance téléphonique » avec un collaborateur, dont la participation est dictée par le déroulement de la réunion elle-même et la nécessité d'obtenir des informations complémentaires de ce collaborateur.
4. RÉGULATION DE L'ATMOSPHÈRE PSYCHOLOGIQUE
Dans toute négociation, des situations surviennent dans lesquelles les parties peuvent s'entraider sans porter atteinte à leurs propres intérêts.
La résolution de problèmes est un processus au cours duquel les parties s'engagent ensemble dans l'analyse des problèmes de chacun. Dans ce cas, les deux camps gagnent.
Si au cours des négociations des relations amicales se nouent relation d'affaires, alors les négociations sont grandement simplifiées.
Une puissante source d’influence sur la situation de négociation est l’équilibre entre récompense et punition de l’adversaire. La punition psychologique peut créer des tensions, de l’incertitude et conduire à une impasse à la table des négociations. Et les émotions positives reçues au cours du processus de négociation sont associées à des sentiments de sécurité, d'affection, amour propre, avec un sentiment de réussite dans la réalisation de soi, peut être une récompense non moins, voire plus importante, qu'un gain matériel. Chaque exigence et chaque concession amène l'adversaire à ressentir soit une défaite, soit un succès. Mais, selon A. Adler, ce qu'un individu perçoit comme un succès n'est que son sentiment subjectif. Par conséquent, l'ampleur de votre concession à votre adversaire n'est pas aussi importante que le sentiment subjectif de succès que votre concession lui causera chez votre adversaire.
Vous pouvez difficilement compter sur votre interlocuteur pour bien vous traiter si vous lui faites pression. Comme le dit un homme d’esprit, « l’homme est un animal très méchant : lorsqu’il est attaqué, il se défend ». L'engagement, la loyauté et la convivialité sont des conditions importantes pour établir des relations commerciales satisfaisantes pour les deux parties.
Si une partie est plus agressive et cherche à rivaliser, et que l’autre est amicale, alors l’équilibre des forces à court terme est en faveur de la première partie. Par conséquent, il est très important de travailler spécifiquement sur les relations afin de créer une ambiance normale chez les deux partenaires.
Selon les recherches, le moyen le plus efficace de calmer un adversaire agressif consiste à adopter une stratégie mixte : parfois en proposant une coopération, parfois en se comportant de manière agressive. Il ne vaut pas la peine de déterminer à l’avance toute la ligne de notre comportement.
5. ÉTABLIR LE CONTACT
Les relations entre les parties lors des négociations, d'une part, sont déterminantes, c'est-à-dire C'est-à-dire visant à atteindre un certain résultat, et d'autre part - personnel, émotionnel, car pour chacun des participants, en plus du résultat, il est important de savoir comment il a été traité, comment il a été traité dans le processus pour y parvenir. résultat.
Il est important non seulement d'établir le contact dès la première phase, mais également de le maintenir tout au long de l'interaction avec le ou les partenaires.
Pour cela cela peut être utile au tout début :
· parlez des attentes et des préoccupations de votre partenaire ;
· reconnaître la normalité de ses sentiments et exprimer notre compréhension du partenaire (ce qui ne signifie pas nécessairement être d'accord avec ses affirmations), le calmer s'il est trop excité pour une discussion raisonnable sur son problème ;
· l'informer de ce qu'il doit attendre du processus de notre interaction ;
· dire ce que nous allons faire et ce que nous attendons de lui lors de la réunion en cours ou avant votre prochaine réunion ;
· approuver les efforts déjà déployés par le partenaire et sa volonté de résoudre le problème, faire quelques déclarations à caractère encourageant. Pour établir et renforcer le contact avec un partenaire, il est important de montrer, et pas seulement de déclarer, de l'intérêt pour ce qu'il dit et du respect de soi. En règle générale, si cette attitude est sincère, elle s'exprime alors dans l'apparence et le comportement d'une personne et, par conséquent, est lue par les autres. Il est difficile de la « jouer » ; le mensonge, en règle générale, se manifeste d'une manière ou d'une autre.
Nous ne sommes pas toujours conscients de la manière dont nous exprimons extérieurement notre attitude envers les autres. Parfois, une personne semble rayonner de bonne volonté et de volonté de coopérer, mais d’autres la perçoivent comme distante et arrogante. D'un autre côté, il essaie parfois d'avoir l'air significatif et confiant, mais fait en réalité preuve d'agitation et d'anxiété. Probablement, tout le monde a vécu des situations à un moment de sa vie où il a soudainement appris que sa condition n'était pas interprétée de la même manière qu'il se percevait. Si de tels cas se répètent, il est logique d'y prêter attention.
Sans aucun doute, parfois certaines personnes nous perçoivent « à tort », tandis que l’impression des autres coïncide avec notre perception de nous-mêmes. Nous sommes alors confrontés à un choix : écouter et nous adapter caractéristiques spécifiques des partenaires de communication « déplacés » ou les ignorer, guidés par le dicton : « On ne peut pas plaire à tout le monde ». Le critère de sélection sera probablement l'importance de ces personnes et des relations avec elles pour la réalisation de nos objectifs.
Liste des facteurs facilitant et freinant la prise de contact
Facilite Gêne Saluer Absence de salutation Sourire Morosité, sévérité Poignée de main ou inclinaison de la tête Absence de réaction S'adresser par son prénom Éviter le nom, mentionner le client « il », « lui » dans une conversation avec d'autres personnes devant lui Facilite Gêne Réduire les problèmes physiques et distance mentale : se lever pour saluer, quitter la table, marcher jusqu'à l'endroit Ignorer le partenaire Incliner vers l'interlocuteur Incliner loin de l'interlocuteur Distance optimale pour lui, position en angle Trop grand ou trop quartiers rapprochés Absence d'obstacle entre partenaires Présence d'une table ou autre obstacle Premières phrases neutres ou positives Conversation sur des points aigus, problématiques sur lesquels il peut y avoir des désaccords au tout début Ouverture de la posture et des gestes Postures et gestes fermés Veste déboutonnée Entièrement « boutonnée » Oeil contact (environ 40 % du temps, mais chaque regard ne dure pas plus de 10 secondes) Évitement du contact visuel ou du regard long à bout portant Égalité de position (assise ou debout) Inégalité des positions Adaptation au partenaire (obtention d'une similarité de posture , état, style de discours, rythme respiratoire) Inadéquation dans la posture, le style, l'état Ton de voix amical Ton dur ou indifférent Concentration sur le partenaire, absence d'interférence externe Distraction par d'autres personnes, appels, affaires Préparation à son arrivée Manque de préparation de papiers nécessaires, désordre sur la table Feedback positif Désapprobation, critique Expression de compréhension, empathie Incompréhension, indifférence Volonté d'admettre honnêtement ses erreurs Rejeter la faute sur son partenaire et les autres Expressions faciales et gestes modérés « Masque » sur le visage ou en abondance de réactions Approche individuelle Stéréotypes, préjugés Confiance Agitation, mouvements obsessionnels Lenteur Conversation précipitée, nonchalante
6. STYLE DE CONVERSATION
Il est également important de reconnaître et de tenir compte des différences dans les styles de conversation de votre client et du vôtre, car celles-ci peuvent également constituer un obstacle à des malentendus entre vous. Comme le note la psycholinguiste Deborah Tannen, ces caractéristiques de style comprennent principalement :
· volume de la parole ;
· durée, fréquence des pauses ;
· vitesse de parole ;
· présence et nature des gestes ;
· intonation;
· présence de répétitions, etc.
Une pause dans les négociations peut signifier que :
· l'autre partenaire est invité à répondre ;
· le premier n'a plus rien à dire, il a fini son discours ;
· désir de souligner ce qui a été dit ;
· souligner l'importance de ce qui sera dit ensuite ;
· insatisfaction quant à la façon dont le partenaire réagit à ce qui a été dit ;
· désir de remettre le partenaire « à sa place », etc.
L'écart entre la vitesse de parole et la durée des pauses entre partenaires peut conduire au fait que l'un aura l'impression que l'autre ne veut pas participer à la conversation, est peu communicatif ou indécis et timide ; le second aura le sentiment qu'il n'a pas le droit de parler, que le premier partenaire est impoli et oppressant.
Des différences de volume que chacun considère comme normales peuvent donner à l'un l'impression que son partenaire crie, ce qui peut être interprété comme un signe de colère, de pression, une volonté de domination, etc. L'autre peut être agacé que l'interlocuteur « chuchote », marmonne, au lieu de parler clairement et clairement. Cela peut l'amener à se méfier de son interlocuteur. Il peut lui sembler qu'il parle ainsi, par exemple en raison de l'insignifiance de ce qui est dit, du désir de cacher quelque chose, de la maladresse, etc.
Les caractéristiques stylistiques du discours sont difficiles à modifier, car elles sont mises en œuvre principalement automatiquement, souvent inconsciemment. Mais en leur accordant une attention particulière, nous pouvons les contrôler et, lorsqu’ils s’avèrent utiles, nous pouvons les utiliser pour obtenir de meilleurs résultats dans les négociations.
Le problème d'une compréhension mutuelle réussie des personnes est aggravé par la présence d'éléments plus complexes et plus approfondis du style de conversation, tels que :
· tendance à parler directement ou à faire allusion ;
· demander ou donner à autrui l'initiative de fournir des informations sur lui-même ;
· niveau de formalité confortable – simplicité, blagues acceptables ;
·attitude à l'égard de l'échange de plaintes ;
·l'attente que d'autres suivent notre exemple, etc.
Il est important de constamment se rappeler et de prendre en compte la vérité bien connue, mais souvent ignorée, selon laquelle « tous les gens sont différents », et de ne pas s'attendre à ce que votre visiteur utilise automatiquement les mêmes « codes » pour déchiffrer le discours et les manières de le comprendre. De plus, son « code » et le vôtre peuvent ne pas être les mêmes aujourd’hui qu’hier, selon la situation, les événements passés et bien plus encore. Les techniques décrites ci-dessus peuvent servir de clé à une compréhension mutuelle.
Les auditeurs « difficiles »
Parfois, on a affaire à des types d'auditeurs « difficiles » : simulateurs, dépendants, interrupteurs, égocentriques, logiciens.
Simulator - imite uniquement une écoute attentive - souvent pour plaire à l'orateur.
La personne dépendante est très soucieuse de l'impression qu'elle fait sur l'orateur et essaie par tous les moyens d'obtenir son approbation. Par conséquent, il manque le contenu et l’essence de ce qui a été dit.
L'interrupteur craint surtout d'oublier les idées qui lui viennent à l'esprit en association avec ce qu'il a entendu, il est donc pressé de les exprimer. Cela irrite l'interlocuteur et rend la compréhension mutuelle difficile.
La personne égocentrique est tellement occupée par ses problèmes ou ses expériences au cours de la conversation qu’elle n’a tout simplement pas de temps pour l’orateur.
Le logicien essaie de classer et d'intégrer de nouvelles informations dans son système existant. Il ne prête pas attention aux émotions et ne perçoit que ce qui s'inscrit dans cette logique.
Afin de toucher un auditeur « difficile », selon son type, chacun d'entre eux nécessite une approche particulière. Après avoir identifié la cause d'une mauvaise écoute, vous pouvez essayer de satisfaire le besoin du client qui détourne son attention et l'amener à un état « normal » où il est capable de vraiment écouter.
7. ÉVOLUTION VERS LE CONSENTEMENT
La principale tâche stratégique à résoudre pour parvenir à un accord entre les partenaires est de parvenir à une compréhension du problème en discussion - et non seulement le bon, mais aussi le même. Pour résoudre ce problème, il est conseillé de parvenir à une formulation unifiée de la liste des questions à discuter.
A cet effet, après que les parties se sont exprimées, il est possible, à l'aide de questions, avec l'aide d'un partenaire, d'éclaircir le problème, de résoudre les contradictions logiques et de mettre en évidence les plus importantes afin d'arriver à une solution claire, simple et claire. formulation du problème et de ses principaux aspects.
Des difficultés à identifier les problèmes peuvent survenir en raison de :
· confondre les symptômes avec un problème ;
· la présence d'une opinion préconçue sur les raisons ;
· approche purement technique ;
· ignorer les différences de perception du problème selon les différentes autorités ;
· caractère incomplet du « diagnostic »
Il s'ensuit que pour une orientation réussie dans le problème, il est conseillé :
· intéresser l'interlocuteur et lui expliquer ce qui a motivé votre intérêt pour la conversation ;
· utiliser des types d'écoute adaptés aux conditions de la conversation et choisir la bonne technique d'écoute ;
· respecter son opinion, essayer d'apprécier ses pensées et son raisonnement ;
· éviter les conclusions et décisions prématurées au début d'une conversation, qui peuvent vous rendre « sourd et aveugle » pendant la conversation ;
· essayez de ne pas forcer votre interlocuteur à recourir à un comportement défensif avec des questions ou des phrases incorrectes ; ne donnez pas d’évaluations ou de conseils ;
· respecter l'intensité, le ton et le rythme optimaux de la conversation, observer des pauses pour se reposer et réfléchir à ce qui a été dit ;
· suivre l'évolution de la conversation et le comportement du partenaire, rétablir le contact s'il est rompu.
8. PRISE DE DÉCISION
Pour que la décision soit véritablement suivie par tous les participants aux négociations, il est important que chacun d'eux ait le sentiment qu'il s'agit de sa propre décision. Pour ce faire, les deux parties doivent se sentir l'égalité des droits exprimer et discuter des options, prêter attention et respecter votre opinion, et ne pas lui faire pression. Ils doivent être capables d’examiner sérieusement et de manière indépendante les avantages, les inconvénients et les conséquences de cette décision. Ils doivent croire que la décision prise est la meilleure possible dans les conditions données.
Diverses raisons peuvent vous empêcher de prendre une décision viable et réaliste, mais voici les plus courantes :
· L'attente que le partenaire se comporte de la même manière que les autres se comportent habituellement.
· Mise en œuvre de ses propres idées et intentions sans prêter attention aux réponses du partenaire ; imposer son opinion dans un différend avec un adversaire.
· La conviction qu'il n'y a qu'une seule façon de faire quelque chose de bien. Une telle approche appauvrit et restreint de manière injustifiée le choix, décision peut s’avérer moins bénéfique que possible et votre partenaire sera tenté de ne pas le suivre.
· Transmettre une réaction négative d'un partenaire. De nombreuses personnes refusent automatiquement une offre au début, simplement par sentiment de contradiction. Si vous êtes d’accord avec eux, ils « changent d’avis » souvent et se rendent à la réunion. Il est également efficace de proposer quelque chose « venant de la direction opposée ».
· Ignorer les informations non verbales d'un partenaire ou la compréhension stéréotypée de ces signaux sans tenir compte de la situation et des caractéristiques individuelles du client, ainsi que l'envoi de signaux peu clairs et contradictoires au partenaire de sa part. Cela peut vous donner l'illusion que votre partenaire est d'accord avec vous, ainsi que créer en vous ou en lui une incertitude quant à la sincérité et à la cohérence de l'interlocuteur.
· On s'attend à ce que le partenaire mette les mots dans le même sens que vous. Une formulation peu claire, des interprétations différentes dans la compréhension des quantités, des termes, du type d'obligations, etc. en sont la raison énorme montant accords ratés.
· La croyance selon laquelle il y a des gens avec qui « on ne peut pas cuisiner du porridge » - étiquetage. Cela nous amène à rejeter la responsabilité de l’échec sur un partenaire et à abandonner nos propres efforts dans de nombreuses situations totalement résolubles. De plus, cela perturbe dans un premier temps le contact avec le partenaire.
9. ACHÈVEMENT DES NÉGOCIATIONS
Capacité à ressentir bon moment mettre fin au débat et achever les négociations est très important. Il doit être spécialement développé. Le moyen le plus pratique de mener à bien les négociations peut être situations suivantes:
· une solution acceptable au problème a déjà été développée ;
· tous les objectifs des négociations ont été atteints ;
· la partie adverse est clairement prête à mettre fin aux négociations ;
· des options de solutions entièrement réalistes ont été envisagées ;
· vous disposez de la meilleure option alternative pour résoudre ce problème
Si les négociations ont abouti, vous avez réussi à trouver ensemble des solutions réalistes au problème qui satisfont à la fois vous et votre partenaire, ou à vous mettre d'accord sur des actions ultérieures, alors une conclusion favorable de la communication consolidera votre succès. Si le résultat à ce stade des négociations n'est pas aussi optimiste, il contribuera à aplanir les aspérités et à éviter une aggravation des relations entraînant des conséquences désagréables.
Il est important d’éviter les reproches et les plaintes concernant le comportement non constructif de votre partenaire.
Peut-être, s'il n'y a ni le temps ni l'opportunité d'une longue cérémonie d'adieu, et, en fait, parfois cela n'est pas nécessaire. Mais même dans une telle situation, il est important de ne pas laisser votre partenaire se sentir inutile et exclu de votre attention avant même qu'il ne quitte réellement les négociations. Sinon, il risque de rester irrité et insatisfait, même s'il a reçu ce pour quoi il est réellement venu.
Ne pas conclure un accord mauvais et préjudiciable peut être considéré comme tout aussi heureux que de conclure bonne affaire. Il ne sert à rien d’essayer de mener des négociations qui n’en valent pas la peine jusqu’à la conclusion d’au moins une sorte d’accord. Mais même dans ce cas, il est utile d'essayer de mettre fin à la communication bon niveau contact, sur une note positive et optimiste, pour exprimer sa gratitude et sa satisfaction pour le travail commun et ses vœux de résolution réussie de ce problème et des problèmes futurs.
Si ce n'est pas le cas dernière réunion, il est important de se mettre d'accord sur le prochain, de préciser les tâches à accomplir pendant cette période, de souhaiter du succès dans la mise en œuvre de ces plans et d'exprimer l'espoir d'une coopération productive.
C'est une tradition dans de nombreuses organisations de célébrer la réussite des négociations, ce qui crée de la bonne humeur pour les contacts futurs.
LES RÉFÉRENCES
1. Mastenbuk V. Négociations. Kalouga, 1993
2. Un cours de négociation avec une attitude de coopération / Edité par E.N. Ivanova. Riga.; Saint-Pétersbourg, 1995
3. Berkeley-Alain M. L'art oublié de l'écoute. Saint-Pétersbourg ; 1997
4. Soper P. Fondements de l'art de la parole Rostov-sur-le-Don, 1995.
5. Karras Ch. L'art de la négociation. M. ; 1997
6. Baron R. Richardson D. Agression. Saint-Pétersbourg ; 1997
7. Conflitologie : Manuel. Éd. 2ème, c'est exact. / Éd. COMME. Carmine. Série « Manuels pour les universités. Littérature spéciale". – Saint-Pétersbourg : Maison d'édition Lan, 2000
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La structure du processus de négociation peut être représentée comme une séquence des étapes suivantes.
1. Clarification mutuelle des intérêts, points de vue et concepts des participants.
2. Discussion des points de vue, en avançant des arguments confirmant ces affirmations.
3. Coordination des positions et élaboration d'accords.
En tenant compte de cela, nous pouvons formuler :
Règles pour des négociations efficaces
1. Discutez d'abord des questions sur lesquelles vous et votre interlocuteur êtes unanimes, puis passez à celles sur lesquelles des désaccords mineurs peuvent survenir, et passez aux plus complexes.
2. Gardez le contrôle de la situation, même si l’autre partie est émotive. Sur étapes préliminaires Lors des négociations, adhérez à une politique de « neutralité ». Une émotivité excessive affecte négativement la prise de décision.
3. Utiliser des méthodes de persuasion raisonnée.
4. Acceptez le point de vue de votre partenaire, soyez ouvert aux objections et aux arguments de sa part. Cela nous permettra de parvenir à une solution mutuellement acceptable.
5. Tenez un « protocole » écrit : enregistrez les principales idées, faits et données sur papier.
6. Maintenez le contact avec votre partenaire, impliquez-le dans les discussions, consultez-le, écoutez-le.
7. Donnez des informations fiables. Fausses informations rend l’argumentation difficile et réduit la confiance du partenaire.
8. Traitez votre partenaire comme un professionnel dans son domaine.
9. Exprimez une attitude émotionnelle positive, « avancez » la bonne volonté.
10. Exigez autant que possible. On peut toujours descendre, mais remonter est presque impossible.
11. Créez des phrases « actives ». Ne dites pas « nous pouvons envisager », mais « nous examinerons », non pas « il faut préparer », mais « nous préparerons ».
12. Créez chez votre partenaire le sentiment qu'il conclut, tout comme vous, un accord qui lui est bénéfique.
Ce qui ne devrait pas être autorisé lors des négociations.
Ne présumez pas.
N'acceptez pas la première offre.
N'exprimez pas votre mécontentement.
Ne prenez pas les choses personnellement.
Ne faites pas la leçon.
Ne vous laissez pas manipuler.
Évitez la familiarité.
Ne montrez pas d'émotions inutiles.
N'abusez pas des gestes.
Ne donnez pas l’impression que l’autre partie a perdu si vous ne parvenez pas à un accord.
Comportement favorisant le dialogue dans les négociations
N'oubliez jamais que par votre comportement, vous préparez votre interlocuteur à une certaine interaction.
Appel.
Adressez-vous le plus souvent possible à votre interlocuteur par son nom : cela crée une attirance (une sympathie mutuelle).
Reformulation.
Reproduisez les déclarations de l’interlocuteur sous une forme abrégée et généralisée, en formulant brièvement les choses les plus essentielles. Commencez par des phrases d'introduction : « À votre avis. », « En d'autres termes, vous croyez ». et ainsi de suite. De cette façon, vous vous assurez retour et prendre une position de partenaire égal.
Questions de clarification.
Si vous souhaitez clarifier quelque chose, faites-le tout de suite : « Est-ce que je vous comprends bien ? Écoutez attentivement la réponse avant de développer des arguments pour votre propre point de vue.
Écoute active.
Retour d'information - tout en écoutant votre interlocuteur, réagissez : "Oui, oui, je comprends." "Bien sûr", "C'est intéressant...", mais pas "bien" ou "ouais". Donnez à votre partenaire la possibilité d'exprimer sa position.
Stimulation.
Dérivez une conséquence logique de la déclaration de l'interlocuteur ou faites une hypothèse sur les raisons de sa déclaration : « D'après ce que vous avez dit, il s'avère que. », « Vous le pensez, apparemment, parce que. » et ainsi de suite. Gardez un ton interrogateur, mais pas assertif.
Signaux non verbaux.
Établissez un contact visuel avec l'interlocuteur - regardez-le droit dans les yeux, pas intensément, mais attentivement, ne détournez pas le regard.
Prenez une pose « ouverte » - penchez-vous légèrement en avant, ne croisez pas les bras. Soutenez votre interlocuteur avec des hochements de tête et des sons paralinguistiques approuvants (« crochets » dans différentes versions).
Miroir et écho.
Utilisez la répétition (mais pas la copie évidente) de certaines poses et gestes caractéristiques, expressions faciales de votre partenaire avec un léger décalage dans le temps. Utilisez le même tempo, volume, intonation et timbre dans votre discours.
Afin d'améliorer la compréhension mutuelle avec votre partenaire, utilisez la « réaction d'écho » - répétez derniers mots les remarques de l'interlocuteur avant de répondre : « .Je voudrais clarifier » - « Vous souhaitez clarifier. ».
Résumer.
Résumez brièvement les résultats de la discussion des questions à chaque étape des négociations : « Vos principales propositions, si je comprends bien, sont les suivantes. », « Nous sommes donc convenus des points suivants. ».
Et une dernière chose. Utilisez la règle des « trois tacts » dans le processus de communication lors des négociations : 1) soutien ; 2) précisions ; 3) commenter.
Techniques pour mener des négociations commerciales
Il existe deux méthodes principales pour mener des négociations commerciales : la méthode des négociations de position et la méthode des négociations de principe.
La méthode de négociation de position est que les positions initialement occupées sont ensuite abandonnées dans un certain ordre. Vous devez commencer par un relevé des provisions initiales, qui supposent une surestimation significative des besoins initiaux. Premièrement, la position extrême est adoptée (par exemple, un candidat « précieux » pour un poste déclare immédiatement un certain taille maximum salaire, qu'il défend ensuite obstinément par de petites concessions).
Si les partenaires passent à des négociations de position, cela conduit le plus souvent à s’identifier à leur propre position, à protéger leur propre fierté et à perdre la capacité d’évaluer rationnellement les arguments de leur partenaire.
Le but des négociations de position est de concrétiser votre position initiale de la manière la plus complète possible et avec un minimum de concessions. De telles négociations représentent un marchandage axé sur une sorte de jeu impliquant une manipulation du comportement du partenaire et une pression sur lui.
La négociation positionnelle en tant que méthode de négociation rigide est improductive. Elle se caractérise par l'imprévisibilité du résultat, une perte de temps importante, une détérioration des relations avec le partenaire et la probabilité de refus d'une coopération ultérieure.
La méthode des négociations fondées sur des principes est que les partenaires ne négocient pas sur ce que chaque partie peut faire (ou ne pas faire), mais s'efforcent de trouver un avantage mutuel. Lorsque leurs intérêts ne coïncident pas, les parties parviennent à un résultat qui serait objectivement justifié. Dans de telles négociations, il n'y a pas d'exagération initiale des exigences et il n'y a haut degré ouverture.
Pour réussir à négocier, quels que soient leur niveau et leur ampleur, il est nécessaire de maîtriser la culture de la négociation, c'est-à-dire un système de concepts, de valeurs et de normes qui deviendraient un moyen de communication réussie entre les négociateurs - hommes d'État, hommes politiques, diplomates, hommes d'affaires.
Tout d'abord, il est utile pour quiconque entame des négociations d'apprendre la vérité initiale : il est extrêmement peu rentable de s'appuyer sur une interaction conflictuelle, de lutter à tout prix pour une victoire ponctuelle.
Une option beaucoup plus productive est le partenariat lorsqu'un problème est analysé avec un partenaire afin de trouver une solution qui répondrait au mieux aux intérêts mutuels.
Le modèle de négociation comprend généralement :
- - saluer les participants et présenter le contenu des négociations ;
- - clarification mutuelle des positions, intérêts, conceptions des participants ;
- - dialogue entre les participants ;
- - coordination des positions et synthèse ;
- - prendre des décisions (accords) et mener à bien les négociations.
Il est important de se rappeler qu’il est inacceptable d’être en retard aux négociations. Cela peut nuire à l'image de l'entreprise et nuire au déroulement même des négociations.
Des excuses doivent également être présentées pour le retard de réception.
Il est déconseillé de recevoir des visiteurs assis à table. Il est préférable de quitter la table et de faire quelques pas vers les invités ou de les rencontrer à l'entrée du bureau ou de la salle de réunion. Lorsque les négociations ont lieu dans le bureau de l'un des participants, son employé (référent ou assistant) doit accueillir les invités à l'entrée.
Les négociations commencent par des salutations et des présentations. Le chef de la délégation d'accueil est présenté en premier, puis le chef de la délégation en visite. Après cela, les chefs de délégation présentent leurs employés, le droit de primauté appartient dans ce cas à la délégation d'accueil. Les membres de la délégation sont présentés par ordre décroissant, en commençant par ceux qui occupent plus de haute position, et vous pouvez échanger des cartes de visite. Si la délégation est très nombreuse, alors chaque participant reçoit une liste de délégations, si possible indiquant les noms complets et les fonctions.
Les négociateurs sont assis de manière à ce que les membres de chaque délégation, occupant des positions à peu près égales, soient assis les uns en face des autres. Le premier à s'asseoir à la table des négociations est le chef de la partie bénéficiaire, qui prend l'initiative de mener les négociations. Il entame la conversation, donne la parole aux autres membres de sa délégation, experts, conseillers, et veille à ce qu'il n'y ait pas de pauses dans les négociations qui pourraient être perçues comme le signal de leur fin. Il n'est pas d'usage d'interrompre ou d'interrompre les orateurs ; des questions sont posées à la fin du discours. Si un détail est clarifié, vous devez vous excuser et rendre votre déclaration aussi brève et précise que possible au moment de votre discours.
Pendant les négociations, du café, du thé peuvent être servis ou une courte pause-café peut être organisée.
En outre, lors des négociations, pour étudier des questions individuelles, les délégations peuvent former des groupes de travail d'experts composés des spécialistes inclus dans la délégation, qui, si nécessaire, se retirent dans une salle séparée, conviennent d'une solution ou d'un point possible dans le document final et présentent le résultats des travaux aux chefs de délégations.
A la fin de la rencontre, vous devez dire au revoir à votre partenaire. Si les délégations sont nombreuses, alors leurs têtes sont pardonnées, se limitant à une légère révérence polie envers les membres restants de la délégation.
Dans le livre «Comment se faire des amis et influencer les gens», D. Carnegie7 donne douze règles dont le respect, selon lui, permet de persuader les gens du point de vue souhaité.
- 1. La seule façon de gagner une dispute est de l’éviter.
- 2. Faites preuve de respect pour l’opinion de votre interlocuteur. Ne dites jamais à une personne qu'elle a tort.
- 3. Si vous avez tort, admettez-le rapidement et de manière décisive.
- 4. Gardez un ton amical dès le début.
- 5. Faites répondre immédiatement à votre interlocuteur : « Oui ».
- 6. Laissez votre interlocuteur parler l’essentiel.
- 7. Essayez sincèrement de voir les choses du point de vue de votre interlocuteur.
- 8. Soyez sympathique aux pensées et aux désirs des autres.
- 9. Laissez croire à votre interlocuteur que cette pensée lui appartient.
- 10. Faites appel à des motivations plus nobles.
- 11. Dramatisez vos idéaux, présentez-les efficacement.
- 12. Défiez, touchez un nerf.
Ces règles sont également pertinentes dans le processus de négociation.
Les négociations sont presque tout processus visant à parvenir à des accords. Qu’est-ce qu’il est important de prendre en compte lors de la planification, de la préparation et de la conduite des négociations ? À quoi devez-vous vous préparer ?
Ainsi, lors de la planification, il est important de prendre en compte le lieu, l’heure et la durée du processus de négociation. En préparation - l'ordre du jour, la composition des participants, leur statut et leurs conditions de confort. Lors de négociations, le plus important est la force de la position de négociation, les caractéristiques comportementales et le style du processus de négociation.
Qu’est-ce que la négociation ?
Du point de vue de l'analyse transactionnelle, la capacité de négocier n'est disponible que dans la position « adulte-adulte ». La position adulte de l'une des parties aux négociations devrait finalement conduire la partie adverse à un état adulte depuis la position d'« enfant » ou de « parent » (la manipulation ou la pression provient de ces positions). Le comportement adulte aide à résister à la manipulation. Les caprices ne peuvent pas durer longtemps, car « l'enfant » a une ressource de patience limitée. Et les diktats du « parent » sont généralement inappropriés dans le processus de négociation.
Processus de négociation
Le processus de négociation aboutit à des résultats s’il existe un objectif et des critères clairement définis pour l’atteindre.
Le processus de négociation aboutit à des résultats s’il existe un objectif et des critères clairement définis pour l’atteindre. S’ils sont absents, vous devrez très probablement accepter les conditions de la partie adverse. Avoir un plan A et B, en cas de problème, vous permettra de défendre au moins une position minimalement acceptable. Cela donne confiance, dont l'absence est perçue par l'autre partie et coûte cher. Le scénario et la répartition des rôles ajoutent également du poids, de la confiance et du dynamisme au processus de négociation et à l'équipe. Il est important de distribuer les fonctionnalités. Même si une seule personne mène les négociations, il faut prendre en compte le contenu, noter les principaux points sur papier, surveiller l'interaction de l'équipe de l'autre côté de la table de négociation, et même lire les marqueurs corporels et émotionnels qui disent parfois bien plus que des mots.
Table de négociation
Il est important de connaître le lieu des négociations afin d’arriver en avance et de « marquer le territoire ». Je voudrais compléter le scénario avec un plan de salle pour les participants. C'est ce qu'on appelle la psychogéographie. Les négociateurs expérimentés tentent de prendre la position la plus avantageuse à la table avant même le début des négociations, si cela n'est pas initialement déterminé par le protocole. Le leadership sur cette question donne un premier avantage et ajoute de la confiance.
État des négociations
Lors de la planification et de la préparation des négociations, il est important de clarifier et de se mettre d’accord sur le statut des représentants des parties.
Lors de la planification et de la préparation des négociations, il est important de clarifier et de se mettre d’accord sur le statut des représentants des parties. Si un député ou un employé d'un niveau inférieur de la hiérarchie est envoyé négocier avec la première personne, alors il s'agit d'un état initialement de déséquilibre, et soit les négociations seront de nature intermédiaire, soit c'est un scénario complètement différent. Il ne sera pas possible de parvenir à un accord si l’autre partie ne dispose pas d’une autorité suffisante. Plus le statut des négociations est élevé, plus les formalités sont nombreuses : plaques nominatives pour les sièges, règlement, tenue d'un procès-verbal et signature d'un contrat ou d'une lettre d'intention. Il est intéressant de noter que la coïncidence des statuts confirme une fois de plus que seuls des égaux peuvent s’entendre. Sinon, il s’agit simplement d’une diffusion de la position de quelqu’un d’autre. Voir l'exemple n°1.
Pouvoir de négociation
La force dans ce cas est une expression figurative. En fait, avec une position de négociation forte, la partie adverse accepte l'offre aux conditions les plus avantageuses pour elle-même. Bien qu'il existe des situations où la force d'une position de négociation réside dans la capacité de se lever et de quitter la table des négociations à tout moment. Par exemple, en cas d'offre inacceptable ou de violation de l'éthique des affaires. Voir l'exemple n°2.
Caractéristiques du comportement
La négociation est avant tout une question de communication et chacun est différent.
La connaissance de la typologie de la personnalité et d’autres connaissances psychologiques est bien entendu très utile. Cependant, il est important de comprendre que la négociation est avant tout une question de communication et que chacun est différent. Par exemple, les gens disent « oui » et « non » différemment.
Dans le modèle PAEI d'Itzhak Adizes, il existe quatre rôles de leadership : producteur de résultats (P), administrateur (A), entrepreneur (E) et intégrateur (I). Ils expriment tous leur accord et leur désaccord de différentes manières, bien qu’ils utilisent les mêmes mots et les mêmes sons. Connaître ces caractéristiques permet de parvenir à une compréhension mutuelle.
Attitude face au temps
Le facteur du temps chronométrique et de ses dérivés sous forme de vitesse de présentation ou de pression temporelle est très important. Dès que vous commencez à être pressé de prendre une décision, faites une pause. Premièrement, ce sera une décision éclairée. Et deuxièmement, vous vérifierez à quel point la partie opposée aux négociations se comporte de manière manipulatrice. En regardant le tableau ci-dessous, vous vous souviendrez probablement d’exemples tirés de votre expérience de négociation.
Marqueur |
||||
Que signifie "Oui et non" |
« Oui » signifie « oui ». "Non" signifie "non" |
Oui" signifie "oui". « Non » signifie « convainquez-moi ». Dit souvent « non », mais ce n’est pas un « non » définitif |
« Oui » signifie « pourquoi pas », « oui » est facile à dire, mais cela ne signifie pas un accord final |
« Non » est « possible ». Essaie d’éviter les réponses directes « oui » ou « non » |
Essaie d'en tirer le meilleur parti, mais n'a jamais assez de temps, reprogramme souvent les réunions programmées |
Tout est prévu, n'aime pas les changements |
A son rythme, sur sa propre vague, il ne respecte pas le temps des autres. Mais si l'idée te plaît, tu trouveras le temps |
Approche situationnelle. Ouvert aux gens |
|
Entrer en contact |
Signaler un problème |
Convenez à l’avance de l’ordre du jour et des règles |
Parlez d'opportunités, pas de problèmes |
À travers la menace d'un conflit |
Comment prendre contact ?
La capacité d'établir et de maintenir le niveau de contact requis conduit au facteur le plus essentiel pour l'efficacité et l'efficience des négociations : la confiance, dont le revers est la responsabilité. Auparavant, en Russie, il existait un tel concept : « la parole d'un marchand ». Et il suffisait de se serrer la main en signe d’un accord sans aucun accord sur papier. Compte tenu des facteurs ci-dessus dans le modèle « Clarté - Motivation - Responsabilité », les négociations sont technologiquement comme n'importe quelle autre. communication d'entreprise, passe par un algorithme pour obtenir la clarté nécessaire et suffisante. Une fois la clarté établie, la motivation surgit presque automatiquement, ce qui conduit à la répartition des responsabilités entre les parties aux négociations.
Le rôle des émotions dans les négociations
Lors des négociations, quelqu’un essaie de cacher ses émotions ou de faire du spectacle. L’éventail est assez large, mais les compétences en matière d’intelligence émotionnelle sont la base du succès des négociations.
Les émotions sont un mécanisme de régulation de l’activité vitale plus ancien que les pensées.
La capacité de reconnaître ses propres émotions et de lire celles des autres, d’analyser les raisons de leur apparition et de transformer consciemment les émotions émergentes en émotions les plus appropriées du moment aide à se gérer soi-même et à gérer les autres. Les émotions sont un mécanisme de régulation de l’activité vitale plus ancien que les pensées. La parole est apparue au cours de l'évolution bien plus tard. Presque toutes les cultures émotions de base la joie, la colère, la surprise, la peur, le dégoût s'expriment à peu près également. Un négociateur expérimenté gère ses émotions et surveille l’expression des émotions des autres. Les émotions peuvent confirmer des mots ou exprimer quelque chose de différent du sens de ce que dit l’interlocuteur. Il s’agit d’un matériel riche pour développer des stratégies et des tactiques de négociation. Voir l'exemple n°3.
Caractéristiques interculturelles
Dans le cas de négociations avec des étrangers, des représentants d'autres cultures et religions, il est très important de prendre en compte autant que possible les particularités de leur mentalité et d'inviter traducteur professionnel. Il y a peut-être suffisamment de scénarios un grand nombre de. Et il vaut mieux y réfléchir à l'avance, puisque chaque culture a sa propre attitude vis-à-vis des paramètres énumérés ci-dessus. Cela augmentera l’efficacité des négociations et contribuera à obtenir le meilleur résultat.Voir. exemple n°4.
Philosophie de négociation
Ceux qui pensent que les négociations s’apparentent à des opérations militaires doivent se rappeler que nous avons besoin de partenaires et de clients vivants. À long terme, ce sont des accords mutuellement avantageux qui garantissent la coopération, et les adultes sont en mesure de renégocier plutôt que d’entreprendre une action militaire en cas de problème. Souvent, lors d’une confrontation, il est généralement impossible de trouver une solution et de parvenir à un accord. Dans ce cas, la seule solution est un compromis, c’est-à-dire qu’aucune des deux parties n’atteint pleinement ses objectifs grâce aux négociations. Sur le plan de la confrontation, il n'y a pas de solutions mutuellement avantageuses ; il faut les rechercher pour parvenir à un consensus, c'est-à-dire que pour une position « gagnant-gagnant », il est important de sortir de la situation de conflit d'intérêts direct et de rechercher pour des conditions acceptables et cohérentes, d’examiner la situation « à vol d’oiseau ».
EXEMPLES
Exemple n°1
Mon collègue et moi sommes venus aux négociations au sein de l'organisation. Le responsable du service achats nous rencontre et nous informe que le directeur général ne sera pas là aujourd'hui et que sa position ne pourra en aucun cas être révisée. Je note qu'il s'agit d'une position « intéressante » pour discuter de l'initiation d'une collaboration. Néanmoins, nous nous asseyons et entamons les négociations. Nous tâtons le terrain pour trouver une solution. Le côté opposé ne fait pas un seul pas en avant. A ce moment, un homme au regard confiant regarde dans la salle de réunion et demande comment ça se passe. Le responsable des achats répond en disant : « Nous sommes en train de finaliser maintenant et ils acceptent toutes nos conditions. » Il voit la surprise sur nos visages, puis ses yeux tombent sur l'insigne d'école de commerce sur le revers de ma veste. Il sourit et s'assoit à côté de moi. Il s'avère que nous venons de la même alma mater et qu'il a obtenu son diplôme plusieurs années avant moi. Autour d'un café, nous retrouvons des amis communs et discutons des professeurs qui enseignaient quels cours. Puis il me demande pourquoi nous sommes venus. Je vais exposer brièvement l'essentiel du problème. En cinq minutes, nous trouvons une solution qui ne pouvait être faite directeurs généraux. Depuis, j'essaie toujours de connaître la composition de l'équipe de négociation de l'organisation où je me rends à une réunion d'affaires. Je recherche des informations à leur sujet et je les utilise parfois pour établir un contact et accroître la confiance. On peut trouver beaucoup de choses même dans dans les réseaux sociaux et Internet. Les informations sur l’expérience professionnelle, la formation et les loisirs peuvent être extrêmement utiles. Et le chef du service des achats de cette organisation a récemment été nommé à ce poste et s'est efforcé de mener les négociations « correctement ».
Exemple n°2
La réputation d’une entreprise, notamment dans le domaine de la fourniture de services intellectuels complexes, a plus de valeur que n’importe quel argent. Le chef du service du personnel discute des modalités de prestation des services de coaching d'entreprise lors des négociations. Insiste pour l'informer de tous les détails et du contenu du travail des coachs avec ses collègues - chefs de département de l'organisation. J'explique patiemment que dans ce cas, le principe principal du coaching - la confidentialité - sera violé. Je vous informe que dans ce cas je suis contraint de refuser fondamentalement de conclure un accord et un projet à grande échelle. Après quelques discussions, nous trouvons une solution. Les sujets du coaching dans l'organisation rédigeront eux-mêmes des rapports au responsable RH, à leur discrétion, révélant les détails de ce qui se passe dans l'interaction de coaching. Les coachs enverront uniquement des rapports avec le sujet de chaque séance de coaching, car le cycle de séances vise à augmenter la productivité des managers en fonction de plans individuels développement. Le plan de travail est initialement précisé dans l'annexe au contrat, et l'entraîneur, en cas d'écart, ne fait que signaler ce fait. Cette décision convient à toutes les parties : le manager, ses collègues et les coachs.
Exemple n°3
Les représentants d'un leader industriel allemand sont venus nous voir pour négocier une coopération, en fait une reprise. Leur position est compréhensible et exaspère le propriétaire de l'organisation, dans laquelle je suis responsable des négociations du protocole en tant que directeur du développement. Les deux propriétaires se voient pour la première fois et, en rencontrant le nôtre, ils disent à l'Allemand en russe : « Maintenant, je vais vous montrer Stalingrad ! Il y a un silence retentissant pendant plusieurs secondes ; ni le visage ni le corps de l’Allemand ne réagissent. Seules les pupilles se sont dilatées. L'équipe étrangère reste silencieuse. L’Allemand, déglutissant, répond en russe : « Montre-moi ! » Nos négociations ont duré plusieurs jours et l'équipe allemande a fait preuve d'un grand professionnalisme et d'une qualité de négociation de la plus haute qualité. J'ai particulièrement aimé leur système de symboles et leur travail d'équipe pour transmettre les mots les uns aux autres, en fonction du domaine d'expertise et de la fonctionnalité. Tout est clair et pertinent. Et au restaurant, ils se comportaient de manière assez animée, et c'était intéressant de leur parler de sujets extérieurs aux affaires. Une autre question est donc de savoir qui a montré quoi à qui.
Exemple n°4
Les propriétaires du plus grand fabricant italien du secteur ont été invités dans le réseau de vente au détail pour lancer un nouveau secteur d'activité. Le père et le fils sont arrivés. Première fois en Russie. L'aîné a plus de 70 ans, le fils a entre 35 et 40 ans. Habillé très modestement. Nous les avons rencontrés à l'aéroport dans le salon VIP, les avons amenés à notre magasin phare, puis nous sommes allés dans un restaurant pour rencontrer le propriétaire de la chaîne de vente au détail. Le restaurant est prétentieux ; des esturgeons nagent le long des canaux entre les tables. Le partenaire du propriétaire a invité des prostituées à notre table. Ils parlent de tout sauf du but de la visite des leaders de l'industrie. Ils restent là comme s'ils avaient avalé un pieu. Ils se taisent, ne boivent pas de vodka, ne mangent presque pas. Une heure plus tard, l'Italien plus âgé a commencé à s'endormir et le fils a dit : « Emmenez-nous à l'hôtel. Nous avons besoin de prier et nous avons l’habitude de nous lever à 5 heures du matin et de nous coucher à 21 heures. Il était déjà minuit et nous étions assis au restaurant depuis plus de deux heures. La seule chose que j'ai apprise de mon fils pendant cette période, c'est qu'il va à l'église tous les matins pour prier et qu'ils ont une usine dans un village de montagne. Il a beaucoup d'enfants et idolâtre sa femme. Le matin, ils sont joyeux, mais encore une fois ils se taisent. Les négociations ont commencé et il s'avère que le père ne comprend ni l'anglais ni le français et que le fils ne connaît pas le vocabulaire des affaires. Bien que sur sujets ménagers Nous avons discuté un peu en chemin. Le résultat fut une conversation entre une personne aveugle et une personne sourde. Un traducteur italien a été appelé en urgence. Nous étions en quelque sorte d’accord sur tout. Mais les choses ne se sont pas arrangées par la suite. Et avant le vol, mon fils italien m'a demandé : « Pourquoi as-tu invité des prostituées aux négociations ?