Rýže. 7.4. Řízení kompetence personálu organizace
Kompetenční modely umožnit rozvoj zaměstnanců ve dvou směrech:
1. přizpůsobení se aktuální situaci v organizaci;
2. zvládnutí znalostí, dovedností a schopností nezbytných pro úspěšnou práci ve specializovaném profesním oboru činnosti.
Při vývoji těchto modelů můžete použít následující přístupy:
Ó analýza aktivit nejvýznamnějších zaměstnanců („hvězd“);
Ó srovnávací analýzačinnosti mnoha pracovníků;
Ó odborný průzkum;
Ó kombinování modelů vypůjčených z jiných oblastí činnosti.
Řízení personálních kompetencí je realizováno s přihlédnutím k charakteristikám jádra a periferie vnitropodnikového trhu práce. Nutnost zohlednit takové vlastnosti je dána tím, že jakákoli změna situace na trhu může zaměstnance přivést k rozhodnutí změnit zaměstnání. Zejména význam některých pracovníků pro proces tvorby produktů nezůstává nezměněn, protože postupem času získávají nové znalosti a dovednosti, jsou schopni řešit stále složitější problémy, a proto není divu. že jim vykonávaná práce stále méně vyhovuje. V důsledku toho musí vedení podniku vynakládat další prostředky na vyhledávání a získávání, školení a výdaje na sociální ochranu zaměstnanců.
SYSTÉM PRŮBĚŽNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ: CÍLE A CÍLE ŠKOLENÍ KVALIFIKOVANÝCH PERSONÁLŮ
Odborné vzdělávací programy jsou zaměřeny na řešení problémů důsledného zvyšování odborné i všeobecné vzdělanostní úrovně, přípravy odborníků s odpovídající kvalifikací. V současné době se formuje systém soustavného profesního vzdělávání pracovníků, který zahrnuje mj hlavní(vyšší, střední odborné a základní odborné vzdělání). systém dalšího vzdělávání(další vzdělávání; rekvalifikace; stáž; postgraduální vzdělávání - aspirantura, doktorské studium).
Důležitost dalšího vzdělávání potvrzují tyto hlavní faktory:
· Implementace nová technologie, technologie, výroba moderního zboží a růst komunikačních schopností vytvářejí podmínky pro eliminaci nebo změnu určitých druhů práce. V tomto ohledu nelze potřebnou kvalifikaci zaručit základním vzděláním;
· Svět se mění v trh bez hranic vysoká úroveň konkurence mezi zeměmi. V této soutěži vedou země s moderními systémy strojírenské práce a programy dalšího vzdělávání. Mají možnost reagovat na jakoukoli „výzvu“ v co nejkratším čase zvýšením produktivity inženýrské práce;
· Změny ve všech oblastech života jsou hlavním prvkem modernity. Neustálé a rychlé změny v technologii a informatice vyžadují neustálé školení personálu;
· Pro společnost je efektivnější a ekonomičtější zvyšovat produktivitu stávajících zaměstnanců na základě jejich průběžného vzdělávání než přitahovat nové zaměstnance.
Doplňkové odborné vzdělání(DPO) je předmětem státní vzdělávací politiky, která je zakotvena zejména v takových regulačních právních aktech, jako je zákon Ruské federace „o vzdělávání“, Nařízení o postupu a podmínkách pro odbornou rekvalifikaci odborníků, Požadavky na obsah doplňkových odborných vzdělávacích programů atp.
„Doplňkové vzdělávání je systematické zvyšování kvalifikace personálu, specialistů a manažerů a v případě potřeby jejich profesní rekvalifikace (obr. 7.5.). Hlavním úkolem doplňkové vzdělávání je neustálé zvyšování kvalifikace pracovníků, zaměstnanců, specialistů a vedoucích pracovníků v souvislosti s neustálým zlepšováním vzdělávacích standardů“ (tab. 7.1.).
Dodatečné programy odborného vzdělávání by měly rozlišovat mezi:
· „konzervativní“ vzdělání , která je zaměřena na osvojení si ustálených názorů, metod a pravidel nezbytných pro efektivní práci ve známých a opakovaných situacích, na rozvoj schopnosti žáků řešit ty problémy, které jsou relevantní;
· „inovativní“ vzdělávání , která je zaměřena na budoucnost, připravuje organizaci na práci v nových podmínkách.
Tabulka 7.1
Funkce doplňkového odborného vzdělávání
Ekonomické funkce doplňkového odborného vzdělávání | Sociální rysy další odborné vzdělání |
1. Rozvoj lidského potenciálu jedince, národa; 2. Zvyšování profesní mobility; 3. Adaptace pracovní síla na požadavky mezinárodních norem; 4. Přizpůsobení vzdělávacího systému měnícím se podmínkám trhu práce; 5. Odstraňování strukturálních nerovnováh na trhu práce; 6. Zvyšování konkurenceschopnosti výroby (produktivita práce, kvalita výrobků, možnost využití výdobytků vědeckého a technického pokroku); 7. Úspora nákladů spojených s výměnou nekvalifikovaného personálu. | 1. Zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnance na trhu práce; 2. Růst vědecké a kulturní úrovně obyvatelstva; 3. Vytváření prostředků na ochranu občanů před nezaměstnaností; 4. Zvyšování sociálního postavení studentů v programech dalšího vzdělávání; 5. Utváření aktivní životní pozice mezi obyvatelstvem. |
Výstavba a provoz systému doplňkového vzdělávání je založen na určitých zásady : vícestupňové, formování iniciativy, inovativní orientace programů a jejich všestrannost, princip výroby-nutná potřeba atd.
PERSONÁLNÍ ŠKOLENÍ: KONCEPCE, KONCEPCE. VZDĚLÁVÁNÍ JAKO CÍL UČENÍ
školení - hlavní cesta k získání odborného vzdělání. Jedná se o cílevědomě organizovaný, systematicky a systematicky prováděný proces osvojování znalostí, schopností, dovedností a způsobů komunikace pod vedením zkušených učitelů, mentorů, specialistů, manažerů apod.
Profesní vzdělání - Jedná se o proces přímého přenosu nových odborných dovedností a znalostí na zaměstnance organizace.
Primární trénink provádí ve školách, odborných učilištích, technických školách, vyšších odborných školách, lyceích, univerzitách. Sekundární školení probíhá na univerzitách, ústavech a fakultách dalšího vzdělávání a rekvalifikace personálu, v školicí střediska, speciálně organizované kurzy a semináře, v podnicích, organizacích atd.
V současné době byly vyvinuty tři koncepce školení kvalifikovaného personálu:
· Koncept specializovaného školení, zaměřené na současnost nebo blízkou budoucnost a relevantní pro příslušné pracoviště. Školení je efektivní po relativně krátkou dobu, ale z pohledu zaměstnance přispívá k udržení zaměstnání a posílení pocitu sebevědomí;
· Multidisciplinární koncept školení, která je založena na multidisciplinárním vzdělávání zaměstnance se zaměřením na multivalentní kvalifikace, tzn. komplex znalostí, dovedností a schopností k výkonu práce související s různými profesemi;
· Koncept učení zaměřeného na člověka zaměřené na přednostní rozvoj lidských vlastností, které jsou vlastní přírodě nebo získané praktickými činnostmi.
Účel školení získává vzdělání.
Vzdělání- proces a výsledek asimilace systemizovaných znalostí, dovedností, návyků a chování nezbytných k přípravě člověka na práci.
Pokračující vzdělávání– proces a princip utváření osobnosti, který zajišťuje tvorbu vzdělávacích systémů, které jsou otevřené lidem jakéhokoli věku a generace a provázejí člověka po celý jeho život, přispívají k jeho neustálému rozvoji, zapojují ho do neustálého procesu osvojování znalostí , dovednosti, návyky a způsoby chování (komunikace).
Profesní vzdělání jako proces je součástí systému celoživotního vzdělávání. Profesní vzdělání v důsledku toho - připravenost osoby na určitý typ pracovní činnosti, povolání, potvrzená dokladem (certifikát, diplom, osvědčení) o absolvování příslušné vzdělávací instituce. Odborné vzdělávání se uskutečňuje jak na základě státních standardů pro přípravu specialistů, tak s využitím flexibilních osnov a vzdělávacích období.
Školení pracovníků a zaměstnanců zahrnuje čtyři hlavní typy:
1. Odborný výcvik, tzn. proces vyplnění „mezery“ mezi stávajícími znalostmi a dovednostmi zaměstnance a znalostmi a dovednostmi, které v současné době potřebuje k výkonu zamýšlené práce. Probíhá základní, střední a vyšší odborné vzdělání pro pracovníky a specialisty se získáním dokladu o vzdělání (diplom, osvědčení). Délka školení je od 1 do 6 let.
2. Pokročilý výcvik, těch. proces vyplňování „mezery“ mezi stávajícími dovednostmi a znalostmi pracovníka a znalostmi, které musí mít, aby mohl vykonávat svou práci v budoucnu. Provedeno dne Odborné kurzy, na manažerských školách, fakultách dalšího vzdělávání a obchodních institutech. Délka školení od 1 dne do 6 měsíců.
3. Rekvalifikace personálu, těch. proces vyplnění „mezery“ mezi stávajícími znalostmi a dovednostmi zaměstnance a těmi, které bude třeba vykonávat nová práce. Provedeno v vzdělávací instituce, kdy pracovníci získávají druhou profesi a zaměstnanci získávají druhou specializaci. Délka školení je od 6 do 24 měsíců.
4. Postgraduální odborné vzdělávání. Provádí se za účelem získání vyšší odborné nebo vědecké kvalifikace v magisterském nebo doktorském studiu. Délka školení – 2-4 roky.
7.5. VNITŘNÍ ŠKOLENÍ: KONCEPCE, PŘÍSTUPY, SMĚRY. ROLE MANAŽERA PŘI ORGANIZACI ŠKOLENÍ
Interní školení– speciální forma tréninku pro dospělé. V praxi domácích podniků lze rozlišit dva hlavní přístupy k organizaci interního školení:
§ Expert, který předpokládá možnost realizace programu rozvoje organizace s řešením vážné problémy organizace školením řídících pracovníků na základě znalostí a zkušeností přizvaného konzultanta. Učitel-konzultant v rámci tohoto přístupu vystupuje jako nositel odborných znalostí, které lze aplikovat na konkrétní situaci v organizaci. Školicí program by měl vybavit účastníky znalostmi o typických problémech, s nimiž se mohou během svého konání setkat odborná činnost. Účelem školení je v tomto případě především předávání velmi specifických znalostí;
§ Procesní, který předpokládá možnost realizovat rozvojový program organizace pouze v procesu společné práce učitele a pracovníků organizace. V rámci tohoto přístupu lze vytvořit projekt navržených akcí, a co je nejdůležitější, realizovat pouze za aktivní účasti řídících pracovníků organizace. Přirozeně v rámci tohoto přístupu podléhají zaměstnanci Další požadavky, spojený především s jeho zaměřením na partnerskou interakci s učitelem-trenérem a možností aktivní účasti na vzdělávacím procesu.
Typ školení v organizaci je výcvik . Trénink - každodenní trénink, ve kterém jeden instruuje/trénuje druhého na základech jeho činnosti prostřednictvím intenzivního tréninku, předvádění a praktická práce. Školení nezahrnuje předávání informací, ale školení jejich praktického využití. Pojem „školení“ znamená školení, kontinuitu. Skupina studentů (její počet nepřesahuje 10-12 osob) se zabývá výhradně diskusí o chování v procesu práce každého z jejích účastníků. Účelem T-skupiny (tréninkové skupiny) je částečně vyvolat změny v postojích a chování pracovníků tím, že jim ukážeme, co si o nich ostatní myslí, částečně ukázat důležitost osobního chování ve skupinovém procesu a částečně zlepšit dovednosti. sociální interakcečlenové skupiny.
S ohledem na specifika interních školicích přístupů můžeme zdůraznit dva směry: T tradiční; integrované, kombinované s organizačním rozvojem(Tabulka 7.2.)
6.2.1.1.1.1.1.1 Tabulka 7.2.
Srovnávací charakteristiky tradičního a integrovaného vnitropodnikového školení
Možnosti | 6.2.1.1.1.1.1.1.1 Tradiční školení | 6.2.1.1.1.1.1.1.2 Integrovaný výcvik |
Objekt | Individuální manažer | Skupiny, meziskupinová spojení, vůdce a skupina |
Obsah | Základy manažerských znalostí | Komunikační dovednosti, schopnost řešit problémy |
Studenti | Junior a střední manažeři | Všichni manažeři až po vyšší management |
Vzdělávací proces | Na základě informací a racionalizace | Na základě informací, racionalizace, komunikace a emocí |
Styl učení | Na základě předmětů a vlastností učitele | Na základě charakteristik účastníků, jejich zkušeností, problémů, vztahů a dovedností konzultantů |
Učební cíle | Racionalita a efektivita | Přizpůsobit, změnit, informovat |
Forma jednání | Místní semináře, kurzy | Volný výběr forem podle potřeby a situace |
Odpovědnost za provedení | Učitelé, organizátoři | Účastníci |
Stabilita programu | Stabilní | Flexibilní, přizpůsobené situaci |
Školení koncept | Adaptace manažerů na potřeby podniku | Změňte vedoucí i organizaci zároveň |
Podílení se na přípravě vzdělávacích a jiných programů | Účastníci nejsou zahrnuti do tvorby kurikula | Manažeři se podílejí na přípravě programů podnikových změn |
Soustředit se | Zaměřte se na znalosti, které se mohou v budoucnu hodit | Zaměřte se na konkrétní změnu |
Aktivita účastníků | Typicky neaktivní | Typicky velmi aktivní |
Testovací otázky pro sekci 7
10. Uveďte základní pojmy školení personálu.
11. Jaké typy školení se využívají v praxi tuzemských podniků?
12. Jaká je role personální služby při organizaci školení personálu v organizaci?
13. Vysvětlete pojem „kompetenční model“. Na jakých principech jsou založeny kompetenční modely?
Téma 8. Kariérní management
Firemní kompetenční modely hrají důležitou roli jak v systému vzdělávání personálu, tak v personálním řízení. V některých firmách je při práci s personálem klíčový kompetenční model, jinde se jako aplikované nástroje používají kompetenční profily. Například na personální posouzení.
Využití kompetencí v personálním hodnocení umožňuje HR manažerům analyzovat nejen dosažené výsledky zaměstnance za uplynulé období, ale také způsoby, jak těchto výsledků dosáhnout. Dobře rozvinuté kompetence pomohou zefektivnit realizaci certifikačních činností; pokud je zvolen standardní kompetenční model, který není přizpůsobený strategickým cílům a specifikům firmy, nebude fungovat efektivně.
Pro západní specialisty jsou kompetencemi schopnosti, schopnosti, řada souvisejících, ale odlišných souborů chování a lidských záměrů projevujících se ve vhodných situacích. Dnes se na Západě velmi široce používá popis činností z pohledu kompetenčního přístupu. Pro vytvoření kompetenčního profilu byly vyvinuty metody a dotazníky různé druhyčinnosti.
Ve slovníku ruských HR manažerů se pojem „kompetence“ objevuje v posledních 6-7 letech. Práce na kompetencích se provádí ve společných západo-ruských a většinou velkých ruské společnosti Moskva a Petrohrad. Zájem o tento HR nástroj ale roste všude.
Existuje mnoho definic pojmu „kompetence“. Mnoho odborníků a specialistů na personální management nabízí vlastní výklady. Existují ale dva hlavní přístupy k pochopení kompetencí – americký a evropský.
Slovník personálního managementu. Americký přístup definuje kompetence jako popis chování zaměstnance: kompetence je hlavní charakteristikou zaměstnance, kterou je schopen prokázat správné chování a v důsledku toho dosahovat vysokých výsledků v práci.
Evropský přístup definuje kompetence jako popis pracovních úkolů nebo očekávaných pracovních výsledků: kompetence je schopnost zaměstnance jednat v souladu se standardy akceptovanými v organizaci (definující minimální standard, kterého musí zaměstnanec dosáhnout).
Kompetenční model je úplný soubor kompetencí a indikátorů chování nezbytných pro úspěšné vykonávání funkcí zaměstnancem, prokazovaných ve vhodných situacích a čase, pro konkrétní organizaci s jejími individuálními cíli a firemní kultura.
Kompetenční profil je seznam kompetencí, přesné vymezení úrovně jejich projevu související s konkrétní pozicí.
Podle našeho názoru je kompetence charakteristika chování nezbytná k tomu, aby zaměstnanec úspěšně vykonával pracovní funkce, odrážející nezbytné normy chování.
Kompetence je schopnost potřebná k řešení pracovních problémů a získávání potřebných pracovních výsledků. Pojem „kompetence“ doprovázejí znalosti a dovednosti, schopnosti, úsilí a stereotypy chování.
Efektivní kompetenční model by měl být jasný a snadno pochopitelný a popsatelný jednoduchým jazykem, mají jednoduchou strukturu.
Většinu modelů lze popsat pomocí 10 - 12 individuálních kompetencí. Čím více kompetencí model obsahuje, tím obtížnější je jeho implementace do podnikové praxe. Pokud model obsahuje více než 12 kompetencí, je podle odborníků obtížné pracovat s konkrétními kompetencemi, protože rozdíly mezi jednotlivými kompetencemi v takovém modelu jsou nepatrné.
Kompetenční model se skládá ze shluků (bloků) kompetencí. Klastry kompetencí jsou souborem úzce souvisejících kompetencí (obvykle od tří do pěti v jednom „balíčku“). Každý shluk kompetencí má úrovně – soubor souvisejících indikátorů chování.
Indikátory chování jsou standardy chování, které jsou dodržovány při jednání osoby se specifickou kompetencí.
Obvykle se rozlišují následující typy kompetencí:
Firemní (neboli core) - kompetence, které podporují deklarované poslání a hodnoty společnosti a jsou zpravidla aplikovatelné na jakoukoli pozici v organizaci, často seznam firemních kompetencí naleznete v prezentačních a informačních materiálech společností .
Manažerské kompetence aplikované na pozice na všech úrovních řízení. Používá se k hodnocení manažerů.
Speciální kompetence používané ve vztahu k určitým skupinám pozic v různých odděleních. Například pro zaměstnance každého oddělení jsou rozvíjeny speciální kompetence: obchodní, informační technologie, finanční oddělení atd. Jedná se o znalosti a dovednosti, které určují profesní odpovědnosti, úroveň jejich znalostí a schopnost je aplikovat v praxi. samostatné kategorie zaměstnanci.
Osobní kompetence, které jsou nadprofesního charakteru a nezbytné v jakémkoli oboru činnosti. Osobní kompetence znamená duchovní zralost, uvědomění si vlastních životních cílů a smyslu života, porozumění sobě i druhým lidem a schopnost chápat základní motivy chování.
Praxe ukazuje, že některé organizace pouze používají klíčové kompetence, jiné rozvíjejí a využívají pouze manažerské - k posuzování vrcholových manažerů a některé firmy rozvíjejí speciální kompetence pouze pro zaměstnance obchodního oddělení.
Kompetence se také dělí na jednoduché a podrobné:
Jednoduché jsou jediný seznam indikátory chování, které může vyvinout např. šéf firmy;
Podrobné jsou kompetence skládající se z několika úrovní (obvykle tří nebo čtyř). Počet úrovní je určen ve fázi vývoje kompetenčního modelu.
Kompetenční profil popisuje nejen to, co se od zaměstnanců očekává, ale také to, jak by měli pracovat. Před prováděním hodnotících činností je nutné revidovat a aktualizovat kompetenční profily s přihlédnutím k tomu, že náplň práce zaměstnance se za uplynulé období mohla změnit.
K zamyšlení
Pojmy k rozlišení
Technologie pro vytváření kompetencí
Technologie vytváření kompetencí zahrnuje několik fází.
První fáze: formulace firemní strategie a cílů. K tomu provádějí průzkum hlavních osob společnosti, jejích vlastníků, vrcholových manažerů, kteří zpravidla určují strategii, konkurenční výhody, klíčové ukazatelečinnosti a faktory úspěchu firmy na trhu.
Druhá fáze: identifikace klíčových úkolů zaměstnanců společnosti, vyplývajících z její rozvojové strategie. Zde je důležité pochopit, jaké by mělo být chování zaměstnanců v organizaci, určit, co může konkrétní zaměstnanec dát zbytku členů týmu a organizaci jako celku v rámci povinností, které mu budou přiděleny, resp. již vystupuje. V této fázi je nutné zapojit zaměstnance do rozvoje jejich kompetencí.
Třetí fáze: stanovení okamžitých behaviorálních reakcí, které by se měly objevit u zaměstnanců při řešení pracovních problémů. K tomu podrobně studují a analyzují činnost nejlepších zaměstnanců, pomocí metody kritických incidentů zjišťují efektivitu a neefektivnost jejich chování a provádějí průzkumy zaměstnanců na těch úrovních, pro které je model vytvářen. Lze provést průzkum očekávání externích zákazníků od společnosti. Aby se snížila subjektivita průzkumů, je nutné použít soubor určitých technik.
Čtvrtá fáze: izolace z celkového množství charakteristik a seskupení identifikovaných indikátorů chování do obecných kategorií – shluků. Je to docela obtížná práce, protože... zahrnuje opakované porovnávání prvků modelu mezi sebou, identifikaci obecných a specifických rysů. Také se člověk neobejde bez výkladů a zde se může objevit nejednoznačnost a subjektivita. Subjektivitu lze neutralizovat prací projektových skupin.
Krok 5: Vytvořte hodnotící stupnici pro každou úroveň kompetencí, která bude popisovat nepřijatelné (organizačně nepřijatelné chování zaměstnanců), přijatelné (minimální požadavky na odvedení dobré práce) a vynikající (nejlepší chování) úrovně chování zaměstnanců na pracovišti.
Kompetenční systém lze vytvořit dvěma způsoby.
Prvním způsobem je přizpůsobení již hotových modelů konkrétní firmě. Takové standardní modely vznikají jako výsledek výzkumu manažerských zkušeností předních společností, obvykle zahraničních.
Druhým způsobem je vytvoření kompetenčního modelu od začátku. V takovém případě se můžete uchýlit k pomoci externích konzultantů nebo rozvíjet kompetence sami. Výběr metody bude záviset na několika faktorech: jaké má organizace finanční a časové zdroje, jak dobře rozumí procesu této práce a do jaké míry chce firma kompetencím porozumět tak, aby se staly pracovním nástrojem a odůvodnily všechny náklady. Výsledkem snahy o sběr dat, analýzu a modelování kompetencí by měl být model kompetencí zaměstnanců konkrétní organizace, na kterém je postaven systém personálního řízení společnosti.
Kompetence, které mají podrobný popis srozumitelný zaměstnancům organizace, což značně usnadňuje možnost jejich diagnostiky, lze charakterizovat prostřednictvím úrovně jejich vyjadřování.
První rovinou je rovina porozumění – zaměstnanec potřebu těchto kompetencí chápe, snaží se je prokázat, ale ne vždy se to daří.
Druhá úroveň - základní úroveň - kompetence je rozvíjena normálně, zaměstnanec vykazuje vlastnosti potřebné pro práci.
Třetí úroveň je silná úroveň (doplňuje základní úroveň) - kompetence se může projevit v pracovních procesech, při řešení složitých problémů.
Čtvrtá úroveň - úroveň vedení(doplňuje základní a silnou úroveň) - zaměstnanec stanovuje standardy pro tým, kdy nejen on, ale i ostatní začínají prokazovat tuto kompetenci, zaměstnanec pomáhá ostatním prokázat potřebné dovednosti.
Hodnocení způsobilosti
Hodnocení založená na kompetencích se obvykle používají k:
1. Posouzení aktuální úrovně kompetencí zaměstnanců a jejich souladu s požadovanou úrovní. Potřeba personálního hodnocení vzniká především ve fázi stabilního růstu a rozvoje organizace. Do této doby již společnost nasbírala pozitivní i negativní pracovní zkušenosti, byly vytvořeny a jsou v platnosti určité podnikové standardy, včetně těch pro personální řízení. A pokud organizace zavedla kompetenční model, pak se kompetence samozřejmě stanou nedílnou součástí personálního hodnocení. Systém hodnocení na základě kompetencí umožňuje adekvátně hodnotit nejen výsledky činností (čeho přesně bylo dosaženo a zda bylo správně dosaženo stanovených cílů), ale také umožňuje nastavit zaměstnance správným směrem rozvoje.
2. Formace personální rezerva od zaměstnanců, kteří prokázali nejlepší výsledky, a následné vytvoření individuální plány rozvoje pro každého „záložníka“. Kompetenční přístup nám umožňuje určit, jaké školení musí manažer usilující o kariérní růst absolvovat, aby struktura jeho znalostí a dovedností odpovídala jeho dalšímu kariérnímu kroku. K tomu musí společnost vytvořit obecný podnikový systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v záloze, který zahrnuje činnosti pro rozvoj odborných a osobní kvality.
3. Rozvoj tréninkových programů (individuálních i skupinových) zaměřených na rozvoj specifických kompetencí. Zaměstnanci, kteří dostávají vysoké hodnocení (bez ohledu na svou pozici), mohou působit jako koučové a mentoři. Kompetence slouží jako kritérium pro výběr toho, co a jak učit. Praxe navíc ukazuje, že je snazší a jednodušší ovlivnit odborné znalosti a zkušenosti (tj. kompetence), než ovlivňovat kompetence. Stačí poslat zaměstnance na rekvalifikační a zdokonalovací kurzy, kde může získat praxi a zlepšit své odborné znalosti. Navzdory obtížnosti změny vnitřních postojů v chování člověka a ovlivňování jeho motivů odborníci doporučují trénovat personál speciálně v kompetencích.
4. Výběr a najímání personálu, vedení hodnotících pohovorů při výběru kandidátů. Metoda výběru na základě kompetencí se nejčastěji používá ve společnostech s nízkou provozní efektivitou, fluktuací zaměstnanců a nízkou mírou udržení zaměstnanců. Během náborového procesu model odborné kompetence je kritériem pro výběr potřebných zaměstnanců, které výrazně šetří čas a peníze vynaložené na proces hledání. Vyhledávání a výběr se stávají konkrétnějšími a efektivnějšími, protože společnost má jasnou představu o tom, koho hledá. Kromě náboru nových zaměstnanců na základě formálních kritérií (vzdělání, znalosti, pracovní zkušenosti) je možné vybírat uchazeče na základě podnikových kritérií organizace nebo oddělení. Splnění firemních a speciálních kompetencí kandidáta je v tomto případě důležitou podmínkou úspěchu ve srovnání s ostatními uchazeči o pozici.
5. Personální motivace jako proces povzbuzování zaměstnance, aby jednal k dosažení svých cílů a cílů společnosti. Pokud je součástí požadavků firmy kompetenční model, pak je nutné určit souvislost mezi kompetencemi a principy odměňování, tzn. kompetence vyžadují určité chování na pracovišti a odměny toto chování motivují. Vytvoření kompetenčního modelu je také nezbytné pro úpravu firemní politiky odměňování ve vztahu k zaměstnancům, kteří úspěšně absolvovali hodnotící činnosti. Vztah mezi výsledky hodnocení a změnami v kompenzačním balíčku existuje ve společnostech, kde jsou problémy se získáváním kvalifikovaného personálu a je potřeba zdůvodnit odměňování kvalifikovaných zaměstnanců.
Výhody a nevýhody personálního hodnocení
na základě kompetenčního modelu
Hodnocení personálu na základě kompetenčního modelu má určité výhody.
Pro organizaci jsou tyto výhody:
1. Vypracování jednotných standardů pro popis pracovního výkonu pomáhá nastolit vzájemné porozumění mezi zaměstnanci různých oddělení a různých úrovní. Pro každého je například vyvinuto společné chápání toho, co je „efektivní práce“ a co znamená „týmová práce“.
2. Důslednost při hodnocení zaměstnance: všichni odborníci stejně chápou, co " cenné vlastnosti„zaměstnance a vědět, co je třeba hodnotit a co lze ignorovat.
3. Schopnost identifikovat silné a slabé stránky každého zaměstnance a využít tyto informace pro plánování a rozvoj kariéry.
4. Existují důvody pro vytváření personální rezervy a plánování kariéry zaměstnanců.
5. Vypracovávají se standardy kvality prováděné práce.
Pro zaměstnance se tyto benefity liší:
1. Lepší pochopení toho, co zaměstnanec dělá a jaké vlastnosti potřebuje, a také jaké požadavky jsou na něj kladeny.
2. Možnost získání zpětná vazba o svých silných stránkách a slabé stránky, obecný potenciál a kariérní vyhlídky.
Existují také nevýhody metody hodnocení personálu založené na kompetenčním modelu, které se scvrkají na následující:
1. Poměrně zdlouhavý a pracný přípravný proces, včetně přípravy seznamu kompetencí, sestavení skupiny odborníků a jejich školení.
2. Podrobné posouzení každého kritéria a úrovně jeho vyjádření je poměrně pracný, a tudíž nákladný proces.
3. Při utváření kompetencí jsou také možné chyby spojené s rozvojem:
Překrývající se kompetence. Podobné indikátory se používají k definování dvou nebo tří různých kompetencí – to vede ke zmatkům při hodnotících činnostech a snižuje spolehlivost samotného hodnocení. Aby k takové chybě nedošlo, je nutné najít pár zaměstnanců tak, aby jeden z nich ovládal obě tyto kompetence a druhý neovládal jednu z nich. Pokud se takoví zaměstnanci najdou, můžeme konstatovat, že se kompetence nepřekrývají;
Komplexní kompetence. Příliš těžkopádné a složitě formulované kompetence výrazně komplikují práci;
Konfliktní kompetence. Kompetence mohou obsahovat výroky, které znamenají opačné věci – například poněkud protichůdné, tzn. vzájemně se vylučující indikátory chování. Pro kontrolu, zda je kompetence rozporuplná, je nutné vybrat zaměstnance, který by měl jednu složku kompetence a neměl by druhou. Pokud existuje alespoň jedna taková osoba, pak je kompetence rozporuplná a vnese do personálního hodnocení zmatek;
Kompetence, které v popisu obsahují nikoli ukazatele chování, ale požadovaný výsledek. Indikátor by neměl ukazovat výsledek činnosti, protože výsledek je důsledkem dobré kompetence, a nikoli definicí kompetence samotné;
Špatně rozvinuté kompetence. Kompetence nejsou podrobně popsány, proto typy chování nebudou dostatečně podrobně charakterizovány;
Kompetence, které nesprávně definují standardy. Například kompetence „rozhodování“ (manažer může dělat rozhodnutí, ale budou správná?). Chybou při definování standardů je, že kompetence nejsou rozděleny do úrovní: kvalifikovaní a nekvalifikovaní umělci v tomto případě obdrží stejné hodnocení;
Kompetenční modely zapůjčené od jiné společnosti. V tomto případě to nebude pro zaměstnance relevantní – neuvidí hodnotu kompetencí ve své každodenní práci;
Špatně definované kompetence. Zaměstnanci mohou zjistit, že mezi nimi existuje rozpor denní práce a kompetencí, což povede k ignorování kompetenčního modelu;
Neúspěšně implementované kompetence. Zaměstnanci nechápou, proč jsou kompetence potřebné, vedení je nepovažuje za důležité a jejich využití při hodnotících aktivitách zůstává prázdnou formalitou. Nejpravděpodobnějším důvodem neúspěchu je, že zaměstnanci nebyli zapojeni do diskuse ani ve fázi vývoje kompetenčního modelu;
Včasná implementace kompetencí. Pokud společnost prochází mnoha významnými změnami (zavádějí se nové produkty, pracovní metody), které ovlivňují zájmy většiny zaměstnanců, pak jsou kompetence považovány za méně důležitý projekt;
Nesprávně používané kompetence. Indikátory chování by neměly být používány jako rigidní kritérium pro hodnocení zaměstnance. Je důležité si uvědomit, že kompetence jsou pouze nástrojem pro hodnocení personálu a jeho použití nevylučuje použití jiných hodnocení při certifikačních činnostech. Měli byste se vyvarovat nahrazování ukazatelů chování definovaných společností jejich osobní interpretací nadřízeným nebo HR manažerem, který je součástí hodnotící komise.
K zamyšlení. 25 nejoblíbenějších otázek kompetenčního pohovoru
Arlene S. Hirsch, kariérní poradkyně a autorka knih o tajemstvích úspěšné kariéry, uvádí seznam nejpravděpodobnějších otázek ve své knize „101 osvědčených receptů na organizování a plánování vaší kariéry“.
Řekni mi o tom, jak jsi:
1. Efektivně vykonávaná práce pod tlakem.
2. Řešil konfliktní situaci se zaměstnancem.
3. Použité vlastní Kreativní dovednosti vyřešit problém.
4. Chybělo zřejmé řešení problému.
5. Přesvědčte členy týmu, aby pracovali podle vašeho schématu.
6. Nepodařilo se dokončit projekt včas.
7. Podařilo se předvídat a předcházet možným problémům.
8. Hlášeno o dobře vykonané práci.
9. Musel učinit zodpovědné rozhodnutí, když byl nedostatek informací.
10. Byli nuceni učinit nepopulární rozhodnutí.
11. Musel se přizpůsobit obtížnému prostředí.
12. Souhlasil s názorem, který se lišil z vašeho pohledu.
13. Cítili nespokojenost s vlastním chováním.
14. Využili svých osobních kvalit k dosažení cíle.
15. Jednat s naštvaným klientem.
16. Prezentace úspěšného řešení nebo projektu.
17. Překonal těžkou překážku.
18. Přecenil nebo podcenil důležitost něčeho.
19. Stanovila naléhavost práce na složitém projektu.
20. Vyhrál nebo ztratil důležitý kontrakt.
21. Byli nuceni někoho vyhodit z dobrého důvodu.
22. Zvolili jsme špatné rozhodnutí.
23. Udělali jsme chybu při výběru kandidáta při přijímání.
24. Odmítl dobrou práci.
25. Byli pozastaveni z práce.
Kdy je kompetenční model účinný?
Existují určitá kritéria pro efektivně fungující kompetenční model, formulovaný Markem Parkinsonem.
Kompetence by měly být:
1) Vyčerpávající. Seznam kompetencí by měl kompletně pokrývat všechny důležité funkce pracovní činnosti. Toho lze snadno dosáhnout pomocí 10 - 12 kompetencí.
2) Diskrétní. Konkrétní kompetence se musí vztahovat ke konkrétní činnosti, kterou lze jasně oddělit od ostatních činností. Pokud se kompetence překrývají, bude těžké přesně ohodnotit pracovní místa nebo lidi.
3) Zaostřeno. Každá kompetence by měla být jasně definována a nemělo by docházet k pokusu ji příliš zakrývat nebo, jak se někdy říká, ji „nafukovat“. Například „technická způsobilost“ musí být velmi konkrétní.
4) K dispozici. Každá kompetence musí být formulována přístupným způsobem, aby byla univerzálně použitelná. Vyhněte se nadměrnému používání firemního žargonu, který si mohou všichni manažeři vykládat různě.
5) Kongruentní. Kompetence by měly posílit organizační kulturu a posílit dlouhodobé cíle společnosti. Pokud se kompetence zdají příliš abstraktní, nebudou užitečné a nebudou manažery akceptovány.
6) Moderní. Systém kompetencí musí být aktualizován a musí odrážet současné a budoucí (předvídatelné) potřeby organizace. Jako každá technika analýzy práce bude vyžadovat vstup od těch se strategickou vizí.
Kompetenční přístup jako nástroj personálního řízení poskytuje jasnou definici profesních a behaviorálních požadavků na zaměstnance v závislosti na jeho manažerské úrovni, profesi, pozici a vykonávaných úkolech.
Všestrannost modelu spočívá v tom, že:
1. Model umožňuje přímo propojit systém personálního řízení se strategickými cíli organizace. Toto spojení je budováno stanovením odborných a osobních kvalit manažerů a specialistů, klíčových kompetencí budoucnosti společnosti.
2. Kompetence přispívají k utváření firemní kultury společnosti a dosažení společné vize poslání a cílů organizace jak vedením společnosti, tak jejími zaměstnanci.
3. Model popisuje skutečně pozorované chování lidí v práci jednoduchým a přístupným jazykem pro manažery a specialisty, což zvyšuje dopad využívání kompetencí.
4. Kompetenční model je základem systému personálního řízení:
Přijímací řízení je zjednodušeno - je možné porovnat charakteristiky kandidáta s požadavky na pozici;
Zaměstnanci jasně rozumí požadavkům, které jsou na ně kladeny, a standardům pro úspěšný výkon práce;
Zvyšuje se efektivita vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, protože vzdělávací programy jsou navrženy tak, aby dosahovaly podnikových standardů uvedených v kompetencích;
Manažer dostává kritéria pro hodnocení výkonu podřízených a v důsledku toho pro hodnocení souladu personálu s úkoly, které před společností stojí;
Poskytuje rozvoj zaměstnanců a plánování kariéry.
Kompetenční přístup je tedy dnes hlavním personálním řízením v organizaci.
T. Vetoshkina
hlava Katedra sociologie historie
Uralský stát
hornická univerzita
město Jekatěrinburg
Podepsáno pro pečeť
Když už mluvíme o typech kompetencí, je třeba poznamenat dva důležité body:
- 1) druhová rozmanitost kompetencí při absenci ///^-standardů;
- 2) existence více klasifikací, tzn. druhová rozmanitost. Neexistuje jediná klasifikace typů kompetencí, existuje mnoho různých klasifikací z různých důvodů. Orientovat se v této rozmanitosti druhů je velmi obtížné. Mnoho klasifikací je nepohodlných a nejasných, což velmi ztěžuje jejich aplikaci v praxi. Ale tak či onak současná situace ovlivňuje praxi budování kompetenčního modelu.
V různých teoretických i praktických materiálech věnovaných tématu kompetencí lze nalézt širokou škálu typologií. Ve světové praxi existují příklady pokusů vyvinout univerzální typologie a modely kompetencí, které se hlásí ke světovému standardu. Tedy například společnost SHL- světový lídr v oblasti psychometrického hodnocení a vývoje řešení - již v roce 2004 deklaroval vytvoření univerzální základní kompetenční struktury skupinou konzultantů vedených profesorem D. Bartramem. Základní struktura zahrnovala 112 složek v čele s kompetencemi tzv. Big Eight. Je docela možné, že globální unifikační trendy brzy povedou k tomu, že takový světový standard se v //^-praxi stane jednotným. Dnes však model D. Bartrama nesplňuje všechny specifické požadavky na podnikové kompetenční struktury. Kompetence jsou navíc korporátním nástrojem, takže je téměř nemožné vytvořit jednotný soubor kompetencí, který by mohla využívat jakákoliv firma s přihlédnutím ke všem specifickým požadavkům na pozice.
Podíváme se na typy kompetencí na základě podnikového měřítka (rozsah, v jakém je jakýkoli typ kompetencí distribuován) a organizační úrovně (úroveň Organizační struktura, na které působí jakýkoli typ kompetence): podniková, odborná a manažerská. Tato klasifikace byla zvolena jako nejoptimálnější pro konstrukci kompetenčního modelu a jeho použití v různých oblastech ///^-aktivity. Navíc umožňuje vybrat technologické nástroje pro hodnocení kompetencí a podle toho zpřístupnit kompetenční systém k použití.
Pokud jde o kompetenční model, je nutné identifikovat typy kompetencí.
1. korporátní (nebo klíč) kompetence jsou použitelné na jakoukoli pozici v organizaci. Firemní kompetence vyplývají z hodnot organizace, které jsou zaznamenány ve firemních dokumentech, jako je strategie, firemní etický kodex atd. Rozvíjení firemních kompetencí je součástí práce s firemní kulturou organizace. Optimální počet podnikových kompetencí je 5-7. NA tuto úroveň zahrnují firemní normy chování- obchodní a osobní vlastnosti, které musí mít každý zaměstnanec organizace bez ohledu na jeho postavení. Firemní kompetence bývají nejjasnější, nejstručnější a snadno identifikovatelné. Přispívají k utváření firemní kultury a naplňování strategických cílů organizace.
Firemní kompetence představuje způsobilost personálu na úrovni nezbytné k tomu, aby organizace dosáhla svých hlavních cílů: ekonomických, vědeckých, technických, výrobních, obchodních a sociálních (obr. 2.5).
Rýže. 2.5.
Systém podnikových kompetencí (interní požadavky na kandidáty) plně odráží specifika každé organizace, cíle a záměry jejích výrobních a řídících struktur, organizační kulturu a hodnoty organizace a další aspekty jejího organizačního chování.
Kompetence jsou obvykle regulovány prostřednictvím vymezeného zadání a právních činností nositele způsobilosti. Snad to vyplývá ze zakládacích listin nebo jiných vnitřních podnikových pravidel, částečně z právních a podzákonných předpisů, deklarativních cílů konkrétního podniku, z kvalifikační adresář nebo popisy práce, předpisy, příkazy atd.
G. Cannac (Francie) definuje podnikovou kompetenci jako „racionální kombinaci znalostí a schopností, posuzovaných během krátké doby, které mají zaměstnanci dané organizace.“
- 2. Manažerský (nebo manažerské) kompetence jsou nezbytné, aby manažeři úspěšně dosáhli obchodních cílů. Jsou vyvinuty pro zaměstnance zabývající se řídícími činnostmi, kteří mají zaměstnance v lineární nebo funkční podřízenosti. Manažerské kompetence mohou být pro manažery v různých odvětvích podobné a zahrnují například strategickou vizi, řízení podniku, práci s lidmi atp. Tento typ kompetence je nejvíce lokalizovaný a komplexní vzhled. Firmy nejčastěji rozvíjejí víceúrovňové manažerské kompetence. Na nejvyšší úrovni - kompetence, které musí mít všichni řídící zaměstnanci organizace. Dále - manažerské kompetence odpovídající úrovním řízení organizace. Poslední v této hierarchii jsou specifické manažerské kompetence, které jsou charakteristické pro konkrétní konkrétní manažerskou pozici. Rozvoj manažerských kompetencí je složitý. Existuje velké nebezpečí a pokušení vytvořit model ideálního supermanažera, který je v praxi jen stěží proveditelný. Proto se při vývoji doporučuje zařadit do seznamu manažerských kompetencí optimální soubor založený na principu nutných a dostatečných kompetencí.
- 3. Profesionální (nebo technický) kompetence jsou použitelné pro konkrétní skupinu pozic. Vypracování odborných kompetencí pro všechny skupiny pozic v organizaci je velmi pracný a zdlouhavý proces. Tento typ kompetence je soubor osobní charakteristiky, jakož i znalosti, dovednosti a schopnosti nutné k efektivní práci na konkrétní pracovní pozici. Mělo by se rozlišovat mezi odbornými kompetencemi na pozici a odbornými kompetencemi činností nebo profesních oblastí. Odborné kompetence činností a oblastí mají obecný charakter. A odborné kompetence pozice jsou omezeny v rámci konkrétní organizace.
Profesionální kompetence - jde o „integrovanou charakteristiku obchodních a osobních kvalit zaměstnance, která odráží úroveň odborných znalostí, dovedností a zkušeností dostačujících k dosažení cíle, jakož i jeho tvůrčí potenciál, který umožňuje stanovit a řešit potřebné úkoly. V souladu s povahou činnosti zaměstnance a charakteristikami jeho pracovního procesu se rozlišují tyto typy: profesionální kompetence"(Tabulka 2.3).
Druhy odborné způsobilosti
Tabulka 2.3
kompetence |
Zahrnuje |
Funkční (profesionální, speciální) |
Odborné znalosti, dovednosti, vzdělání, obchodní spolehlivost, schopnost úspěšně a přesně vykonávat úřední činnost a plánovat svůj další profesní rozvoj |
A intelektuální |
Schopnost analytického myšlení, logiky, analýzy a syntézy, konstrukce hypotéz, zvládnutí metod osobního sebevyjádření a seberozvoje, schopnost vědeckého zdůvodnění a kreativního řešení problémů |
Situační |
Adaptivní schopnost jednat v souladu se situací, výběr z různých metod chování nejúčinnější v daných situačních výrobních podmínkách |
Sociální |
Komunikační dovednosti a schopnost bezkonfliktní komunikace, schopnost spolupráce, podpora dobré vztahy s lidmi, poskytovat sociální a psychologickou pomoc, efektivně komunikovat v týmu, prokázat flexibilitu a umění ovlivnit, vykonávat neformální vedení |
Individuální kompetence„charakterizuje zvládnutí technik seberealizace a individuálního rozvoje v rámci profese, připravenost na profesionální růst, schopnost individuální sebezáchovy, nenáchylnost k profesionálnímu stárnutí, schopnost racionálně si organizovat práci bez přetěžování času a úsilí.“
Výše uvedené druhy způsobilosti znamenají vyspělost člověka v odborné činnosti, profesní komunikaci, utváření osobnosti odborníka, jeho individuality. Nemusí se shodovat v jedné osobě, která může být dobrým specialistou, ale neumí komunikovat, není schopna plnit úkoly svého rozvoje. V souladu s tím lze konstatovat, že má vysokou speciální kompetenci a nižší sociální či personální kompetenci. Vyžaduje se tedy certifikace personální způsobilosti, která zahrnuje posouzení a potvrzení souladu speciální, sociální, osobní a individuální způsobilosti specialisty se stanovenými normami, požadavky a standardy. Analogicky s procesem formování dovedností můžeme rozlišit:
- A) nevědomá neschopnost- nízký výkon, nedostatek vnímání rozdílů ve složkách nebo akcích. Zaměstnanec neví, co nezná, jaké znalosti a dovednosti potřebuje;
- b) vědomá neschopnost- nízký výkon, rozpoznání nedostatků a slabin. Zaměstnanec si uvědomí, co mu k úspěšné práci chybí;
- PROTI) vědomou kompetenci- lepší výkon, vědomé úsilí jednat efektivněji. Zaměstnanec je schopen své činnosti vědomě upravovat;
- G) nevědomou kompetenci-
přirozená, integrovaná, automatická činnost s vyšší produktivitou. Zaměstnanec je schopen přenést akci do nového kontextu a upravit ji s ohledem na měnící se situaci. Získané kompetence nepřinesou požadovaný efekt, pokud jejich nositelé nebudou mít zájem na maximálním využití těchto kompetencí. Zaměstnanci tak ve vztahu ke své individuální kompetenci sledují následující cíle:
- přizpůsobení osobní kvalifikace požadavkům pozice (pracoviště);
- záruky udržení pozice (pracovního místa);
- základy pro profesní postup;
- zvýšení vlastní mobility na trhu práce;
- zajištění vysokého pracovního příjmu;
- zvýšení vlastní prestiže.
Rozsahem nejširší a nejvyšší na organizační úrovni (podnikové kompetence jako typ jsou vlastní všem pozicím organizace nacházejícím se na všech úrovních organizační struktury, včetně té nejvyšší) jsou firemní kompetence. Tento typ zahrnuje firemní normy chování- obchodní a osobní kvality, které musí mít všichni zaměstnanci organizace bez ohledu na jejich pozice a odpovědnosti. Jinými slovy, toto jsou kompetence, které musí mít každý zaměstnanec této konkrétní organizace. Firemní kompetence bývají nejjasnější, nejstručnější a snadno identifikovatelné; jsou určeny k identifikaci zaměstnance s firemními hodnotami a firemní kulturou organizace. Přispívají k utváření firemní kultury a naplňování strategických cílů organizace. Při čtení dokumentů podnikových zásad, podnikových kodexů a prostého najímání inzerátů můžete často vidět fráze jako „naši zaměstnanci mají aktivní životní pozici, mají tendenci osobní rozvoj, loajální k zákazníkům atd.“ Ve skutečnosti jsou právě ty podnikové kompetence, o kterých mluvíme, „napevno zakomponovány“ do takových frází.
Tak jako skutečný příklad firemní kompetence, můžete citovat výňatek z etického kodexu společnosti N.
„Společnost si cení zejména:
- 1) respekt osobní práva a zájmy našich zaměstnanců, požadavky zákazníků a podmínky spolupráce předložené našimi obchodními partnery a společností;
- 2) nestrannost, který zahrnuje odměňování v souladu s dosaženými výsledky a poskytuje rovná práva pro profesní růst;
- 3) poctivost při jednání a při poskytování jakýchkoli informací nezbytných pro naši práci;
- 4) účinnost jako trvale dosahovat nejlepších možných výsledků ve všem, co děláme;
- 5) odvaha postavit se tomu, co je nepřijatelné, a převzít odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí;
- 6) péče, projevující se snahou chránit lidi před jakoukoli újmou nebo ohrožením jejich života a zdraví a ochranou životního prostředí;
- 7) důvěra zaměstnanců, což nám umožňuje delegovat pravomoc a odpovědnost za rozhodnutí a způsob, jak je provádět.“
V těchto odstavcích jsou uvedeny podnikové kompetence organizace. Tento příklad jasně ukazuje, že firemní kompetence jsou ve svém vnímání často zaměňovány ve významu s firemními hodnotami. Jejich soubor je navíc téměř totožný ve společnostech se zcela odlišnou firemní kulturou, hodnotami a obchodními styly. Při rozvíjení firemních kompetencí je nutné oddělit skutečně potřebné kompetence od sloganů a také si kompetence prověřit, zda jsou mezi sebou nekonfliktní (neměly by si odporovat).
Firemní kompetence mají celkovou distribuci, tzn. by měla být charakteristická pro každého zaměstnance organizace, což znamená, že byste měli vědět co další seznam těchto kompetencí, tím obtížnější je zajistit, aby měl každý zaměstnanec kompletní sadu. Proto se doporučuje, aby byl soubor podnikových kompetencí optimální: krátký, výstižný, odrážející pouze to, bez čeho bude pro zaměstnance v dané organizaci extrémně obtížné efektivně pracovat.
Kromě toho bychom neměli zapomínat na to, že kompetence musí být měřitelná, to znamená, že při zavádění kompetence je nutné ji prověřit, aby byla hodnocena. To je důležité mít na paměti při rozvíjení firemních kompetencí, protože často existuje velké pokušení zahrnout osobní vlastnosti sociální povahy, například férovost. Měření přítomnosti této kompetence u zaměstnance je velmi problematické, protože pojem „spravedlivý“ je do značné míry relativní a obtížně identifikovatelný.
Odborné kompetence jsou méně široké v měřítku (nepokrývají širokou škálu pozic, ale jsou vázány na konkrétní pozice, až na kompetence charakteristické pro kteroukoli konkrétní pozici) a lokalizované. Obvykle jsou lokalizovány na konkrétní pozice (třeba na jednu konkrétní), ale určitý soubor odborných kompetencí je vlastní každé pracovní pozici. Tento typ kompetence je souborem osobních vlastností, ale i znalostí, dovedností a schopností nezbytných pro efektivní práci na konkrétní pracovní pozici. Vzhledem k tomu, že naše klasifikace kompetencí je omezena na podnikový rámec, neměli bychom zaměňovat profesní kompetence pozice s odbornými kompetencemi činností nebo profesních oblastí.
Odborné kompetence činností a oblastí jsou více zobecněné. A odborné kompetence pozice jsou omezeny v rámci konkrétní organizace. Mohou to být například kompetence zaměstnance v pedagogické sféře - jsou charakteristické pro všechny vedoucí specialisty pedagogická činnost, bez ohledu na organizaci, ve které pracují, a může jít o profesní kompetence učitele v konkrétní vzdělávací organizaci. Když mluvíme o profesních kompetencích jako o druhu kompetencí, máme na mysli právě je. Nejčastěji je soubor profesních kompetencí v organizaci formalizován v tzv pracovní profil.
Manažerské kompetence- nejvíce lokalizovaný a komplexní typ kompetencí. To jsou kompetence, které manažer potřebuje k tomu, aby mohl vykonávat vůdčí povinnosti. Firmy nejčastěji rozvíjejí víceúrovňové manažerské kompetence. Na vrcholové úrovni - kompetence, které musí mít všichni řídící zaměstnanci organizace. Dále - manažerské kompetence odpovídající úrovním řízení organizace. Například manažerské kompetence vrcholových manažerů, středních manažerů atp. Poslední v této hierarchii jsou specifické manažerské kompetence, které jsou charakteristické pro konkrétní konkrétní manažerskou pozici. Nejobtížnější je kupodivu rozvoj manažerských kompetencí – pokušení vytvořit model ideálního supermanažera je příliš velké, což se v praxi pravděpodobně neprosadí. Proto se doporučuje zařadit do seznamu manažerských kompetencí optimální soubor založený na principu nutnosti a dostatku.
Podívejme se na některé příležitosti, které kompetenční přístup poskytuje organizaci. efektivní řízení personál.
1. Je třeba si pamatovat řetězec „cíl – aktivita“ - kompetence“ a aplikovat tento model na strategické řízení lidských zdrojů. Tento řetězec znamená, že větší cíle obvykle vyžadují složitější činnosti. Složitější činnosti vyžadují vyšší odbornou způsobilost. Získání vyšší kompetence vyžaduje čas, často značný. Vždyť i jednoduchá dovednost se vytvoří v průměru za 21 dní a potřebných dovedností může být několik. Rozvoj osobních kvalit navíc vyžaduje mnohem více času – někdy to trvá roky.
Způsoby, jak tento problém vyřešit, mohou být následující:
- zavést do organizace systém strategického řízení a systém strategického personálního řízení. A pak, když víte, jaké cíle bude mít zaměstnanec za několik let a jak jich dosáhne, můžete naplánovat dlouhodobý program jeho školení a rozvoje;
- považovat současné aktivity zaměstnance nejen za praktické, ale také za vzdělávací. V tomto případě se můžeme obrátit na zkušenosti velkých sportů a uvidíme, že jakákoli soutěž kromě těch hlavních (mistrovství světa, olympijské hry), jsou přípravné na větší soutěže, tzn. Během svého tréninku sportovec trénuje přímo v podmínkách, ve kterých bude v budoucnu soutěžit a získávat nové úspěchy. Tak si utváří a rozvíjí soubor kompetencí, které bude potřebovat. Například soutěže jsou vzdělávací. A úkolem sportovce je nejen vyhrát, ale také zlepšit svou úroveň dovedností. Smýšlení vyhrávat všechny soutěže je navíc dávno minulostí – je výhodnější prohrávat v jednoduchých soutěžích, ale zároveň studovat a připravovat se, abyste vyhráli hlavní soutěže.
Když použijete tento koncept na podnikání, můžete říci toto: „Nechte mého zaměstnance, aby udělal chyby, pokud jde o výchovné chyby a ne z nedbalosti. Škody z těchto chyb budou v budoucnu mnohokrát pokryty. Když totiž zaměstnanec zlepší svou kompetenci, začne přinášet zisky, které jsou nezměrně větší, než přináší nyní (i když teď nedělá žádné chyby).
2. Talent management lze formulovat následovně: pokud kompetence talentovaného zaměstnance převyšuje kompetence jeho pozice alespoň v jednom z parametrů, pak se zaměstnanec cítí nespokojen a jeho kompetence začíná klesat.
Navíc, aby se takový zaměstnanec cítil šťastný, je nutné na něj klást nároky nad jeho aktuální kompetenci (alespoň v jednom z parametrů) na jeho pozici. Přirozeně existuje řada podmínek: nadbytek musí být přiměřený pozici, aktuálním úkolům organizace a psychickému typu zaměstnance; musí si být tohoto rozporu vědom a pracovat s ním atp. Tento rozpor je zónou jeho vývoje.
Přes všechny obtíže však tento závěr otevírá celou řadu příležitostí pro motivaci a udržení zaměstnanců. Nejvýraznější (dokonce paradoxní) příklad: namísto zvýšení výše plateb můžete zkomplikovat profesní činnost zaměstnance. Samozřejmě je potřeba vědět, jak to zkomplikovat a jak moc? K zodpovězení této otázky je nutné analyzovat kompetenční profil tohoto zaměstnance.
Tento závěr rezonuje s myšlenkou realizace lidského potenciálu. Myšlenka je taková, že strategické směry a cíle jsou určovány nejen na základě rozhodnutí vrcholných představitelů organizace, ale také na základě existujících nerealizovaných kompetencí personálu (k čemuž opět může napomoci analýza kompetencí zaměstnanců). Pokud mají lidé pocit, že organizace nejen zajišťuje jejich životní úroveň, ale také jim umožňuje plně se realizovat, pak dojde k fenoménu, kterému se v poslední době říká „personální zapojení“. Angažovanost zaměstnanců však přináší nejen psychologický, ale i ekonomický efekt. Již bylo nezvratně prokázáno, že kvůli nízké angažovanosti zaměstnanců přicházejí organizace o obrovské finanční částky, velikostně nesrovnatelné s náklady na kvalitní personální řízení.
Atraktivita kompetenčního přístupu podle našeho názoru spočívá ve speciální metodě analýzy a hodnocení rozvoje personálních kompetencí, zejména manažerských, na každé úrovni hierarchie v organizaci, díky tomu jsou tyto kvality určil, že určí dobrý výkon konkrétní práce.
Z kompetenčního přístupu vyplývá, že hlavní důraz není kladen pouze na to, aby studenti získali znalosti a dovednosti, ale na komplexní rozvoj kompetencí řídících pracovníků.
To je dobře vidět na Obr. 2.6.
Rýže. 2.6.
Motivační kompetence Mezi manažerské pracovníky patří cílevědomost, iniciativa, sebevědomí, zájem o práci jednotlivce, zodpovědnost, sebekontrola, seberealizace, flexibilita v práci, ovlivňování zaměstnanců.
Intelektuální kompetenceřídící pracovníci vycházejí ze znalostí týkajících se základních principů, jakož i informační technologie, rozhodovací technologie a rychlé vnímání inovací.
Funkční kompetenceřídící pracovníci se projevují v souboru dovedností řídících pracovníků (sebeuvědomění, vedení, mezilidská komunikace, vyjednávání, rozhodovací schopnosti, delegování, budování týmu, zvládání konfliktů, efektivní využitíčas).
Interpersonální kompetenceřídící pracovníci přispívají k utváření vyvážených vztahů, mezilidského porozumění, loajality k firmě, ochoty pomoci, orientace na zákazníka, optimismu zaměstnanců atd.
Mnoho organizací nevyužívá hotový vývoj, jde zásadně vlastní cestou a rozvíjí vlastní kompetenční struktury. To lze odůvodnit pouze tehdy, pokud vývoj provádějí zkušení odborníci, protože pro začínající vývojáře, kteří jsou často HR- manažerů v organizaci je tento úkol buď nad jejich možnosti, nebo hrozí vytvořením nesprávné a neefektivně fungující kompetenční struktury.
- Viz: Kibanov L.Ya. Základy personálního managementu: učebnice. M.: INFRA-M, 2009.
- Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomika práce: učebnice: ve 2 svazcích /ed. JIŽNÍ. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
- Ksenofontová Kh.Z. Kompetence řídících pracovníků a formace soutěžní výhody podniky // Člověk a práce. 2010.№ 7. s. 63-65.
Lewis Carroll, „Alice Through the Looking Glass“
Deformace v řízení jsou důsledkem nerovnoměrného rozvoje manažerských kompetencí manažera
komu: majitelé, top manažeři, vedoucí pracovníci a ti, kteří se jimi chtějí stát
Jak se podívat do zrcadla, aby vám přineslo více peněz
Článek poskytuje komplexní seznam manažerských kompetencí pro efektivní řízení podřízených podle Alexandra Fridmana. Po přečtení budete moci utvářet vektor svého manažerského rozvoje a jako logický výsledek vydělat více peněz pro sebe a svou společnost. Brzy se rozvine pohádka, ale brzy bude skutek vykonán. Nejprve trochu textu...
"Dozorce! V tom zvuku je tolik...“
"Dozorce! Jak moc se v tomto zvuku pro ruské srdce spojilo! Kolik se v něm ozývalo...“- Dovolím si opravit frázi ze slavné básně Alexandra Puškina.
„Být vůdcem je skvělé a čestné. Poznej sám sebe, rozkazuj a nafoukni tváře.“, - s těmito myšlenkami v hlavě mnozí sní o tom, že se stanou vůdci. Nejhorší je, že jich je hodně tak se chovají převzetí vedoucí pozice.
Jsou příznaky známé: „Je snazší to udělat sám“, „Uklouznutí“, „Ignorování norem“?
Nedej bože, abyste při pohledu na své manažerské kompetence klamali sami sebe!
Je pravda, že s tímto přístupem se jednoho krásného dne ve vaší společnosti/divize objeví následující nepříjemné příznaky: "Je jednodušší to udělat sám, než to delegovat na podřízené", řešení elementárních problémů probíhá s výrazným „skluzem“, podřízení ignorují standardy kvality a technologie provádění práce.
Jak jsem již zmínil ve svém předchozím článku „ “, v takové situaci především je potřeba se podívat do zrcadla a vyvodit závěry.
"Vedl bych ostatní, ať mě učí"
Dobře, řekněme, že souhlasíte (po přečtení článku z předchozího odstavce), že vedoucí nese plnou odpovědnost za všechny činy svých podřízených. „Dobře, nese to. Ale co s tím dělat? Jak napravit současnou situaci ve společnosti/divize?“- ze sálu se ozývají netrpělivé výkřiky.
Napadlo vás někdy, že abyste byli efektivním lídrem, musíte mít určité manažerské kompetence? Bohužel nejsou převedeny spolu s portfoliem. A jsou jen dvě možnosti - buď spoléhat pouze na své zkušenosti (jako mnozí), nebo - cílevědomě rozvíjet své kompetence(zkušenosti v tomto případě budou dobrým doplňkem).
Jsou jen dvě možnosti: buď spoléhat pouze na své zkušenosti (jako mnozí), nebo cíleně rozvíjet své kompetence
Ale!.. Abychom něco cíleně vyvíjeli, musí se to nejprve definovat. Ve své profesionální činnosti se snažím vyhýbat „objevování kol“. Proto je základem pro rozvoj lídrů v „ Otevřete Studio" vzal Systém Alexandra Friedmana"Soubor manažerských kompetencí pro efektivní řízení práce podřízených."
Manažerské kompetence: závisí na nich tolik?
Moje skromná manažerská zkušenost to ukázala obvod je 100% funkční. S jeho pomocí jsem identifikoval své nejrozvinutější (a některé, obávám se říci, zcela chybějící) kompetence. A pak – vše je jednoduché a zároveň složité – jsem se pustil do jejich cílevědomého rozvoje. Vlastně v tom pokračuji pravidelně.
Kontrolní seznam „Tři skupiny manažerských kompetencí pro efektivní řízení práce podřízených podle Alexandra Friedmana“
Má smysl pracovat se skupinami postupně. Nejprve začněte pracovat na svých kompetencích od „skupiny č. 1“, poté od „skupiny č. 2“ a teprve poté – berte vážně „skupinu č. 3“.
Jak můžete udělat níže uvedený materiál pro vás co nejužitečnější? Použijte jej jako druh kontrolního seznamu. Uveďte všechny své dovednosti/kompetence v tabulce.. Ohodnoťte úroveň znalostí každého na pětibodové škále. U každé položky uveďte své další kroky k rozvoji této kompetence.
Pro ty, kteří chtějí získat moje osobní aktuální tabulky, na závěr článku jsem připravil malé překvapení.
Skupina č. 1 „Řízení vlastní efektivity“
- Vývoj řešení
- Prezentace řešení
- Plánování
- Seberozvoj
Kompetence z této skupiny jsou určeny především osobní efektivita vůdce. Navrhuji podrobně analyzovat každou z nich.
1.1. Vývoj řešení
Nejdůležitější je, že před jakýmkoli rozhodnutím definovat cíle které plánujete dosáhnout. Vyhněte se prvnímu řešení, které vás napadne (vždy si dejte čas na rozmyšlenou).
Zvažte několik alternativních řešení. Udělejte si seznam relevantních kritérií
Myslete na několik alternativní možnostiřešení. Komponovat seznam důležitých kritérií, ve kterém se rozhodnete, „jakou možnost si vybrat“. Pro zkvalitnění manažerských rozhodnutí je užitečné osvojit si základy logického myšlení a metody kvalitativní analýzy informací.
1.2. Prezentace řešení
Ve skutečnosti tohle „prodat“ své řešení: podřízení, kolegové, vyšší manažeři. Proč je to nutné? „Prodaná“ rozhodnutí jsou realizována s mnohem větším nadšením (efektivitou).
Při rozvíjení této kompetence materiály na vedení, vytváření a logické strukturování prezentace.
1.3. Operativní plánování
Hovoříme jak o plánování vlastní práce, tak o využití plánování pro všechny podřízené. Neměli bychom však zapomínat na to, že důležité je také sledování plnění plánů. Toto je popsáno níže v kompetenci „Kontrola“ ze „Skupiny č. 2“.
1.4. Seberozvoj
Všechno je zde jednoduché. Musíte se neustále zlepšovat (všichni ví, ale nikdo to nedělá), a to jak v řízení lidí, tak v cíleném rozvoji svých manažerských kompetencí. Pracujte pravidelně baňkování jejich nedostatky.
Naučte se pozorně naslouchat konstruktivní kritice. Jen si nepleťte své cíle: Potřebujete najít svá slabá místa za účelem jejich dalšího rozvoje, a nikoli zapojovat se do „hledání duší“. V mezích kompetence doporučuji používat dobré hodnoty od Vladimíra Tarasova: „Vyberte si horizontální kariéru“ a „Řekni si pravdu“. Můžete začít článkem „“.
Skupina č. 2 „Řízení akcí podřízených“
- Vedení skupiny
- Nařízení
- Delegace
- Koordinace
- Řízení
- Operativní motivace
Kompetence z této skupiny vám umožňují dosáhnout požadované chování podřízených z pohledu systému řízení prostřednictvím tvorby „pravidel hry“ a sledování jejich dodržování.
2.1. Kompetence "Skupinový management"
Potřeba studovat pravidla a vzorce jak skupinového chování, tak organizace skupinové práce. Kde to bude užitečné? Vedení porad, skupinové diskuse, vedení týmová práce podřízení atd.
Pravidelně se vyskytující extrémy: direktivní způsob řízení skupiny nebo totální anarchie. Pokud je to váš případ, znamená to, že manažer musí tuto kompetenci vážně „napumpovat“.
2.2. Nařízení
Je potřeba se rozvíjet jak v sobě, tak ve svých podřízených. Zatímco neregulované obchodní procesy ve vaší společnosti zůstávají, jejich implementace závisí pouze na kvalitě paměti, znalostech a dobré vůli vašich zaměstnanců.
Všechna tajemství nastavení systémy předpisů„Hořím“ v článku „“.
2.3. Delegace
Delegování je stanovení podrobného úkolu, který bere v úvahu oblast okamžitého rozvoje podřízeného, a nikoli jen krátká slova „udělej to...“
Delegace- přenesení práce, ale i odpovědnosti a pravomocí na podřízené. Při delegování je to nutné zvažte 2 důležité faktory:
- složitost úkolu, jeho novost, kritičnost / důležitost výsledku.
- znalosti, zkušenosti, osobní vlastnosti podřízeného (jinými slovy oblast okamžitého rozvoje zaměstnance).
Důležitý bod: pokud je situace taková, že většinu úkolů nemůžete delegovat kvůli nízké úrovni konfigurace zadaných faktorů u podřízeného, pak buď je třeba ji rozvíjet na požadovanou úroveň; nebo, - pokud se nechce a/nebo nemůže rozvíjet, - oheň. Přestaňte se klamat - zázrak se nestane!
Podle mého názoru je velmi efektivní využívat delegování užitečné implementovat ve vaší společnosti/divizi „ “. Jinak můžete delegovat efektivně, ale výsledky odvedené práce vás znovu a znovu zklamou.
2.4. Koordinace
Schopnost podporovat režim „zpětné vazby“. při plnění úkolů podřízenými poskytovat jim podporu v procesu práce. Doporučuji odlišit podporu od pokusů podřízených „transplantovat opici“ (vrátit zcela nebo zčásti práci, která jim byla předtím svěřena).
Přesun „opic“ je nezbytný zmařit v samém počátku. Neměli byste vyloučit možnost, že vaši podřízení „přesazují opice“, protože na to jsou zvyklí (sami jste jim to předtím dovolili!). Jednoduché doporučení: jakmile narazíte na podobný problém, položte přímou otázku: "Chceš mi transplantovat opici, nebo jsem možná nějak špatně pochopil současnou situaci?"
Přečtěte si více o tom, jak se nestát "obětí opic" "".
2.5. Řízení
Podstatou kontroly je posouzení souladu parametrů úkolu a dosaženého výsledku. Ovládání je rozděleno do 3 hlavních typů:
- Start ovládání: ještě jednou se ujistěte, že podřízený má vše potřebné ke splnění úkolu a že jej správně pochopil.
- Mezilehlé ovládání: posouzení správnosti úkolu na mezistupních (je důležité tyto stupně uspořádat tak, aby na nápravu zjištěných odchylek nebylo pozdě).
- Konečná kontrola: posouzení konečného získaného výsledku. Doporučuji věnovat pozornost tomu, že úkoly nejsou nikdy splněny na 99 %. Výsledek úkolu může mít pouze 2 možnosti: buď je dokončen úplně, nebo není dokončen.
Zvláštní pozornost věnujte startovacímu a mezilehlému ovládání. V cíli už je často pozdě cokoliv opravovat.
Na základě výsledků kontroly musí být ocenili kvalita odvedené práce, stejně jako její výsledky. Co dělat, když je výsledek negativní? Nejprve najděte důvod. A teprve potom identifikovat a potrestat odpovědné.
2.6. Operativní motivace
Vedoucí musí pochopit základní motivační teorie, stejně jako ve všech vlastnostech podnikového motivačního systému. Pokud podřízení (a především vedoucí) motivačnímu systému nerozumí, tak prostě přestane fungovat.
Úkolem manažera je tedy zprostředkovat svým podřízeným (do stadia 100% porozumění) vše nuance podnikový systém motivace+ přidat osobní metody operační motivace ze svého arzenálu jako doplňkové. Přečtěte si více o jednom z efektivní metody motivace " ".
Mimochodem, rychlá otázka: "Kdo je motivovaný zaměstnanec?" No tak, příteli, nejsme u zkoušky. Motivovaný zaměstnanec - to je člověk, který chce dělat svou práci tak, jak to firma potřebuje.
Skupina č. 3 „Řízení myšlení podřízených“
- Operativní vedení
- Komunikační techniky
- Koučování
Snem každého vůdce je ovlivňovat jednání a jednání podřízených. skrze jejich myšlení. A díky tomu dosáhnout požadovaného výsledku práce. No, proč ne pohádka?
Ach, ne! Není to tak jednoduché. Kompetence od "Skupiny č. 3" Doporučuji zvládnout a aktivně používat až po upgradu v kompetencích od "Skupiny č. 1" A "Skupiny č. 2". Ne, no, samozřejmě můžete začít odtud. Nech mě hádat, kdo jsi: hypnotizér nebo génius?
3.1. Operativní vedení
Vedení je schopnost ovlivňovat podřízené aniž by využil své úřední pravomoci. Pro budování kompetence má smysl rozvíjet svůj emoční kvocient (EQ).
Jsem si jist, že mnozí by rádi podrobněji porozuměli tomu, co je leadership. O mechanismy vedení Vladimir Tarasov hovoří velmi podrobně v audio kurzu „Umění osobního managementu“. Vřele doporučuji poslouchat, dělat si poznámky a poslouchat znovu.
Je možné se obejít bez operativního vedení? Ano můžeš. S „vedením“ však bude výkon vaší společnosti/oddělení předvídatelně vyšší než bez něj. Mimochodem, slovo „operativní“ znamená omezený na profesní rámec vašich pracovních vztahů.
3.2. Komunikační techniky
Používá se pro posílení všech ostatních kompetencí(způsob komunikace s podřízenými, kolegy, manažery, ostatními). Je to komunikace, která určí efektivitu interakce (potažmo efektivitu vaší práce) s kolegy, podřízenými a vedením. Zřejmý důsledek: čím lépe ovládáte komunikační techniky, tím lépe V práci i v životě dosáhnete více.
Samozřejmě existují lidé, kteří mají komunikaci „od Boha“, ale co dělat, když se to netýká vás. To je v pořádku. Vaším úkolem je alespoň tuto kompetenci rozvíjet na střední úroveň. To bude více než stačit k úspěšnému dokončení úkolů manažera. Doporučuji přečíst "".
3.3. Koučování
Asistence podřízeným jak při zakládání, tak i při dosahování svých profesních cílů. Ale tato kompetence musí být používána velmi opatrně. Než „přijmete někoho do koučování“, je nutné vzít v úvahu spoustu faktorů: morální a psychologický stav člověka, jeho schopnosti, oblast okamžitého rozvoje, zkušenosti atd.
Profitujte z kompetence – zaměstnanec může dosáhnout mnohem více vyšší efektivitu a pracovní výsledky(málokdo vyhraje vážné soutěže bez trenéra).
Vyhrává zaměstnanec i firma. Oba vydělávají více peněz a jsou na trhu konkurenceschopnější
Podle mého názoru se správným přístupem dostaneme k situaci "Výhra-výhra": 1) Hodnota podřízeného na trhu práce se zvyšuje, může v životě dosáhnout více. 2) Společnost získává dodatečný zisk díky zkušenějšímu a výkonnějšímu zaměstnanci.
Jaká je nejdůležitější odpovědnost lídra?
Existuje mnoho sporů o to, která z povinností manažera je důležitější. Podle mého názoru je jednou z důležitých povinností lídra zapojit se do pravidelného rozvoje a zlepšování svých manažerských kompetencí.
Mnoho nerovnováh v řízení vaší společnosti/oddělení (a vždy existují v té či oné podobě) je důsledkem extrémně nerovnoměrného poměru mezi vaší úrovní znalostí výše uvedených kompetencí.
Předpokládejme, že máte ve společnosti/oddělení dobře zavedené „plánování“. Pokud však nemáte kompetenci „Kontrola“, pak všechny výhody plánování přijdou vniveč. A neustálé neplnění plánů a zadaných úkolů místo užitku, podkope základ systému řízení a vaši autoritu.
Domácí úkol pro manažery
Nyní vezměte do ruky tužku a zapište si domácí úkol:
- Udělejte si tabulku se seznamem výše uvedených manažerských kompetencí lídra.
- Ohodnoťte svou odbornost v každém z nich na pětibodové škále.
- U každé položky uveďte své další kroky k rozvoji této kompetence. Ano, nejlépe s konkrétními termíny.
Svůj stůl předám do dobrých rukou
Čtou i ti, kteří čtou tento článekJak posoudit manažerské kompetence top manažerů a středních manažerů při přijímacím pohovoru
Strategie propagace a rozvoje webových stránek a PODNIKÁNÍ na internetu pro systém generování potenciálních zákazníků a neustálý doplňkový prodej
V poslední době při vývoji a implementaci strategií řízení lidských zdrojů začaly organizace využívat technologie řízení kompetencí. Řízení kompetencí je proces porovnávání potřeb organizace na personál s dostupnými pracovními zdroji a výběr forem vlivu, aby byly v souladu s požadavky výroby.
Potřebou organizace se v tomto případě rozumí nezbytné kvantitativní a kvalitativní složení personálu, stanovené v souladu s její strategií rozvoje. Zdroje znamenají zaměstnance organizace s dosaženými úrovněmi kompetencí, přání, motivace a aspirací. Výsledkem porovnávání potřeb a zdrojů jsou rozhodnutí managementu o rotaci, povýšení, náboru a rozvoji personálu.
Technologie řízení kompetencí integruje technologie pro řízení podle cílů, určování požadavků na výrobu a zajišťuje, aby personál organizace těmto požadavkům vyhovoval.
Kompetence jsou charakteristiky personálu nezbytné pro úspěšnou činnost: soubor znalostí, dovedností, schopností, úsilí a vzorců chování.
Soubor znalostí zahrnuje informace potřebné k výkonu práce. Znalosti určují intelektuální potenciál člověka.
Dovednosti jsou zvládnutí prostředků a metod provádění určitých úkolů. Dovednosti se objevují v široké škále: od fyzická síla a obratnost ke specializovanému výcviku. Co mají dovednosti společné, je jejich specifičnost.
Schopnosti jsou dány vrozenou predispozicí vykonávat určitý druh činnosti. Schopnost lze také považovat za hrubé synonymum pro nadání.
Zamýšlené úsilí zahrnuje vědomou aplikaci mentálních a fyzických zdrojů určitým směrem. Základem pracovní etiky je úsilí. Každému člověku může být odpuštěno nedostatek talentu nebo průměrné schopnosti, nikdy však nedostatečné úsilí. Člověk bez námahy připomíná vagóny bez lokomotivy, které jsou sice také plné „schopností“, ale bez života stojí na kolejích. Stereotypy chování jsou viditelné formy akcí prováděných za účelem vykonávání určitých prací. Chování zahrnuje zděděné a naučené reakce na situace a situační podněty. Naše chování odhaluje naše hodnoty, etiku, přesvědčení a reakce na svět kolem nás. Když člověk prokáže sebevědomí, vytvoří tým mezi kolegy nebo projeví tendence k akci, jeho chování odpovídá požadavkům organizace.
Kompetence lze charakterizovat prostřednictvím úrovně jejich vyjádření. Kompetence má podrobný popis, který je srozumitelný zaměstnancům organizace, což značně usnadňuje možnost její diagnostiky. Zde je například popsána kompetence „Flexibilita“: „Rychle se přizpůsobí práci v různých situacích, s různými lidmi a skupinami. Mění své přístupy k práci v souladu se změnami uvnitř i vně organizace. Chápe a oceňuje výhody více přístupů k řešení problému. I po zvolení optimálního plánu se snaží zachovat možnost návratu alternativní řešení. Udržuje produktivitu i v případech, kdy naděje na původně zvolenou cestu nebyly oprávněné.“