1. Planifiez les négociations à venir.
2. Effectuer une analyse SIRS (force, faiblesse, opportunités et dangers).
3. Objectifs et options de solutions. Lors de la négociation, disposez de plusieurs options de solutions. Soyez flexible et non esclave des limites que vous fixez.
4. Une mesure objective pour évaluer les options de décision. Trouver une mesure objective à évaluer différentes options les décisions.
5. Trouvez votre SIESTE (la meilleure alternative à l’accord à venir. La force est dans l’indifférence.
6. Style de comportement. Choisissez le meilleur style de négociation (dur avec le problème et chaleureux avec vos partenaires).
7. Définir l'équipe et répartir en son sein qui suit le problème, les concessions et les opportunités, qui suit la rupture, qui suit les partenaires.
8. Il vaut mieux y penser à l’avance, mais ne pas en être l’esclave. De nouvelles opportunités pourraient s’ouvrir et mériteraient d’être sacrifiées, même au prix coûtant. Il convient de définir à l'avance les conditions dans lesquelles des concessions peuvent être faites.
9. Évaluez au préalable les raisons d’éventuels désaccords : différences d'intérêts, de valeurs, raisons informationnelles de malentendus, manque de confiance, cercle d'autres parties intéressées, pressions possibles de l'extérieur, hostilité personnelle, violation du pouvoir et des zones d'influence, etc.
4.2. Règles pour une négociation positive
Les gens sont séparés, les problèmes sont séparés
Tout peut se résumer à quelques règles de base.
Réglez le problème, pas les uns avec les autres ! Séparez les gens du sujet des négociations ! Difficile? Probablement, mais nécessaire. Vous n'aimez peut-être pas une personne, mais ce qu'elle dit est séparé. Et pour cela :
1. Contrôlez votre perception :
Contrôlez la façon dont vous êtes compris ;
Clarifiez ce qu'on vous dit ;
Discutez des différences de perception ;
Faire quelque chose qu’on n’attend pas de vous (pour briser les préjugés négatifs s’ils surviennent) ;
Parlez ouvertement et clairement de ce qui vous dérange ; demandez à votre partenaire ce qui le dérange ;
Réservez votre jugement jusqu'à ce que vous compreniez le point de vue de l'autre partie. (N’oubliez pas, cependant, que comprendre la position et les opinions de quelqu’un d’autre ne signifie pas les accepter.)
2. N'ayez pas peur de manipuler.
Les manipulateurs du cirque nous divertissent et nous surprennent. Les manipulateurs dans la vie nous irritent. Pour résister au manipulateur, prenez l’initiative en main.
Imaginez un manipulateur avec un pot sur la tête et vous êtes trop dur pour lui. S'il vous bouscule et vous pousse à commettre des actes inconsidérés, protégez-vous de lui avec des aphorismes comme : « Seuls les chats naissent vite, mais je réfléchis d'abord à mes affaires. » S’il vous trompe clairement, vous ne devriez pas l’accuser de mentir. Il est préférable d'accepter ses tentatives avec le sourire, en lui faisant savoir que vous avez reconnu sa tactique et en traitant ses efforts inutiles avec ironie :
Reconnaissez la manipulation des autres et n'y cédez pas ;
Parlez ouvertement du fait que vous avez reconnu les intentions des autres de jouer avec vous, comme un chat avec une souris ;
Laissez quelqu’un d’autre « se défouler ». (Laissez-le parler de ses griefs, et il vous sera plus facile d'orienter la conversation dans une direction rationnelle.) ;
Impliquez votre adversaire dans le processus d'élaboration d'une solution, même si celle-ci est triviale (les partenaires doivent se sentir propriétaires de l'idée) ;
Demandez conseil à votre adversaire et vous l'éveillerez au sens de la responsabilité personnelle ;
Ne le laissez jamais « perdre la face » (personne ne vous le pardonnera) ;
Sachez que rien ne peut être dit que les autres ne puissent pas comprendre (ils vous comprendront quand même à leur manière) ;
Utiliser des techniques d'écoute active (Encouragement des déclarations, Clarification, Echo, Empathie (reconnaître la vérité de ses sentiments), Refléter ses sentiments (comprendre son état), Fin (résumer, résumer).
3. Concentrez-vous sur les intérêts et non sur les positions.
Plongez dans les motivations et les intérêts profonds de votre partenaire, et non dans sa position, c'est-à-dire comment il aimerait résoudre le conflit.
Posez des questions de clarification et faites une pause.
Racontez votre perception de ses intérêts et de ses positions.
4. "Ne maudissez pas les ténèbres, mais cherchez une bougie."
Encouragez-les à ne pas chercher les coupables et les explications sur les raisons, mais invitez-les à chercher une issue commune à un conflit ou à une contradiction.
Recherchez des alternatives et ne vous contentez pas de la première option acceptable.
Soyez vous-même tolérant et encouragez l’autre partie à être tolérante. Après tout, il y a toujours place à des contradictions dans toute décision prise.
5. "Le résultat est uniquement sur une base objective."
Insister sur l’utilisation de critères objectifs lors de l’élaboration d’accords. Ceux-ci peuvent inclure la valeur marchande, le niveau des coûts et des bénéfices, les règles acceptées, certains précédents, etc. Exigences pour les critères :
Indépendance de la volonté des parties ;
Acceptabilité fondamentale pour chaque partie.
6 « Négocier sans sortir de la position « Adulte-Adulte ».
Utiliser des techniques d’autogestion dans des situations stressantes.
4.3. Une foutue douzaine de tabous et de règles de négociation
1. La pire chose que vous puissiez faire dans une négociation est d’accepter première phrase .
2. Exprimez votre mécontentement stupide. En Géorgie, on dit : « Au lieu de maudire les ténèbres, cherchez une bougie. »
3. De vagues promesses donner une excellente raison pour faire des réclamations à l’avenir.
4. L'une des questions les plus utiles lors de la négociation et de la conclusion d'un contrat est la question "Et si..." Après tout, selon la loi de Murphy, tout ce qui devrait arriver de désagréable se produira certainement. Vous devez poser autant de questions commençant par ces deux mots que nécessaire pour vous assurer de n'avoir rien oublié d'important.
5. Les négociations ont de grandes chances d'aboutir sous la condition obligatoire - dirigez-les avec un esprit calme et ayez de la force . Il y a de la force dans l’indifférence. Réduisez votre niveau d’intérêt et votre esprit ne vous quittera pas.
6. Limites de prix et montant des réductions Il vaut mieux y penser à l'avance, mais ne pas être leur esclave. De nouvelles opportunités pourraient s’ouvrir et mériteraient d’être sacrifiées, même au prix coûtant. Cela vaut la peine de développer et conditions , auquel des concessions peuvent être faites.
8. Le style de négociation doit être difficile par rapport au problème (mais toujours flexible) et doux par rapport aux partenaires (quel que soit le style auquel ils adhèrent eux-mêmes). Dans tous les cas, laissez-vous guider par le principe « Laissez votre partenaire sauver la face ».
9. N'oubliez pas que . Pour chacune de vos concessions que votre partenaire vous a forcé à faire, faites valoir vos propositions sur ce qu'il devrait vous donner en retour. Un petit mot "Si" doit précéder toutes les offres et concessions. La première partie (conditionnelle) de la phrase indiquera à votre partenaire le prix de la concession. La deuxième partie (contenant les offres) lui montrera ce qu'il obtiendra pour ce prix.
– Si vous effectuez un achat, je réduirai le prix de X%.
– Si Si vous réduisez le prix de 20%, je ferai un achat.
– Si vous renoncez à la surveillance sur place, nous conviendrons de votre horaire.
10. Un peu (légères réductions pour de légers écarts par rapport aux normes et réglementations). Votre emballage est moche, j'aimerais avoir une réduction là-dessus. Je prends un lot de trois sets et j'ai donc le droit d'espérer une remise pour un gros volume.
Lors de toute négociation obtenir des réductions , offrant définitivement justification pour eux.
1. Livraison et installation (quelle remise y aura-t-il si vous apportez la marchandise vous-même ?).
2. Garantie contre les défauts de matériaux et de fabrication (de combien le prix sera-t-il réduit si vous renoncez à vos droits ? Assurez-vous qu'ils incluent le coût de la reprise et de la réparation dans le prix).
3. Payez maintenant ou plus tard (s'il y a des paiements échelonnés, quelle est la réduction si vous payez en espèces maintenant puisque vous leur donnez la possibilité d'utiliser votre argent ?).
4. Neuf ou comme neuf (si je retire un article d'un présentoir ou dans un mauvais emballage, ou légèrement battu et rayé, quelle sera la remise ?).
5. Prix par taille de lot (si j'en prends beaucoup, quelle sera la remise ?).
6. Achat accessoire (J'achète un costume si vous y ajoutez une cravate, ou si je prends une table et des chaises en plus, quelle sera la remise ?).
7. Services associés (si j'enlève moi-même toutes les poubelles après avoir chargé la marchandise, à quelle réduction puis-je m'attendre ?).
8. Comptabilité globale (à quelle réduction puis-je m'attendre si je m'engage à travailler uniquement avec vous ?).
11. Calculez le prix de votre concession non pas par unité de marchandise (il peut être insignifiant), mais sur l'ensemble du lot.
12. Dans les négociations, votre force se manifeste non seulement dans l'indifférence, mais aussi dans conscience . Par conséquent, vous devez vous armer de connaissances sur tous les facteurs influençant une situation donnée. Quels sont les prix des autres, quelles sont les conditions des autres, quelles sont les réductions des autres, quels sont les avantages, les menaces, les opportunités, les forces et les faiblesses de ces partenaires et d'autres. Quelle est la situation actuelle du marché ?
13. Entier. Ne discutez pas des problèmes au coup par coup. Tout d’abord, rédigez l’ensemble des questions à discuter. Et alors seulement, vous pourrez passer à ses différentes parties.
Si chaque élément – prix, délais, livraison, périphériques, etc. – est réglé séparément, alors ce processus peut être sans fin. 9 Analyser chaque point isolément – progressivement, morceau par morceau – crée une situation de négociation de type « perdant-gagnant ». Et cela crée une mauvaise humeur et des attitudes.
De plus, chaque clause de l’accord n’existe pas isolément. Tous ensemble, ils forment un ensemble qui doit être développé, c'est-à-dire une partie d'un tout.
D'où la règle : Ne discutez pas des problèmes au coup par coup . Tout d’abord, rédigez l’ensemble des questions à discuter. Et alors seulement, vous pourrez passer à ses différentes parties.
Le prix n’est pas le seul sujet de discussion dans les négociations. Ils peuvent être:
Conditions de livraison.
Comptabilité des risques.
Prise en compte des facteurs temps.
Spécification des produits fournis.
Plus vous gardez d’éléments en tête, plus vous êtes armé et plus vous êtes professionnel en tant que négociateur.
En conclusion, n'oubliez pas le mécanisme de mise en œuvre de l'accord adopté.
À la fin, discutez du mécanisme de mise en œuvre de l’accord.
Interprètes.
Ressources supplémentaires requises et leurs sources.
Sanctions en cas de non-respect de l'accord.
Résultat final souhaité.
Qui prend quelles mesures spécifiques ?
Quels sont les délais de mise en œuvre ?
Qui est responsable de la rupture de l’accord ?
Quelles ressources seront nécessaires (temps, personnes, informations, finances, etc.).
4.4. Comment gérer le processus de résolution de problèmes
N'ayez pas peur de choquer avec le prix proposé, sous la condition obligatoire d’une justification motivée d’un tel prix. Si vous voulez un 5, demandez un 10. Visez haut. Plus vous demandez, plus vous recevrez, mais n’allez pas au-delà du réaliste.
N'acceptez pas la première offre. Ne prenez pas de décisions hâtives. Prenez un temps mort. La chose la plus stupide dans toute négociation est d’accepter la première offre.
Échelle. Marchez vers votre objectif, comme si vous montiez une échelle, étape par étape.
Entier. Si chaque élément - prix, conditions, livraison, périphériques, etc. - est réglé séparément, alors :
Ce processus peut être sans fin ;
Analyser chaque point isolément – progressivement, morceau par morceau – crée une situation de négociation de type « perdant-gagnant ». Et cela crée une mauvaise humeur et une mauvaise attitude ;
De plus, chaque clause de l’accord n’existe pas isolément. Tous ensemble, ils forment un ensemble qui doit être développé, c'est-à-dire une partie d'un tout.
D'où la règle : « Ne discutez pas des problèmes en plusieurs parties. Tout d’abord, rédigez l’ensemble des questions à discuter. Et ce n’est qu’alors que nous pourrons passer à ses différentes parties.
Possibilités. Le sujet des négociations a toujours ses propres paramètres. Si vous ne parvenez pas à un accord global, passez aux négociations sur des paramètres individuels.
L’attitude d’accord est plus importante que la rapidité du progrès. Il est important de ne pas créer un état d’esprit de résistance (qui sera alors difficile à briser) et, face à une résistance, de passer aux questions sur lesquelles il est plus facile de parvenir à un accord. Et seulement à la fin, revenons à la « question difficile ». Le sentiment d'un accord général poussera le partenaire à se comporter avec plus de douceur et face à une question difficile, afin de ne pas détruire l'accord accepté. Mais ne remettez pas les questions importantes au milieu ou à la fin. Il se peut qu’il n’y ait pas assez de temps ou d’humeur pour eux.
Résumez constamment les résultats à mesure que les négociations progressent. Ne laissez pas l'autre partie le faire à votre place.
Ne vous vaporisez pas. Il est préférable de répéter périodiquement les principaux arguments et arguments plutôt que d'en ajouter de nombreux petits nouveaux. Les sujets de discussion ne sont pas des pièces de monnaie. Plus ne veut pas dire mieux. La qualité est plus importante que la quantité.
Éliminez les arguments de vos adversaires. Si votre partenaire vous attaque avec des arguments solides, faites le contraire. Demandez de nouvelles preuves. Finalement, ils commenceront à présenter des arguments de plus en plus superficiels, ce qui dévalorisera leur système de preuves.
Introduisez des limites et des restrictions. Mettre conditions spéciales et les restrictions dans lesquelles une personne sera obligée d'agir.
1. Horaire peu pratique.
2. Schémas et formulaires de paiement peu pratiques.
3. Conduire dans le cadre du temps, des délais, du lieu, etc.
Une liste de questions. Préparez une liste de questions de discussion et développez-les. Posez en premier les questions qui vous intéressent le plus. Mais ce n’est que si vous ne vous attendez pas à une résistance particulièrement forte. Si cela est supposé, alors des tactiques spéciales d’affaiblissement suggestif de la résistance seront nécessaires. Voir ci-dessous pour plus de détails.
Gardez une trace des délais de négociation.
Évaluez la température des négociations. Mener une réflexion ponctuelle (analyse du déroulement et tactiques de négociations).
Forcez l’autre côté à rivaliser. Évitez de prendre des engagements prématurés sur leurs actions et offres (ou produits et services). Laissez-les essayer de « vendre leurs idées (ou leur produit). Ils seront alors plus disposés à faire des concessions.
Résumer. Faites-le régulièrement, pas à la toute fin. Considérez les points qui vous sont favorables et affaiblissez la position de vos adversaires en ignorant ou en minimisant ceux qui ne vous plaisent pas. Utilisez-les pour obtenir des concessions : « Si vous pouviez faire cela, alors nous le ferions… ».
N'allez pas de côté. Utiliser des questions secondaires est une démarche classique. Ne vous égarez pas à moins que vous n’en ayez spécifiquement l’intention. L'autre partie tentera de détourner votre attention sur des questions secondaires si elle estime qu'elle perd un avantage dans la discussion ou si vous êtes sur le point de faire une déclaration en sa faveur. Fais attention! Les questions secondaires constituent un contre-jeu utile.
N'oubliez pas le mécanisme de mise en œuvre de l'accord adopté. Conclusion:
Rédiger un accord;
Discutez du mécanisme de sa mise en œuvre :
qui prend quelles mesures spécifiques ;
quels sont les délais de mise en œuvre ;
qui est responsable de l’échec de l’accord ;
quelles ressources seront nécessaires (temps, personnes, informations, finances, etc.).
Éloignez-vous de la déclaration habituelle. Vous ne devez pas marteler vos propositions dans l'esprit de vos partenaires, mais plutôt les mettre dans l'esprit de vos partenaires. La méthode SPOR est adaptée pour cela.
Méthode SPOR
S – Situation.(Description de la situation ou questions situationnelles. « Désormais, toutes les entreprises luttent pour survivre. »)
P- Problème.(Formulation du problème découlant de la situation. « Mais il n’y a pas assez de clients pour tout le monde. »)
O – Dangers.(Menaces et dangers découlant de l’incapacité à résoudre ce problème. « Si nous ne prenons pas soin de gérer le flux de clients, d’autres entreprises prendront le relais. »)
R-Solution- votre propre idée. (Nous devons créer notre propre service de relations publiques pour gérer l'image de l'entreprise et rechercher délibérément des clients, les attirer et les fidéliser. J'ai quelques réflexions à ce sujet. Et elles sont les suivantes..." )
Éloignez-vous des stéréotypes habituels consistant à réfuter les arguments ou les objections de vos partenaires en simplement en désaccord ou en niant qu’ils ont raison.
Ici, vous aurez besoin de techniques plus subtiles.
Outils de persuasion SOCRATES
C – « Comparaison ».(Par rapport à quoi ? Viennent ensuite les objets de comparaison. Ils peuvent aussi être des métaphores. Vous pouvez comparer les unités de l'objet.)
O – « Ouverture ».(Ouvrez de nouvelles facettes, des avantages que l'adversaire n'a pas encore vu.)
K – « Chaise ».(Forcer l’adversaire à regarder la situation depuis une position différente, « depuis une chaise différente. »)
R – « Demi-tour ».(Tourner la vision dans l’autre sens. Si A est mauvais, alors il y a B, C et D.)
A – Pesée alternative.(Pesez le pour et le contre.)
T – « Difficultés ».(Déprécier les peurs et les difficultés. « Le diable n’est pas aussi terrible qu’on le peint. »)
4.5. Attitude envers les concessions
1. La règle principale : ne pas accorder de concessions, mais les vendre.
souviens-toi, ça rien ne devrait être donné gratuitement . Pour chacune de vos concessions que votre partenaire vous a forcé à faire, faites valoir vos propositions sur ce qu'il devrait vous donner en retour. Un court mot « si » devrait précéder toutes les offres et concessions. La première partie (conditionnelle) de la phrase indiquera à votre partenaire le prix de la concession. La deuxième partie (contenant les offres) lui montrera ce qu'il obtiendra pour ce prix.
Lors de toute négociation obtenir des réductions , offrant définitivement justification pour eux.
2. Ne passez qu’en second aux concessions, pas en premier.
Ayez une liste des objets que vous souhaitez abandonner et abandonnez-les en échange de quelque chose de plus important pour vous. Vous pouvez augmenter leur valeur aux yeux de votre adversaire. En faire une montagne.
1. Si on vous propose un « bibelot », ne refusez jamais. Vous pourrez ensuite l'échanger contre quelque chose de plus important pour vous. Découvrez ce dont l’autre partie a le plus besoin et essayez de lui faire payer. Le 50:50 n’est pas le seul compromis. Que diriez-vous de 99:1 ?
2. Négociez uniquement sur des questions mineures. Essayez de leur donner valeur plus élevée, négocier, mais ne pas céder. Passez par toutes les étapes de l’appel d’offres et donnez aux autres la possibilité de « remporter la concession ». Cela les obligera également à céder à vous. Et ici, vous proposerez à la négociation ce qui est important pour vous.
3. Ne facilitez pas les choses pour l'autre partie. Les gens apprécient le plus ce avec quoi ils ont eu du mal. Ne les privez pas de ce plaisir. Donnez-leur un peu plus que ce qu'ils avaient négocié.
4. Ne soyez pas gourmand. Une personne gourmande risque de tout perdre. Vous ne devriez pas prendre un tel risque. Utilisez les opportunités qui s’offrent à vous pendant les négociations, plutôt que d’essayer de leur retirer ce qu’ils ne veulent clairement pas donner.
5. Ne faites pas de compromis trop tôt. N'acceptez pas trop vite. Cédez lentement - caractéristique un bon négociateur. Visez le plus grand et ne tombez pas trop tôt du haut de vos espoirs. Dans le cas contraire, votre adversaire comprendra que vos exigences initiales étaient trop élevées et s’efforcera de les baisser encore davantage.
6. Soyez conscient des options de concession afin de pouvoir en profiter.
Types de concessions
1. Unilatéral.
2. Mutuel.
Concession unilatérale suppose que vous n’attendez rien en retour. Ils ont cédé, c'est tout. Faire une concession signifie permettre, volontairement ou involontairement, quelque chose, renoncer à quelque chose, sacrifier quelque chose. Dans quels cas la question d’une telle concession peut-elle se poser :
Quand vous voulez abandonner quelque chose avant qu’on vous l’enlève ;
Lorsque vous souhaitez réduire les pertes ;
Quand on veut faire preuve de force, c’est-à-dire prouver qu’on peut se permettre de faire des concessions ;
Quand vous comprenez que l’autre côté a raison et mérite une concession ;
Lorsque vous souhaitez démontrer la sincérité de vos intentions ;
Quand vous ne voyez pas d’autre issue pour sortir de l’impasse que de céder ;
Lorsque vous cherchez à faire avancer les négociations ;
Quand on veut obtenir plus en cédant peu.
Concessions mutuelles On les appelle « Œil pour œil » ou « Mésange pour dent ». Leur idéologie est simple : « Nous ferons ceci et cela si vous faites cela en retour. »
Ce type de concession est approprié dans les conditions suivantes :
Quand vous voulez trouver un compromis ;
Quand on veut sortir d’une impasse ;
Lorsque vous souhaitez développer des solutions constructives ;
Quand vous voulez trouver des moyens d’adoucir la pilule ;
Lorsque vous souhaitez parvenir à l’achèvement d’une certaine étape ;
Lorsque vous exposez vos objectifs clairement manipulateurs.
Quand les gens parlent habituellement de concessions, ils veulent dire concessions sur le fond . Et parmi eux, il s’agit surtout de concessions sur les prix. Mais le prix n’est pas le seul sujet de discussion dans les négociations. Ils peuvent être:
Conditions de livraison:
En quelles quantités est-il possible de fournir les marchandises ?
Existe-t-il des réductions pour les grandes quantités et quelles sont-elles ?
Qui paiera les frais d'expédition et d'assurance ?
Si les marchandises sont expédiées dans un conteneur, qui est responsable des dommages ?
Qu'est-ce qui est utilisé comme emballage, quelle est sa résistance à l'eau, aux rongeurs, etc. ?
Est-il possible d'indiquer sa propre marque ?
Qui est responsable du stockage du stock de sécurité ?
Quelle est la taille minimale du lot ?
Qui et comment pourra suivre la livraison des marchandises ?
Prise en compte des risques :
Qui paie le montant de l'assurance ?
Que doit inclure l’assurance ?
Qui paie le remplacement ?
Qui définit la force majeure ?
Qui assure le contrôle qualité ?
Quels frais doivent être couverts par l’indemnisation de l’assurance ?
À qui seront facturés les taxes locales et autres frais ?
Prise en compte des facteurs temps :
Quand le produit doit-il être expédié ?
Quelle est la durée du contrat ?
Quelle est la dernière date de livraison acceptable ?
Dans quel ordre les parties du contrat seront-elles exécutées ?
La date de fin peut-elle être modifiée ?
Spécification des produits fournis :
Quels paramètres du produit sont personnellement importants ?
Des écarts par rapport à la norme sont-ils possibles sans compromettre la qualité ?
Le double de la durée de fonctionnement vaut-il le triple du prix ?
Quelle sera la remise si vous réduisez au maximum le nombre de paramètres installés ?
Quelles caractéristiques sont attractives et lesquelles sont nécessaires ?
Plus vous gardez d’éléments en tête, plus vous êtes armé et plus vous êtes professionnel en tant que négociateur.
4.6. Coercition et pression
1. Concentrez-vous sur vos forces et les faiblesses de votre partenaire. Le plus souvent, c'est l'inverse qui se produit.
2. Batailles logiques. Donnez d’abord les raisons. Soyez prêt à interrompre les personnes qui vous disent : « Pourquoi pas... ». Dites-leur pourquoi tout de suite. Dans toute bataille logique, celui qui tire en premier gagne le plus souvent.
3. Les émotions sont plus fortes que la logique. Face à un fait indéniable, utilisez une réponse émotionnelle telle que : « Je n’aime pas ça ». Le rejet émotionnel s’avère plus fort qu’une masse de réfutations bien motivées.
4. Crédit de confiance . Pour vous assurer que vos adversaires font confiance à vos paroles et à vos arguments, faites appel à des « experts faisant autorité ». Il peut s'agir de faits, de statistiques, de précédents, d'avis d'experts, d'articles, de publications, de faits de reconnaissance publique, etc. Vous pouvez, avant de répondre, demander à vos adversaires des critères d'appréciation de la fiabilité, de la qualité ou de l'exactitude des informations. Et seulement après cela, répondez conformément à leurs critères. Ils font davantage confiance à ces informations.
5. Tactiques de questions. Planifiez vos questions à l'avance. Utiliser un arsenal de questions le plus large possible (questions de clarification, questions de consentement, questions hérisson, fermées, ouvertes, suggestives, reflétant les sentiments des partenaires, hypothétiques, etc.). Commencez par les plus ouverts, n’ayez pas peur de tout clarifier. Il n’y a rien qu’un autre ne puisse mal comprendre. Si vous souhaitez garder l'initiative et diriger votre partenaire, les questions sont la meilleure tactique de leadership. Si vous souhaitez obtenir un engagement de votre partenaire, utilisez des questions fermées.
6. Pause. Le silence est une technique puissante. Ne remplissez pas les pauses de déclarations et n'ayez pas peur de garder le silence. Le silence est un signe de force.
7. Écoute active. Utiliser des techniques d'écoute active : « Écho-réflexion », « Soutenir l'orateur », Tactiques de questionnement, Suggestions, Résumer, Interprétation, etc. Écoutez plus que vous ne parlez. La nature nous a donné deux oreilles et une bouche. L'auditeur peut découvrir des occasions de mettre en lumière des problèmes, d'évaluer les limites de la position de l'autre partie et, en retour, de parler avec une meilleure connaissance.
8. Coup de coude. Vous pouvez pousser vos adversaires à avancer dans la direction que vous souhaitez en utilisant trois types de moyens : Séduction par paradis (émotions), Argumentation (logique) et Menaces. Les émotions sont l'influence sur les adversaires à travers mots émotionnels et des images (métaphores, analogies). Le but est de vous faire vivre des sensations fortes et de susciter l'envie d'agir dans le sens dont vous avez besoin, en vous promettant des bénéfices et des bénéfices (paradis). C'est de la nourriture pour le cœur. La logique est une influence à travers des arguments et des arguments forts. C’est matière à réflexion. Les menaces ont également un impact émotionnel à travers la peur. Les menaces doivent être utilisées avec précaution. Ne menacez pas les gens, menacez les accords. Ne proférez pas de menaces à moins que vous ne puissiez donner suite à vos menaces.
9. "Présent" . En faisant un don à l'avance (matériel, moral, symbolique), vous rendez la personne obligée. Et il sera plus disposé à agir dans la direction que vous indiquez. Rendez-le obligé.
10. "Bourmoque" . La persévérance dans la demande peut conduire au succès. Accrochez-vous comme une bavure ou agissez comme un disque rayé - pour forcer une personne à obéir.
11. "Larmes" . Si vous pleurez dans votre gilet et évoquez de la sympathie, cela aura parfois un effet et appellera à une aide active. A utiliser rarement et uniquement chez ceux qui souffrent d'hypersensibilité au chagrin des autres.
12. "Balle basse" . ("Low Ball Tactics") Cette technique consiste à céder d'abord aux demandes ou aux conditions d'une personne afin d'obtenir son consentement et de la forcer à vivre la victoire. Ensuite, pour ainsi dire, ils « lui coupent l'herbe sous le pied » et ajoutent progressivement de nouvelles conditions ou exigences, se rapprochant de leur niveau. Mais, ayant déjà connu la victoire, encore une fois, en raison de leur inertie, les gens ont du mal à y renoncer et, en règle générale, à faire des concessions.
13. "Le parfum des nouvelles possibilités" Si vous révélez les nouvelles opportunités que promet votre offre, alors leur « lumière », « odeur », « goût » provoqueront une activité supplémentaire.
14. "Bifurcation". Si vous introduisez une personne dans un état d'équilibre instable, c'est-à-dire la transférez soudainement dans un état de surprise, alors, en « revenant », elle deviendra différente. Son humeur initiale sera bouleversée, et donc sa résistance initiale. Surmontez-vous et demandez leur avis aux personnes difficiles ou demandez-leur de l’aide.
15. "Défi et anti-défi." Défier, ou vice versa, interdire de faire quelque chose lorsque surgit le désir de faire le contraire. Chaque action a une réaction. Ce mécanisme est inhérent à l'homme. Il doit simplement être utilisé pour pousser les gens dans la direction que vous souhaitez.
16. "Cadeau gratuit". (Gagner.) Les gens ont du mal à résister à l’opportunité d’un cadeau. Promettez-le et l’activité sera stimulée.
17. "Rareté." Le déficit fait également office de clé de contact pour démarrer le moteur. Identifiez le déficit - et personne rare ne sera pas excité.
18. "Grenouille". Un rappel de la parabole bien connue des grenouilles prises dans un pot de crème sure, lorsque l'une a arrêté de se battre et s'est noyée, et que la seconde s'est battue et s'est battue, a renversé le beurre et est sortie du pot à travers celui-ci, agit comme une incitation supplémentaire . Ce rappel puise dans la ressource de l'activité humaine.
19. "Mandat". Si vous n'influencez pas pour votre propre compte, mais pour le compte d'une personne d'un rang supérieur, comme si vous receviez un mandat de sa part, alors l'effet de l'influence est renforcé. Vous pouvez recevoir un mandat non seulement d'une personne vivante, mais aussi de lois, d'instructions, c'est-à-dire de ce qui est reconnu par les gens comme une orientation - une action.
20. "Le pied dans la porte." L'objet de l'influence est tenu d'obtenir le consentement à quelque chose non pas entièrement (auquel il résistera), mais en partie (auquel il réagira avec moins d'anxiété).
21. "Faux accents." Brisez d’abord la résistance sur autre chose. La technique est basée sur la création d'abord de stress et de résistance, sur lesquels vous pouvez éteindre toute l'énergie du sujet, puis lui lancer une vie salvatrice sous la forme d'une autre proposition (principale pour vous).
22. "Faux choix." Proposez plusieurs options parmi lesquelles choisir. L'énergie de résistance se transforme en énergie de choix.
23. « Ne vous mettez pas dans un coin, ni vous ni votre adversaire. » Donnez-vous de la place pour vous retirer. Les négociateurs habiles ne lancent pas d’ultimatums « soit/ou », mais plutôt « si, alors ». Un animal acculé peut-il être dangereux ?
24. "Bifurcation". Si vous avez besoin d'inverser le cours des négociations, utilisez des techniques de bifurcation (pauses, changement de rythme, départ brutal, bascules, déclarations inattendues, etc.).
25. "Laissez-moi parler à vos patrons." Si vos adversaires attaquent le boss, demandez la permission de lui parler vous-même. Ce que, en règle générale, personne n’accepte, mais cela pourrait changer le cours des négociations.
Réception spéciale – « ROUTE DE LA VIE »
Un détachement est enfermé dans la forteresse. Si les troupes qui prennent d'assaut la forteresse ne donnent aucune chance de sortir, elles auront elles-mêmes du mal. Vous devrez perdre beaucoup de vos soldats pour prendre forteresse imprenable. Mais si vous appliquez la technique de la « Route de la vie », l'effort nécessaire pour la parcourir peut être bien moindre. La forteresse a personnes différentes. Certains ne veulent pas mourir, d'autres ne veulent pas protéger le souverain de la forteresse et d'autres encore sont loin de la guerre. Et si vous leur laissez une échappatoire, un chemin vers la vie, alors un ruisseau nocturne coulera le long de celui-ci. Et vous pouvez les attacher facilement et simplement, puis vous pouvez entrer vous-même par cette entrée.
Laissez à n'importe quel ennemi une chance de battre en retraite, montrez le chemin de la vie - et beaucoup en profiteront. Ne vous réjouissez pas et ne vous réjouissez pas. Sachez simplement : vous n’avez pas gaspillé vos forces, mais vous avez réalisé ce que vous vouliez.
Si vous le poussez à s’écarter de vos exigences, il résistera de toutes ses forces. S'il semble avoir vu lui-même le chemin de la vie, il le prendra facilement. Ne dites pas que c'est votre truc - vous gâcheriez tout l'effet.
Si le client est enfermé dans un coin et que vous avez besoin qu'il cède, vous ne devez pas insister, mais lui montrer un chemin de retraite qui ne lui fait pas de mal. Lors du retrait, le client ne doit pas « perdre la face ». « Je comprends que vous avez donné votre parole à votre patron que vous n'accepterez pas moins de 100. Mais expliquons ensemble à votre patron qu'en achetant un produit à 80, vous bénéficiez d'avantages supplémentaires comme une régularité d'approvisionnement, une aide à la publicité et un crédit commercial non pas pour 10 jours, comme les autres, mais pour 14. »
Une autre technique spéciale est la « Tactique du mandat ».
Placez une sorte de bouclier devant vous et le client, derrière lequel vous pouvez vous cacher ou vous y référer. Recevoir un mandat de sa part, agir en son nom. Ce bouclier peut être les autorités, règles internes, métaphore, précédent, loi, etc.
Acheteur : « Vous ne me croyez pas ? Je ne t'ai jamais trompé. Eh bien, pouvez-vous me remettre la marchandise, puis nous signerons le contrat ? Tu ne me fais pas confiance ? »
Vendeur : « Je vous fais confiance, mais mon patron ne me fait pas confiance. Et il exige d’abord une signature, puis libère la marchandise.
Mettez quelqu'un d'autre devant vous et attaquez-le ! Il y a quelqu'un derrière qui se cacher. C’est ce qu’on appelle les « tactiques de mandat ».
4.7. Protection contre la manipulation d'autrui
Les manipulateurs sont nos râteaux préférés
Les médicaments contre ces bosses ne sont pas vendus en pharmacie. Mais des agents anti-vol sont néanmoins disponibles. Prenez-les comme un médicament – goutte à goutte.
Activez le contrôle de la pensée. Si vous parcourez les idées du manipulateur après votre interaction, alors vous avez reçu un bon traitement. Ce n’est pas un signal d’alarme, mais la nécessité de se lever.
Faites confiance à votre subconscient. Très rarement, les sentiments qui vous dérangent sont sans fondement. Votre intuition protège vos intérêts. Relevez-vous.
N'oubliez pas que la meilleure défense est l'attaque. Exercez votre propre influence. Prenez l’initiative et les rôles ont changé. Maintenant, tu es un manipulateur. Jouez ce rôle avec talent.
Résistez à la pression du temps. (« Il ne faut se dépêcher que pour attraper des puces. » Ou : « Si vous ne vous précipitez pas, vous y arriverez », « J'ai un principe : prendre une décision responsable seulement avec un esprit neuf et après qu'il se soit reposé ? » ). Si vos arguments ne convainquent pas, un ton sévère le fera.
Lorsqu'il y a un impact évident, lorsque vous avez l'impression d'être entraîné comme une mouche dans une toile, passez à des détails superflus : pensez à sa cravate, à sa manière de parler, etc. Imaginez-le avec une poêle sur la tête ou assis dessus. les toilettes. Après ça, tu es trop dur pour lui.
Lorsque vous refusez la demande du manipulateur, lorsque vous ressentez un vil sentiment de culpabilité, prenez le mandat en main et protégez-vous du violeur comme un bouclier. Référez-vous aux lois et règles en vigueur dans l'entreprise, qui ne peuvent être enfreintes tout comme le Code criminel. Vous pouvez faire référence au manque d'autorité ou aux interdictions des autorités supérieures. Mais n’essayez pas de l’expliquer par certaines circonstances actuelles. C'est tout pour vous. Le manipulateur s'assiéra sur vous avec tout son corps.
Règles et techniques pour se protéger des manipulateurs
1. Ne prenez pas les menaces au mot. Lorsque les gens menacent de partir ou « c’est notre dernier mot », assurez-vous qu’ils le pensent. Proposez-leur la prochaine étape pour tester leur intention.
2. "Balle de caoutchouc" . (Ou une question hérisson.) Si vous sentez que vous êtes manipulé, prenez l'initiative. Parez avec la phrase : « Bonne idée. Qu'est-ce que tu en penses? Personnellement, je n’en suis pas entièrement sûr.
3. "Mandat". Pour riposter, il est préférable de prendre un mandat de quelqu'un ou de quelque chose qui n'est pas en cause. Le patron ne le permet pas. Cela ne relève pas de mon autorité. Ceci est interdit par la loi ou nos règles, etc.
4. Distractions ou fuite d’émotions. Vous pouvez insulter vos subordonnés, le système, la bureaucratie, à cause de la faute ou de la lenteur de laquelle il est prétendument impossible de répondre à la demande ou à l'exigence du manipulateur. Cela ne ressemble pas à une excuse, mais plutôt à une indignation et à une indication de raisons objectives. Mais vous êtes censé être du côté du manipulateur.
5. "Je vais être blessé." Expliquez au manipulateur que si vous répondez à ses exigences, vous souffrirez énormément (vous serez expulsé de votre travail, vous serez privé de quelque chose, votre note ou votre autorité diminuera, etc.). Parfois, ça s'en va.
6. "Laisse-moi finir." N'ayez pas peur d'interrompre le manipulateur.
7. Vous ne devriez répondre de la même manière à aucun coup de pied. Si vous agissez noblement et ne répondez pas, les gens éprouveront alors un sentiment inconscient de culpabilité. Et cela crée une condition pour des concessions de leur part.
8. Ne tombez pas dans le piège des cadeaux. Il n'y a pas de déjeuners gratuits. Cela pourrait vous coûter beaucoup plus cher que vous ne le pensez.
9. Bifurcation. Si vous avez besoin d’inverser le cours des négociations, utilisez des techniques de bifurcation.
10. Ne les appelez pas au bluff. Essayez de vérifier la gravité de leurs menaces ou de leurs déclarations.
11. Révélez leurs tactiques exposées. Dites-leur que vous reconnaissez bien leurs tactiques de manipulation et que vous ne voulez pas jouer le rôle d’une souris dans les dents du chat. Lorsque la tactique est découverte, le manipulateur arrête généralement sa manipulation. Pourtant, ce n’est pas une personne complètement malhonnête ; il a parfois honte.
12. N'ayez pas peur de vous excuser ou même de capituler. C’est une manifestation de force plutôt que de faiblesse. Et parfois, cela vaut la peine de céder sur les petits pour gagner sur les grands. Mais pour que l'adversaire ait l'idée inverse. Il doit percevoir votre concession comme quelque chose que vous appréciez beaucoup et votre gain comme quelque chose de peu de valeur.
13. Prenez toujours l'initiative. Même si, en entrant dans la pièce où sont assis vos adversaires, vous entendez : « Asseyez-vous là-bas », et que cela vous gêne, dites : « J'ai du mal à me concentrer lorsque la lumière tombe dans mes yeux. Cela vous dérange-t-il si je change de siège ? »
4.8. Contrôle de l'atmosphère
1. Contrôlez votre DITO : Dignité, Initiative, Tolérance envers les personnes, Optimisme.
2. Ne montrez jamais votre triomphe. Ne montrez jamais votre joie. Il n'y a pas de rose sans épines. Soyez grand dans la défaite et humble dans la victoire.
3. Essayez de transformer votre adversaire en allié.
4. Ne laissez jamais les gens perdre la face.
5. Éteignez l'agressivité des autres avec les techniques d'Aïkido(voir ci-dessous).
6. N'évaluez pas les gens, évaluez leurs actions.
7. Aidez vos adversaires à réduire leurs peurs et leurs risques.
8. Atteindre Coup de main, si vous le pouvez. C’est un bon investissement dans les relations futures.
9. Soyez confiant. Portez une couronne sur votre tête. N'ayez pas peur de perdre. N'ayez pas peur d'affronter un adversaire expérimenté
4.9. Mémo sur le recouvrement de créances
1. Lors du recouvrement d’une dette, considérez la nécessité et l’importance d’entretenir de bonnes relations.
2. La collecte peut se faire étape par étape Le ton des lettres ou des recours personnels devient de plus en plus strict et exigeant à mesure que les délais augmentent
3. Cela vaut toujours la peine de montrer au débiteur la « Route de la vie ».
Méthodes acceptables de « coercition douce » :
"Faux accents."
"Faux choix."
"Le pied dans la porte."
"Cadre".
"Fauteuil".
"Si". (Quel préjudice pourrait arriver à votre entreprise si vous nous remboursez ?)
« Occasions perdues » ou « Paradis » au retour.
"L'enfer" du non-retour.
Techniques de recouvrement de créances
Comment peut-on « harceler un client, lui extorquer une dette, sans détruire la relation ? (La technique du « disque rayé ».)
Quelle grande chose pouvez-vous demander à un client qu'il ne donnera évidemment pas, mais qu'est-ce qui peut briser sa résistance, après quoi il sera prêt à donner ce que vous demandez ? (Technique « Faux accents ».)
À quels intérêts communs pouvez-vous faire référence pour que le client réalise votre valeur à ses yeux ? (Techniques d’intérêt commun.)
Quel groupe d'opinions de personnes est important pour ce client et que vous pourriez utiliser comme une menace pour son image ? (Technique « Groupes de référence ».)
De qui pourriez-vous prendre un mandat pour donner de la solidité à vos prétentions ? (Des lois, instructions, accords, événements, vos obligations envers les fournisseurs, etc. (Acceptation des « Liens »)
Quels services, avantages ou cadeaux pourriez-vous offrir au client pour qu'il vous oblige ? (Réception « Cadeaux ».)
Quelles personnes pourriez-vous utiliser comme agents d’influence pour influencer le débiteur ? (Technique « Agents d'influence ».)
Quelles conséquences (histoires d'horreur) pourriez-vous décrire au débiteur en cas de non-remboursement des dettes, sans gâcher la relation ? (Réception « Pertes futures ».)
Connectez-vous avec « l’image-I ». « Est-il d'usage dans votre entourage de rembourser ses dettes ? Comment les gens de votre entourage réagiraient-ils face à une personne qui ne ferait pas cela ? Les marchands russes se distinguaient par l'honneur. Et c’était le plus grand capital de réputation, contribuant à créer du capital monétaire.
Intérêt pour les nouvelles choses. « Il existe une théorie du karma, selon laquelle le non-remboursement des dettes détruit le karma non seulement de la personne elle-même, mais aussi de ses enfants et petits-enfants. Demandez-vous si un peu d'argent vaut de futures maladies ou malheurs pour votre progéniture ?
Techniques pour convaincre de l’utilité de votre proposition
1. "Paradis"."Remboursez la dette et votre réputation restera impeccable."
2. "Enfer".« Si vous ne remboursez pas la dette à temps, nous essaierons de faire prendre conscience au plus grand nombre de votre manque de fiabilité. »
3. "Arrière-plan".« Le montant de la dette par rapport aux pertes que vous subirez en raison de la perte de vos partenaires ne dépasse pas un dixième. C’est stupide de perdre neuf dixièmes pour en récupérer un.
4. "Changement de contexte."« Si l’argent n’est pas restitué, cela s’appelle du racket. Avez-vous changé de métier ?
5. "Nouvelles fonctionnalités."«Rendre de l'argent n'est pas seulement une question d'honnêteté et de décence, c'est la plus haute moralité. Les personnes immorales sont des métastases de cancer ou des virus du SIDA pour la société.»
6. "Fauteuil".« Que feriez-vous à ma place si vos dettes n'étaient pas remboursées ?
7. "Pesée".« Pesons le pour et le contre de votre comportement et voyons lequel l'emporte. Êtes-vous votre propre ennemi ?
8. "Méthode Socratique".« Les gens honnêtes remboursent-ils leurs dettes ? (Oui). Toi honnête homme? (Oui). Quand veux-tu payer ?
9. "Métaphores"."Il n'y a pas d'oreiller plus doux qu'une bonne conscience."
10. "Rareté."« La date limite de retour est jusqu'au 15. Ensuite, l’affaire est transférée aux autorités chargées du recouvrement des créances.
11. "Groupes de référence".« Il y a partout des gens qui, pour diverses raisons, ne remboursent pas leurs dettes à temps. Ils sont moins nombreux parmi les hommes d’affaires prospères, mais parmi ceux qui sont en prison, leur part est élevée.»
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La structure du processus de négociation peut être représentée comme une séquence des étapes suivantes.
1. Clarification mutuelle des intérêts, points de vue et concepts des participants.
2. Discussion des points de vue, en avançant des arguments confirmant ces affirmations.
3. Coordination des positions et élaboration d'accords.
En tenant compte de cela, nous pouvons formuler :
Règles pour des négociations efficaces
1. Discutez d'abord des questions sur lesquelles vous et votre interlocuteur êtes unanimes, puis passez à celles sur lesquelles des désaccords mineurs peuvent survenir, et passez aux plus complexes.
2. Gardez le contrôle de la situation, même si l’autre partie est émotive. Sur étapes préliminaires Lors des négociations, adhérez à une politique de « neutralité ». Une émotivité excessive affecte négativement la prise de décision.
3. Utiliser des méthodes de persuasion raisonnée.
4. Acceptez le point de vue de votre partenaire, soyez ouvert aux objections et aux arguments de sa part. Cela nous permettra de parvenir à une solution mutuellement acceptable.
5. Tenez un « protocole » écrit : enregistrez les principales idées, faits et données sur papier.
6. Maintenez le contact avec votre partenaire, impliquez-le dans les discussions, consultez-le, écoutez-le.
7. Donnez des informations fiables. Fausses informations rend l’argumentation difficile et réduit la confiance du partenaire.
8. Traitez votre partenaire comme un professionnel dans son domaine.
9. Exprimez une attitude émotionnelle positive, « avancez » la bonne volonté.
10. Exigez autant que possible. On peut toujours descendre, mais remonter est presque impossible.
11. Créez des phrases « actives ». Ne dites pas « nous pouvons envisager », mais « nous examinerons », non pas « il faut préparer », mais « nous préparerons ».
12. Créez chez votre partenaire le sentiment qu'il conclut, tout comme vous, un accord qui lui est bénéfique.
Ce qui ne devrait pas être autorisé lors des négociations.
Ne présumez pas.
N'acceptez pas la première offre.
N'exprimez pas votre mécontentement.
Ne prenez pas les choses personnellement.
Ne faites pas la leçon.
Ne vous laissez pas manipuler.
Évitez la familiarité.
Ne montrez pas d'émotions inutiles.
N'abusez pas des gestes.
Ne donnez pas l’impression que l’autre partie a perdu si vous ne parvenez pas à un accord.
Comportement favorisant le dialogue dans les négociations
N'oubliez jamais que par votre comportement, vous préparez votre interlocuteur à une certaine interaction.
Appel.
Adressez-vous le plus souvent possible à votre interlocuteur par son nom : cela crée une attirance (une sympathie mutuelle).
Reformulation.
Reproduisez les déclarations de l’interlocuteur sous une forme abrégée et généralisée, en formulant brièvement les choses les plus essentielles. Commencez par des phrases d'introduction : « À votre avis. », « En d'autres termes, vous croyez ». et ainsi de suite. De cette façon, vous vous assurez retour et prendre une position de partenaire égal.
Questions de clarification.
Si vous souhaitez clarifier quelque chose, faites-le tout de suite : « Est-ce que je vous comprends bien ? Écoutez attentivement la réponse avant de développer des arguments pour votre propre point de vue.
Écoute active.
Retour d'information - tout en écoutant votre interlocuteur, réagissez : "Oui, oui, je comprends." "Bien sûr", "C'est intéressant...", mais pas "bien" ou "ouais". Donnez à votre partenaire la possibilité d'exprimer sa position.
Stimulation.
Dérivez une conséquence logique de la déclaration de l'interlocuteur ou faites une hypothèse sur les raisons de sa déclaration : « D'après ce que vous avez dit, il s'avère que. », « Vous le pensez, apparemment, parce que. » et ainsi de suite. Gardez un ton interrogateur, mais pas assertif.
Signaux non verbaux.
Établissez un contact visuel avec l'interlocuteur - regardez-le droit dans les yeux, pas intensément, mais attentivement, ne détournez pas le regard.
Prenez une pose « ouverte » - penchez-vous légèrement en avant, ne croisez pas les bras. Soutenez votre interlocuteur avec des hochements de tête et des sons paralinguistiques approuvants (« crochets » dans différentes versions).
Miroir et écho.
Utilisez la répétition (mais pas la copie évidente) de certaines poses et gestes caractéristiques, expressions faciales de votre partenaire avec un léger décalage dans le temps. Utilisez le même tempo, volume, intonation et timbre dans votre discours.
Afin d'améliorer la compréhension mutuelle avec votre partenaire, utilisez la « réaction d'écho » - répétez derniers mots les remarques de l'interlocuteur avant de répondre : « .Je voudrais clarifier » - « Vous souhaitez clarifier. ».
Résumer.
Résumez brièvement les résultats de la discussion des questions à chaque étape des négociations : « Vos principales propositions, si je comprends bien, sont les suivantes. », « Nous sommes donc convenus des points suivants. ».
Et une dernière chose. Utilisez la règle des « trois tacts » dans le processus de communication lors des négociations : 1) soutien ; 2) précisions ; 3) commenter.
Techniques pour mener des négociations commerciales
Il existe deux méthodes principales pour mener des négociations commerciales : la méthode des négociations de position et la méthode des négociations de principe.
La méthode de négociation de position est que les positions initialement occupées sont ensuite abandonnées dans un certain ordre. Vous devez commencer par un relevé des provisions initiales, qui supposent une surestimation significative des besoins initiaux. Premièrement, une position extrême est adoptée (par exemple, un candidat « précieux » à un poste déclare immédiatement comme condition de son travail un certain salaire maximum, qu'il défend ensuite obstinément par des concessions mineures).
Si les partenaires passent à des négociations de position, cela conduit le plus souvent à s’identifier à leur propre position, à protéger leur propre fierté et à perdre la capacité d’évaluer rationnellement les arguments de leur partenaire.
Le but des négociations de position est de concrétiser votre position initiale de la manière la plus complète possible et avec un minimum de concessions. De telles négociations représentent un marchandage axé sur une sorte de jeu impliquant une manipulation du comportement du partenaire et une pression sur lui.
La négociation positionnelle en tant que méthode de négociation rigide est improductive. Elle se caractérise par l'imprévisibilité du résultat, une perte de temps importante, une détérioration des relations avec le partenaire et la probabilité de refus d'une coopération ultérieure.
La méthode des négociations fondées sur des principes est que les partenaires ne négocient pas sur ce que chaque partie peut faire (ou ne pas faire), mais s'efforcent de trouver un avantage mutuel. Lorsque leurs intérêts ne coïncident pas, les parties parviennent à un résultat qui serait objectivement justifié. Dans de telles négociations, il n'y a pas d'exagération initiale des exigences et il n'y a haut degré ouverture.
Les négociations sont essentiellement un processus d'échange d'opinions entre deux ou plusieurs personnes, mené dans le but d'atteindre un résultat spécifique. Dans l'ensemble, les négociations sont présentes dans la vie de chaque personne, car... Nous devons tous, d’une manière ou d’une autre, négocier quelque chose avec quelqu’un de temps en temps. lors d'une embauche, de la conclusion d'un contrat important, d'une rencontre avec des partenaires commerciaux potentiels, de la vente d'un produit ou d'un service à un client, d'un conseil de famille, etc. et ainsi de suite. - tout cela sont des négociations.
Mais il faut comprendre que les négociations, même si elles sont essentiellement similaires, se déroulent presque toujours en conditions différentes, c'est à dire. par exemple, les négociations entre deux partenaires commerciaux correspondent à un ensemble de conditions, les négociations entre un subordonné et un manager - d'autres, les négociations entre chefs d'État - d'autres, etc.
Cependant, le processus de négociation lui-même comprend toujours trois étapes fondamentales :
- Préparation des négociations
- Processus de négociation
- Accord
Première étape - préparation des négociations
La préparation des négociations est une étape extrêmement importante, car c’est sur cela que repose la base de tout le processus à venir. Chaque élément de préparation est d’une grande importance et peut affecter la réalisation des objectifs. Même si une étape intermédiaire (l’une des étapes de préparation des négociations) n’a pas reçu l’attention voulue, la préparation ne peut pas être considérée comme ayant été menée à bien.
La préparation des négociations consiste à :
- Définitions des outils de négociation
- Établir le contact entre les participants
- Collecte et analyse des données nécessaires aux négociations
- Élaboration d'un plan de négociation
- Créer un climat de confiance mutuelle
Déterminer les outils de négociation
L'étape de détermination des moyens de négociation se caractérise par le fait qu'elle implique l'identification d'un ensemble de différentes approches et/ou procédures de négociation et les moyens qui seront utilisés pour leur mise en œuvre. De plus, des éléments sont identifiés qui ont la capacité d'aider à résoudre problème actuel, comme par exemple le tribunal, l'arbitrage, les médiateurs, etc. Les moyens de négociation sont déterminés par tous les participants au processus, sur la base de leurs propres considérations et/ou communes.
PLUS DE DÉTAILS:Vous devez comprendre par quels moyens le résultat souhaité peut être obtenu : en plus de déterminer la stratégie de négociation (nous en parlerons dans la prochaine leçon), il peut s'agir de n'importe quel matériel auxiliaire, équipement, etc. De plus, des spécialistes supplémentaires sont souvent impliqués, par exemple des statisticiens, des professionnels dans un domaine particulier, des consultants, des juges, etc.
Établir le contact entre les participants
- Établir le contact entre les participants à travers E-mail, fax ou téléphone
- Identifier la volonté des parties de participer aux négociations et identifier des approches spécifiques pour résoudre le problème (les coordonner)
- Établir une relation dans laquelle il y aura un esprit pour atteindre des objectifs similaires, un respect et une confiance mutuels (souvent une sympathie mutuelle), un accord ; de plus, dans le processus d'établissement du contact entre les participants, l'interaction de négociation se développe
- Parvenir à un accord selon lequel les négociations sont obligatoires
- Parvenir à un accord selon lequel toutes les parties intéressées (associés, dirigeants/subordonnés, organisations extérieures, tiers, etc.) peuvent se joindre aux négociations
PLUS DE DÉTAILS:Le nom de cette étape intermédiaire parle de lui-même. Un représentant indépendant (ou un représentant d'une partie) doit contacter les représentants des parties adverses (ou un représentant de l'autre partie) pour savoir si les parties sont prêtes à négocier, comment elles envisagent de résoudre les problèmes auxquels elles sont confrontées, déterminer les termes des négociations, et décider également si les participants impliqueront des parties prenantes/organisations supplémentaires, et qui seront ces individus/organisations.
Collecte et analyse des données nécessaires aux négociations
L'étape présentée de préparation aux négociations implique :
- Identification, collecte et analyse des informations nécessaires sur les personnes, les organisations et tous les détails ayant un rapport avec le sujet des négociations
- Vérifier la pertinence des informations trouvées et leur conformité avec la situation réelle
- Maximiser la probabilité d’un impact négatif dû à des informations indisponibles ou peu fiables
- Déterminer les principaux intérêts de chaque négociateur
PLUS DE DÉTAILS:Au stade de la préparation des négociations, il est impératif de collecter toutes les données possibles sur les personnes avec lesquelles les négociations seront menées et quelles personnes/organisations intéressées peuvent ou vont y participer. Il est très important de collecter une quantité complète de données afin d’éviter des situations imprévues et des confusions pendant le processus de négociation. Entre autres choses, l'efficacité et le résultat des négociations dépendent grandement de la compréhension par les parties des exigences de chacune ainsi que des leurs.
Élaboration d'un plan de négociation
L'étape présentée de préparation aux négociations implique :
- Déterminer les tactiques et les stratégies qui peuvent aider à atteindre l'objectif - amener les négociateurs à un accord
- Déterminer les tactiques les mieux adaptées à la situation et aux caractéristiques des questions les plus ambiguës (controversées) qui seront soulevées au cours des négociations
- Calcul des résultats objectifs nécessaires
PLUS DE DÉTAILS:Il n’est sans doute pas possible de tout planifier, mais il est possible négociations Cela implique, encore une fois, de définir une stratégie qui permettra (sur la base des informations recueillies sur le(s) adversaire(s), les nuances tactiques qui permettent, si nécessaire, d'ajuster la stratégie, les éventuelles questions qui seront soulevées et la détermination de points tels que le lieu des négociations, le nombre exact de participants , les heures de début et de fin des négociations, etc. .d., c'est-à-dire toutes les nuances organisationnelles. En conséquence, vous devriez avoir une idée approximative de l’événement à venir.
Créer un climat de confiance mutuelle
L'étape présentée de préparation aux négociations implique :
- Prendre des mesures pour mettre en œuvre la préparation psychologique des négociateurs à la participation au processus de négociation (le principal questions controversées)
- Prendre des mesures pour préparer les conditions de la perception et de la compréhension de l'information et minimiser l'impact des stéréotypes
- Prendre des mesures pour créer une atmosphère de reconnaissance par les négociateurs de la légitimité des questions en litige.
- Prendre des mesures pour créer une atmosphère de confiance propice à une interaction efficace
PLUS DE DÉTAILS:Les négociations les plus efficaces se déroulent toujours dans une ambiance conviviale, lorsque tous les participants sont prêts à se rencontrer, à écouter des opinions opposées, à prendre en compte les désirs et les besoins des autres, etc. C'est dans ce but qu'il est nécessaire d'effectuer préparation psychologique(souvent grâce à l'implication de spécialistes dans ce domaine), créer des conditions confortables pour mener des négociations, attirer des spécialistes tiers qui, d'une part, pourront établir que toutes les conditions des négociations sont légales et respectées, et d'autre part, réguleront la négociation processus, ne permettant pas aux participants de violer les règles établies.
Deuxième étape - négociations
La deuxième étape des négociations est la plus importante, car Ici, il y a une interaction directe entre les participants au processus de négociation. Comme dans le cas évoqué ci-dessus, tous les éléments de la phase de négociation jouent un rôle important. Le schéma proposé ci-dessous est considéré comme le plus optimal, raison pour laquelle les étapes intermédiaires ne doivent pas être interverties.
Ainsi, la deuxième étape consiste à :
- Début du processus de négociation
- Identifier les questions controversées et établir l’ordre du jour
- Déterminer les intérêts fondamentaux des participants
- Développement d’options de proposition sur lesquelles un accord peut être basé
Début du processus de négociation
- Introduction (familiarité) des négociateurs les uns avec les autres
- Les participants échangent des opinions, démontrent leur volonté d'accepter les points de vue de l'autre partie, partagent des idées, proposent ouvertement de nouvelles considérations, démontrent leur désir et leur volonté de rechercher un accord dans un environnement pacifique.
- Définir et construire une ligne générale de comportement
- Déterminer les attentes mutuelles du processus de négociation
- Formation des positions des participants
PLUS DE DÉTAILS:Au stade initial, la personne responsable doit présenter tous les participants aux négociations aux personnes présentes et donner le signal pour commencer le processus. Les participants ont le droit d'exprimer leurs idées sur le sujet du processus de négociation, d'exprimer leurs positions, de procéder à des ajustements et des ajouts. En tenant compte de ces informations, le processus de négociation sera mené à l'avenir.
Identifier les questions controversées et établir l’ordre du jour
L'étape présentée des négociations implique :
- Déterminer le domaine de négociation qui inclut les intérêts des participants
- Identification des questions controversées soumises à discussion obligatoire
- Formulation de questions controversées soumises à discussion obligatoire
- Démonstration du désir des participants de développer un accord sur des questions controversées (la discussion doit commencer par les questions controversées sur lesquelles il y a le moins de désaccord, c'est-à-dire sur les questions sur lesquelles un accord est plus susceptible d'être atteint)
- L'utilisation de techniques pour des questions controversées, y compris l'obtention Informations Complémentaires
PLUS DE DÉTAILS:Les participants doivent décider entre eux s’ils recherchent une solution au même problème et comprendre les intérêts de chacun. Le rythme est donné : des questions supplémentaires sont discutées sur lesquelles les parties n'ont pas d'opinion claire, chaque partie collecte des informations supplémentaires par l'écoute active, l'enregistrement d'informations, la compilation de listes de questions supplémentaires et la prise de parole.
Déterminer les intérêts fondamentaux des participants
L'étape présentée des négociations implique :
- Une étude détaillée des questions controversées (d'abord séparément, puis de manière globale) pour déterminer les besoins, les intérêts et les positions fondamentales des participants au processus de négociation
- Les participants se révèlent leurs intérêts dans tous les détails, grâce à quoi même les intérêts des autres peuvent être perçus comme les leurs
PLUS DE DÉTAILS:À cette étape intermédiaire, les participants approfondissent ensemble l'étude des questions controversées de chaque côté, clarifient leurs détails, se posent des questions supplémentaires et clarifient leurs intérêts et leurs besoins. Tout cela est fait pour minimiser les malentendus pendant le processus de négociation, simplifier la recherche de la solution la plus appropriée au problème pour tous les participants et parvenir à un accord. En utilisant les informations reçues comme base, les participants peuvent non seulement comprendre les intérêts profonds de chacun, mais également trouver de nouveaux points de contact et des options créatives pour de nouvelles actions.
Développement d’options de proposition sur lesquelles un accord peut être basé
L'étape présentée des négociations implique :
- Le désir des participants de choisir l'option d'accord la plus appropriée parmi la gamme disponible (s'il n'existe pas une telle option, il est nécessaire d'identifier de nouvelles options)
- Examen des besoins de chaque participant (le but de l'examen est de ramener toutes les questions controversées à un dénominateur commun)
- Élaborer des critères ou proposer des règles déjà existantes régissant la discussion de l'accord
- Formuler les principes de l'accord
- Résolution cohérente des questions controversées (les questions controversées complexes sont divisées en petites questions - celles auxquelles les participants peuvent répondre plus rapidement et plus facilement)
- Choisir une solution au problème (les options peuvent être soit proposées par chaque participant individuellement, soit développées conjointement lors des négociations)
PLUS DE DÉTAILS:Sur la base de toutes les données obtenues lors des étapes précédentes, après avoir discuté de tous les détails et subtilités problème principal, les négociateurs déterminent plusieurs options pour les termes de l'accord, dans un premier temps sans prendre aucune d'entre elles comme base et sans se concentrer sur aucune d'entre elles. Si nécessaire, une synthèse des besoins de chaque partie et des critères à prendre en compte pour parvenir à un accord est établie, et des principes uniformes sont formulés qui doivent guider tous les participants sans exception. Si certaines questions ne sont pas suffisamment bien analysées, elles sont à nouveau analysées (si nécessaire, les questions complexes sont divisées en questions simples). Ainsi, un ensemble d'options pour résoudre le problème est créé, parmi lesquelles sera ensuite sélectionnée celle qui satisfera à toutes les conditions et conviendra à tous les participants aux négociations (à moins, bien sûr, qu'il s'agisse de négociations difficiles - nous parlerons de les dans un chapitre séparé).
Troisième étape : parvenir à un accord
L’étape du consensus est le résultat de tout ce qui a été discuté ci-dessus. À ce stade, les participants au processus de négociation parviennent à un accord spécifique qui satisfait leurs intérêts.
Cette étape se compose également de plusieurs étapes intermédiaires, ou plutôt :
- Définitions des options d’accord
- Discussion finale des options pour résoudre le problème
- Parvenir à un accord formel
Définir les options d'accord
- Prise en compte détaillée des intérêts des participants
- Établir un lien entre les intérêts des participants et les solutions trouvées au problème
- Évaluer l’efficacité de chaque solution au problème
PLUS DE DÉTAILS:Les options pour résoudre le problème et parvenir à un accord obtenu lors de l'étape précédente sont résumées puis comparées aux intérêts de chaque partie. L'efficacité de ces options est ensuite examinée. Pour chaque option, des questions sont posées telles que : « Cette option satisfait-elle la partie A/la partie B ? », « Cette option répond-elle aux intérêts de la partie A/la partie B ? », « Dans quelle mesure cette option est-elle efficace pour résoudre le problème ? » etc. Un bref résumé est ensuite rédigé pour chaque option.
Discussion finale des solutions au problème
L'étape présentée pour parvenir à un accord implique :
- Sélection d'une option parmi les options disponibles pour résoudre le problème (les négociateurs se font des concessions)
- Créer l'option la plus efficace et la plus parfaite en fonction de l'option sélectionnée
- Formulation de la décision finale
- Élaboration d'une procédure de formalisation de l'accord principal
PLUS DE DÉTAILS:L'option la plus efficace est considérée comme celle permettant de résoudre le problème et de parvenir à un accord qui satisfait au mieux les intérêts de toutes les parties. Cette option est sélectionnée dans le tableau général. S'il présente des défauts nécessitant une amélioration, une nouvelle version est créée sur cette base, éliminant ces défauts (cela peut être mis en œuvre via , groupes de discussion, etc.). Dès que la version finale est prête, les parties (ou personnes responsables) commencent à élaborer une procédure d'élaboration de l'accord principal : sa forme, la procédure de conclusion, la liste des personnes/organismes impliqués (si nécessaire), etc. sont déterminés.
Parvenir à un accord formel
L'étape présentée pour parvenir à un accord implique :
- Parvenir à un accord (le consentement peut être soit verbal, soit documenté, y compris juridiquement, par exemple sous la forme d'un contrat, d'un accord, d'un accord, etc.)
- Les participants discutent du processus de respect de leurs obligations
- Développement par les participants moyens possibles surmonter les difficultés qui peuvent survenir dans le processus de respect de leurs obligations
- Élaboration par les participants d'une procédure de contrôle du respect de leurs obligations
- Formalisation de l'accord
- Développement de mécanismes et d’obligations d’exécution (équité, impartialité, garanties, etc.)
PLUS DE DÉTAILS:Le résultat de toutes les étapes principales et intermédiaires mentionnées ci-dessus devrait être que les parties parviennent à un accord formel. Les négociateurs concluent un accord verbalement ou par écrit (y compris avec la participation de spécialistes concernés), répartissent les droits et les responsabilités, fixent des délais pour remplir leurs obligations (tout cela peut être rédigé sous la forme de questionnaires spéciaux, de listes de contrôle, etc.), discutent questions supplémentaires, élaborer un plan de mise en œuvre des tâches prévues, etc. En outre, les participants doivent déterminer d'une manière ou d'une autre la procédure de sanction (amendes ou autres formes) en cas de non-respect par l'une de leurs parties (les deux parties) de ses obligations ou de violation des termes de l'accord.
Ce sont essentiellement les principales étapes du processus de négociation.
Comme nous l'avons déjà mentionné, afin de maximiser la probabilité même de succès des négociations, il est nécessaire d'essayer de suivre l'algorithme que nous avons envisagé, sans exclure ni modifier ses étapes. Bien entendu, vous avez parfaitement le droit de procéder à vos propres ajouts et ajustements, car Certaines négociations ne seront jamais complètement identiques à d’autres et auront donc leur propre spécificité et leur unicité. En d'autres termes, le résultat que vous envisagez d'obtenir grâce aux négociations nécessite une approche exceptionnelle, qui s'exprime non seulement dans le traitement habile des faits, des arguments et des informations disponibles, mais également dans l'application.
Et à la fin de la première leçon, nous aimerions vous donner quelques recommandations supplémentaires - pour vous présenter quelques règles pour mener des négociations efficaces et certaines règles pour persuader les partenaires de négociation.
Plusieurs règles pour mener des négociations efficaces
Ces quelques règles de négociation vous permettront d'éviter les erreurs les plus courantes (nous parlerons des erreurs plus en détail dans la sixième leçon) et de mener les négociations de la manière la plus optimale et la plus confortable pour chacune des parties.
Pour garantir que vos négociations soient toujours efficaces, suivez ces directives :
- Évitez les déclarations qui pourraient diminuer la personnalité des autres participants. Essayez de respecter les règles de l'étiquette, d'être poli et de communiquer poliment. Dans les cas où les passions sont si vives que vous êtes sur le point de perdre le contrôle (particulièrement dans les négociations difficiles), cela vaut la peine de faire une pause.
- Essayez de « lire » les pensées de votre adversaire à l’avance afin de pouvoir formuler des affirmations qui correspondent à son cheminement de pensée. Cependant, il est très important ici de ne pas blesser les sentiments de votre adversaire.
- N'ignorez ou ne négligez jamais l'avis de votre interlocuteur - tenez compte de ce qu'il dit
- Il arrive souvent qu'un négociateur, sans expliquer ses objectifs, attaque l'autre avec des questions, essayant de découvrir quelque chose. Cette ligne de conduite n'est pas efficace, car le participant qui répond se sent sous pression. Pour que les négociations se déroulent sans problème, vous devez définir les buts et objectifs de chacun dès le début.
- Si vous n'avez pas réussi à déterminer l'essentiel des négociations la première fois et que, par conséquent, vous avez commencé à vous éloigner du sujet principal, votre adversaire a le droit de vous corriger ou de compléter votre discours ; vous devriez prendre cela aussi calmement que possible et essayer de ne pas commettre de telles erreurs à l'avenir
- Évitez de paraphraser ce que votre adversaire a dit, sinon cela pourrait conduire à une nouvelle priorisation, à la répétition de ce que l'adversaire ne considère pas important ou à une généralisation ; cela peut finalement conduire à des malentendus et à des passions exacerbées
- Développez l'idée - si votre adversaire, pour une raison quelconque, n'a pas indiqué directement ce qu'il voulait dire, tirez vous-même une conséquence de ses paroles. Lorsque vous développez votre pensée, utilisez le cadre que votre adversaire a défini, sinon il pourrait penser que vous l'ignorez. Si vous ne comprenez rien de ce que dit votre adversaire, assurez-vous de le clarifier.
- Si, à un moment donné des négociations, vous sentez que vous commencez à succomber aux émotions, il sera tout à fait normal que vous l'exprimiez, mais pas avec émotion, mais calmement et facilement. Rappelez-vous encore : l’incapacité de négocier ne mènera à rien de bon.
- Si, à un moment donné, vous sentiez que votre adversaire commençait à succomber aux émotions, il serait tout à fait acceptable que vous exprimiez comment il était perçu. ce moment tu es son état
- Pendant que vous menez des négociations et discutez de sujets individuels, résumez les résultats intermédiaires - cela favorisera la compréhension mutuelle et servira également de phare qui donnera un signal chaque fois que et si les négociations s'écartent du sujet principal.
Ce ne sont là que quelques-unes des règles nécessaires à des négociations efficaces. Vous êtes sûr de rencontrer d’autres personnes en suivant ce cours.
Plusieurs règles pour convaincre votre interlocuteur
Plusieurs règles de persuasion, dont nous allons maintenant vous parler, peuvent vous être utiles dans toute situation où vous avez besoin de convaincre votre partenaire de votre justesse ou du poids de vos arguments.
Pour être aussi convaincant que possible dans le processus de négociation, tenez compte des recommandations suivantes :
- Faites attention Attention particulière l'ordre dans lequel vous présentez vos arguments - leur ordre affecte directement votre pouvoir de persuasion. L’ordre d’argumentation le plus optimal est le suivant : arguments forts - arguments de force moyenne - arguments les plus forts (ce qui est ce qu’on appelle communément un « atout »)
- Pour obtenir la bonne réponse à une question qui est importante pour vous, assurez-vous que cette question arrive en troisième position - posez d'abord deux questions simples auxquelles il sera non seulement facile mais aussi agréable de répondre à votre adversaire, puis posez la question principale.
- Même si vous vous sentez supérieur à votre adversaire, vous ne devez pas le coincer – votre adversaire doit pouvoir garder la tête haute.
- N'oubliez pas que le statut et l'image de l'orateur se reflètent toujours dans son pouvoir de persuasion (cette règle est également très efficace lors de la préparation des négociations)
- Quelle que soit la situation, ne vous laissez pas mettre dans un coin - vous devriez toujours essayer de maintenir votre propre statut (il est préférable de l'améliorer, bien sûr)
- Quel que soit le statut de votre partenaire (supérieur ou inférieur au vôtre), n’essayez jamais de le baisser (cela peut affecter négativement à la fois la réputation de votre adversaire et la vôtre)
- L'attitude envers les arguments de l'adversaire ne doit pas être condescendante (comme cela arrive lors d'une négociation avec un partenaire agréable) ou avec préjugés (comme cela arrive lors d'une négociation avec un partenaire désagréable) - elle doit toujours être adéquate, tout comme la réaction aux arguments.
- Il est préférable d'entamer des négociations dans le but de convaincre avec ceux sur lesquels vous et votre adversaire êtes d'accord, et ensuite seulement de passer aux sujets sur lesquels il existe des divergences d'opinion.
- Essayez de faire preuve d'empathie - entrez dans un état dans lequel vous sympathiserez avec votre adversaire (en savoir plus sur l'empathie)
- S'abstenir de toute parole et de toute action (y compris l'inaction) qui pourraient conduire à la survenue de situation de conflit
- Suivez les vôtres (pour empêcher votre adversaire de vous « lire » - pour connaître votre état intérieur, votre humeur, etc.), ainsi que les postures, gestes et expressions faciales de votre adversaire (pour pouvoir le « lire »)
- Argumentez votre position et votre point de vue pour que votre adversaire sente qu'il y a quelque chose dans vos arguments qui correspond à ses propres intérêts
Bien entendu, ces règles qui contribuent à convaincre ne sont pas uniques. En fait, ce sujet est très vaste et de nombreux documents divers sont consacrés à diverses méthodes de persuasion, c'est pourquoi, en plus du cours présenté, nous vous recommandons de lire nos articles sur le sujet et, ainsi que le livre de Robert Dilts "".
Dans notre prochaine leçon, nous parlerons des stratégies de négociation, ainsi que de l'éthique du processus de négociation, des conditions mondiales de négociation et d'autres choses tout aussi importantes liées aux négociations.
Testez vos connaissances
Si vous souhaitez tester vos connaissances sur le sujet de cette leçon, vous pouvez passer un court test composé de plusieurs questions. Pour chaque question, une seule réponse peut être correcte. Après avoir sélectionné l'une des options, le système passe automatiquement à la question suivante. Les points que vous recevez dépendent de l'exactitude de vos réponses et du temps passé à les terminer. Attention, les questions sont différentes à chaque fois et les options sont mixtes.
Pour réussir à négocier, quels que soient leur niveau et leur ampleur, il est nécessaire de maîtriser la culture de la négociation, c'est-à-dire un système de concepts, de valeurs et de normes qui deviendraient un moyen de communication réussie entre les négociateurs - hommes d'État, hommes politiques, diplomates, hommes d'affaires.
Tout d'abord, il est utile pour quiconque s'engage dans des négociations d'apprendre la vérité initiale : il est extrêmement peu rentable de s'appuyer sur une interaction conflictuelle, de lutter à tout prix pour une victoire ponctuelle.
Une option beaucoup plus productive est le partenariat lorsqu'un problème est analysé avec un partenaire afin de trouver une solution qui répondrait au mieux aux intérêts mutuels.
Le modèle de négociation comprend généralement :
- - saluer les participants et présenter le contenu des négociations ;
- - clarification mutuelle des positions, intérêts, conceptions des participants ;
- - dialogue entre les participants ;
- - coordination des positions et synthèse ;
- - prendre des décisions (accords) et mener à bien les négociations.
Il est important de se rappeler qu’il est inacceptable d’être en retard aux négociations. Cela peut nuire à l'image de l'entreprise et nuire au déroulement même des négociations.
Des excuses doivent également être présentées pour le retard de réception.
Il est déconseillé de recevoir des visiteurs assis à table. Il est préférable de quitter la table et de faire quelques pas vers les invités ou de les rencontrer à l'entrée du bureau ou de la salle de réunion. Lorsque les négociations ont lieu dans le bureau de l'un des participants, son employé (référent ou assistant) doit accueillir les invités à l'entrée.
Les négociations commencent par des salutations et des présentations. Le chef de la délégation d'accueil est présenté en premier, puis le chef de la délégation en visite. Après cela, les chefs de délégation présentent leurs employés, le droit de primauté appartient dans ce cas à la délégation d'accueil. Les membres de la délégation sont présentés par ordre décroissant, en commençant par ceux qui occupent plus de haute position, et vous pouvez échanger des cartes de visite. Si la délégation est très nombreuse, alors chaque participant reçoit une liste de délégations, si possible indiquant les noms complets et les fonctions.
Les négociateurs sont assis de manière à ce que les membres de chaque délégation, occupant des positions à peu près égales, soient assis les uns en face des autres. Le premier à s'asseoir à la table des négociations est le chef de la partie bénéficiaire, qui prend l'initiative de mener les négociations. Il entame la conversation, donne la parole aux autres membres de sa délégation, experts, conseillers, et veille à ce qu'il n'y ait pas de pauses dans les négociations qui pourraient être perçues comme le signal de leur fin. Il n'est pas d'usage d'interrompre ou d'interrompre les orateurs ; des questions sont posées à la fin du discours. Si un détail est clarifié, vous devez vous excuser et rendre votre déclaration aussi brève et précise que possible au moment de votre discours.
Pendant les négociations, du café, du thé peuvent être servis ou une courte pause-café peut être organisée.
En outre, lors des négociations, pour étudier des questions individuelles, les délégations peuvent former des groupes de travail d'experts composés des spécialistes inclus dans la délégation, qui, si nécessaire, se retirent dans une salle séparée, conviennent d'une solution ou d'un point possible dans le document final et présentent le résultats des travaux aux chefs de délégations.
A la fin de la rencontre, vous devez dire au revoir à votre partenaire. Si les délégations sont nombreuses, alors leurs têtes sont pardonnées, se limitant à une légère révérence polie envers les membres restants de la délégation.
Dans le livre «Comment se faire des amis et influencer les gens», D. Carnegie7 donne douze règles dont le respect, selon lui, permet de persuader les gens du point de vue souhaité.
- 1. La seule façon de gagner une dispute est de l’éviter.
- 2. Faites preuve de respect pour l’opinion de votre interlocuteur. Ne dites jamais à une personne qu'elle a tort.
- 3. Si vous avez tort, admettez-le rapidement et de manière décisive.
- 4. Gardez un ton amical dès le début.
- 5. Faites répondre immédiatement à votre interlocuteur : « Oui ».
- 6. Laissez votre interlocuteur parler l’essentiel.
- 7. Essayez sincèrement de voir les choses du point de vue de votre interlocuteur.
- 8. Soyez sympathique aux pensées et aux désirs des autres.
- 9. Laissez croire à votre interlocuteur que cette pensée lui appartient.
- 10. Faites appel à des motivations plus nobles.
- 11. Dramatisez vos idéaux, présentez-les efficacement.
- 12. Défiez, touchez un nerf.
Ces règles sont également pertinentes dans le processus de négociation.
Les négociations sont un duel. Les négociations sont un combat sans armes. Les négociations sont une clôture élégante avec des mots et des arguments. De leur résultat dépendent souvent la situation financière, les revenus et l’avenir de l’entreprise. Comment apprendre à négocier correctement, à utiliser des techniques psychologiques et des techniques commerciales - lisez le nouvel article sur notre blog.
- pour faire avancer votre décision ;
- pour obtenir des avantages et des cadeaux de la part de partenaires ou d'investisseurs ;
- se justifier devant ceux qui sont au pouvoir ;
- pour trouver un compromis.
Nous vous prévenons à l'avance : nous parlons uniquement des négociations dans lesquelles les deux parties ont Opinion différente et dans une certaine mesure, ils sont rivaux. Sinon, ce ne seront que des rencontres amicales.
Comment se déroulent les négociations ?
Il existe essentiellement deux types principaux : compétitif et affilié.
- Négociations compétitives - les parties visent à gagner, tout le monde veut rester gagnant et réaliser du profit ( bonnes conditions, garanties, accords). Dans ce cas, le compromis est considéré comme un « nul » et n’est pas particulièrement nécessaire.
- Partenariat - les deux parties sont amicales et conviennent de faire des compromis. Ils sont prêts à sacrifier de petits avantages pour parvenir finalement à un accord pacifique.
Les styles de négociation sont également divisés :
- autoritaire - clair, audacieux, tranchant comme une balle. C'est ainsi que les patrons communiquent souvent avec leurs subordonnés, et les partenaires plus forts avec les étrangers ;
- démocratique - les participants communiquent sur un pied d'égalité, comme des partenaires ;
- informel est plutôt une conversation informelle sans réglementations strictes.
En fonction de ce qui sous-tend le sujet des négociations, le style de conversation sera choisi. Si vous avez besoin d’argent pour une construction ou une startup, les contrats seront très probablement des contrats de partenariat. Le bureau des impôts est venu chez l'entrepreneur individuel avec une inspection - peut-être que les autorités se comporteront de manière autoritaire. Deux mecs d'organisations concurrentes se sont rencontrés, se sont appréciés, ont pris une bière - et une conversation informelle a commencé. Le plus souvent, les styles sont mélangés, et ici c'est à vous de choisir lequel est le plus approprié et le plus efficace.
Étapes des négociations
Étape 1. Préparation
- Sélectionnez la date et le lieu des négociations. Les psychologues disent qu'il est préférable de se rencontrer dans la première moitié de la journée - lorsque votre interlocuteur, et vous-même, n'avez pas encore eu le temps de vous charger l'actualité. Le lieu est également très important : l'issue des négociations peut dépendre du territoire sur lequel vous vous rencontrerez. On sait que les maisons et les murs aident - si possible, essayez de réunions importantes Dans mon bureau. Et s'il n'y a pas encore de bureau - dans l'endroit où vous vous sentez le plus à l'aise (café préféré, hall, etc.)
- Préparez-vous mentalement : calmez-vous, concentrez-vous, développez votre zen jusqu'à vos genoux ou en dessous. Que rien ne puisse vous déstabiliser. Si à la veille de la date fixée un événement désagréable survient pour vous (échec, rupture, décès), reprogrammez le rendez-vous.
- Notez les principales idées et pensées que vous allez transmettre à votre interlocuteur. Éliminez les objections possibles et réfléchissez à la manière d’y répondre. Modèle différentes situations, les différents canaux par lesquels les négociations peuvent se dérouler et les options pour différents résultats.
Étape 2. Monologues et phrases
A ce stade, tout se passe généralement bien : les parties aux négociations positionnent leurs opinions et leurs intentions. Il est ici important de présenter ses arguments le plus clairement possible, sans sombrer dans des raisonnements inutiles et en faisant gagner du temps à l’interlocuteur. Vient ensuite le moment du plus important : exprimer votre proposition, en la soutenant par des arguments. Puis, à votre tour, écoutez attentivement l’autre. Il est préférable de noter les points clés à discuter à l'étape suivante.
Par exemple, vous êtes venu négocier le loyer de votre espace bureau n'a pas augmenté. Dites-nous pourquoi il en est ainsi - le prix moyen sur le marché est de n roubles, mais vous proposez un prix plus élevé.
Étape 3. Discussion et négociation
L'étape la plus difficile et la plus intense des négociations, où les lances se brisent, s'effondrent ou, à l'inverse, apparaissent des espoirs et des perspectives. Cela peut durer une demi-journée, surtout si les buts et objectifs des parties sont radicalement opposés. Ou si nous parlons de gros sous. Si vous menez des négociations compétitives, essayez de faire le moins de concessions possible et informez votre interlocuteur de vos projets. N'oubliez pas que tout ce que vous dites peut être utilisé contre vous.
Nous continuons à parler de réduction des loyers. Lorsque vous discutez, ne vous contentez pas de demander une réduction du prix, proposez en retour quelque chose de rentable. Par exemple, payez avec une partie de vos produits, ou effectuez des réparations dans les locaux. Si vous réduisez les frais, nous effectuerons les réparations - c'est à cela que devraient ressembler vos mots.
Dans les négociations de partenariat, tout est plus simple : les deux interlocuteurs visent un compromis - il sera donc plus facile d'en trouver un. Il n'est pas non plus rentable pour le propriétaire de perdre un locataire - on ne sait pas quand un autre sera trouvé, il y a donc de fortes chances qu'il vous fasse des concessions. Les conflits lors des négociations de partenariat sont pratiquement impossibles - la conversation se déroule dans une direction pacifique. Vous discutez, sans insister, de la position de chacun.
Étape 4. Prise de décision.
La manière dont les négociations se termineront est finalement décidée. Peut conduire à un compromis ou à une rupture. L'option idéale est de signer un accord. Les promesses verbales sont aussi une bonne chose, mais il vaut mieux consolider la rencontre sur le plan documentaire.
Après négociations, nous vous conseillons de recontacter votre interlocuteur. Si la réunion a été un succès, remerciez et soulignez les principaux points et accords. Ceci est nécessaire pour être sûr que vous avez tout bien compris.
Si les négociations échouent, écrivez-leur et remerciez-les quand même. Exprimez l'espoir que ce n'est pas votre dernière réunion et que la prochaine fois, le dialogue pourra se dérouler de manière plus positive.
Règles de négociation
1. Fixez-vous des objectifs réalistes. Disons que vous avez une startup et que vous rencontrez un investisseur potentiel. Ne vous attendez pas à recevoir un million de dollars : qui vous donnera autant ? Évaluez le capital de votre investisseur, devinez combien il pourra investir (voire pas du tout) dans votre entreprise. Fixez-vous un objectif maximum d'obtenir un million de roubles. Et la tâche minimale - s'il en donne 500 000, ce sera suffisant. Mais c'est quand même mieux que rien.
2. En même temps, demandez toujours plus. Un vieux truc : si vous voulez demander à votre patron une augmentation de salaire de 10 000, n'hésitez pas à en demander 20, et il poussera un soupir de soulagement et acceptera exactement ces 10. Il en va de même dans les négociations : demandez plus que le maximum, et peut-être obtiendrez-vous ce même maximum.
3. Commencez par des sujets simples - c'est ce que conseillent les psychologues. Il sera plus facile pour votre interlocuteur de se mettre d’accord avec vous et la situation sera désamorcée. Si vous ressentez une affection mutuelle, tant mieux. Des milliers de transactions ont été réalisées grâce à une sympathie personnelle spontanée. Et puis passons à la chose la plus importante : le sujet principal de la conversation.
4. Ne vous laissez pas emporter par le style autoritaire. Même si vous êtes le patron et que votre interlocuteur est un subordonné inexpérimenté, maintenez une communication démocratique. Tout d’abord, c’est populaire maintenant. Deuxièmement, de cette façon, vous ne retournerez pas votre partenaire contre vous (nous nous souvenons qu'une bataille gagnée n'est pas encore une guerre gagnée ? Et si vous avez réussi à gagner ces négociations, on ne sait pas ce qui se passera ensuite. Par conséquent, il vaut mieux ne pas gâcher les relations avec les partenaires et les concurrents ).
5. Étudiez votre interlocuteur. Lisez une interview avec lui, trouvez des amis communs, utilisez pleinement le bouche à oreille. Révéler ses atouts et côtés faibles, analyse-le situation financière. Découvrez ses besoins : peut-être a-t-il construit des maisons toute sa vie, et avant de prendre sa retraite, il souhaite publier un mémoire ou investir dans une jeune marque créative. Jouez sur ces sentiments, proposez exactement ce qu'il veut.
6. Utilisez des chiffres précis. Peu importe le sujet des négociations. Que vous recherchiez un partenaire, conveniez d'une coopération commune ou essayiez de trouver un sponsor, fournissez toujours des informations exactes. Les hommes d'affaires n'aiment pas les calculs approximatifs ; ils veulent comprendre combien d'argent ils devront dépenser et quand ils rembourseront. Tous. Croyez-moi, vous et vos intérêts n'avez que peu d'importance pour personne, l'essentiel est l'argent. Comme on dit, rien de personnel, juste des affaires.
Par exemple, vous avez créé une startup et recherchez un sponsor. Ne dites pas : « Eh bien, je pense que l’idée devrait porter ses fruits dans environ six mois. » Qu'est-ce que Jardin d'enfants! Apportez un plan d’affaires avec vous et décrivez clairement et en détail tous les investissements : le vôtre et celui de l’investisseur, les attentes en matière de retour sur investissement, le bénéfice et la marge attendus.
7. Posez des questions. Les négociations sont une chose où chaque mot compte. Si vous et votre interlocuteur travaillez dans différentes régions, d'âges différents ou de mentalité - vous pourriez vous mal comprendre. Par conséquent, écoutez attentivement et posez des questions directrices :
- "Dit-moi en plus à propos de ça";
- "Que penses-tu de cela?";
- "Qu'aimeriez-vous entendre de moi?"
Demande encore. Si quelque chose n’est pas clair, n’hésitez pas à demander : de cette façon, il n’y aura pas de fausses illusions ni de fausses attentes. Peut-être que votre interlocuteur plaisantait ou que vous aviez un vœu pieux.
Exemple:
- Oui, bien sûr, nous travaillerons ensemble. Un jour.
- S'il vous plaît laissez-nous savoir quand nous commencerons à travailler.
8. Enregistrer et documenter. Cela sera utile pour garantir qu’il n’y a pas d’ambiguïté. Insistez pour rédiger un accord - faites appel à un avocat et étudiez attentivement chacune de ses clauses.
9. Ne cherchez jamais d'excuses - ne montrez pas à votre interlocuteur que vous êtes plus faible que lui. Même si c'est vrai. Même si ce n’est pas vous qui dictez les conditions et que vous êtes dans une position inégale. Même si votre interlocuteur communique dans un style autoritaire. Et si vous devez expliquer quelque chose - par exemple pourquoi votre startup mérite un investissement - comportez-vous avec retenue, dignité et ne vous inquiétez pas. Vous êtes un partenaire égal, pas un fouet.
Exemple:
- Eh bien, allez, dis-moi ce que tu as là.
- J'ai là-bas une entreprise qui vous rapportera des millions si vous m'écoutez attentivement maintenant.
10. Évitez les conflits. Supposons que l'interlocuteur adhère à un style dur et provoque des conflits de toutes les manières possibles. Ne lui donnez pas cette joie : orientez la conversation dans un sens constructif.
Exemple:
- Qu'est-ce que tu me dis là ? C’est trop petit pour discuter avec les aînés.
- Explique ce que tu veux dire, s'il te plait. Je ne discute pas, mais je vous donne des arguments raisonnables.
11. Prenez une pause. Si la conversation est difficile, des désaccords surviennent, il vaut mieux faire une pause cigarette ou boire une tasse de café. En faisant cela, vous désamorcerez l’atmosphère et, en même temps, vous réfléchirez à la manière de poursuivre le dialogue.
12. Ne soyez pas intrusif. Donnez à la personne le droit de réfléchir. N'oubliez pas qu'il a aussi peur des risques, peur de perdre ses investissements. Si vous avez suivi toutes nos règles et avez été précis et convaincant, soyez assuré que l'interlocuteur vous a entendu. Donnez-lui simplement du temps, il prendra une décision tôt ou tard.
13. Et surtout, tenez vos promesses. Si vous avez promis de gagner un million en six mois/d'amener l'entreprise à atteindre le seuil de rentabilité/d'embaucher un employé en un mois, faites-le.
Les principales erreurs des négociations
- Vous êtes nerveux et agité. L’ennemi a le sentiment de gagner, et c’est comme ça.
- Vous ne vous fixez pas d’objectif, vous ne savez pas ce que vous voulez obtenir à la suite des négociations.
- Vous ne savez rien de votre interlocuteur, cela revient à ne pas étudier votre public cible.
- Vous provoquez un conflit. L’époque des années 90 est révolue depuis longtemps, même les désaccords sont désormais résolus de manière civilisée.
- Vous vous ennuyez et voulez en finir rapidement - alors pourquoi êtes-vous venu ?
Nos conseils : utiliser non seulement des chiffres et des faits, mais aussi des connaissances en psychologie. Connectez-vous à votre interlocuteur, étudiez-le - et les chances d'obtenir un résultat positif augmenteront considérablement. Et n’oubliez pas : qui est prévenu est prévenu !