Program rozvoje firemní kultury
1. Obecná ustanovení
Jen před pár lety ty fráze firemní kultura byl málo známý, i když ve skutečnosti přirozeně vždy existoval. Nicméně byla. A prvky firemní kultury mnoha západních společností s bohatými tradicemi měly své analogy v SSSR: tabule vedoucích pracovníků, odznaky, čestná uznání a tak dále jsou klasickým vyjádřením firemní kultury.
Firemní kultura je soubor nejdůležitějších předpokladů přijatých členy organizace a vyjádřených v deklarovaných hodnotách organizace, které dávají lidem pokyny pro jejich chování a jednání. Firemní kultura (někdy nazývaná organizační kultura) se skládá z myšlenek, postojů a základních hodnot, které sdílejí členové organizace. Obecně se uznává, že hodnoty jsou jádrem, které určuje firemní kulturu jako celek. Hodnoty určují styly chování, styly komunikace s kolegy a klienty, úroveň motivace, aktivity a další. Za firemní kulturu tedy nelze brát pouze soubor určitých vnější znaky jako jsou uniformy, rituály atd.
Utváření firemní kultury zpravidla pochází od formálních vůdců (vedení společnosti) nebo vzácněji od neformálních vůdců. Proto je důležité, aby manažer, který chce vytvořit firemní kulturu, pro sebe formuloval (především) základní hodnoty své organizace nebo své divize.
Podle různých zdrojů jsou firmy s jasně definovanou, zavedenou firemní kulturou mnohem efektivnější ve využívání HR (lidských zdrojů). Firemní kultura je jedna z nejvíce účinnými prostředky přilákat a motivovat zaměstnance. Jakmile člověk uspokojí potřeby první úrovně („čistě materiální“), má potřeby jiné úrovně: na důstojné místo v týmu, uznání, seberealizaci atd. A zde se dostává do popředí firemní kultura, jejíž jednou z důležitých funkcí je podpora každého člena týmu, odhalování jeho individuality a talentu.
Charakteristiky firemní kultury jsou často určeny oborem činnosti. Například ve finančním sektoru je to jednoznačnější a přísnější, chování zaměstnanců je jasně definované, styl komunikace je formálnější. Firemní kultura v sektoru obchodování je často velmi různorodá a originální; je zpravidla méně vyhraněný, umožňuje více variací v chování a komunikaci, komunikační styl je méně formální, demokratičtější; Podporuje se energie, družnost a družnost.
Jedním z důležitých prvků firemní kultury je postoj k nováčkům, adaptace nováčků na samotnou firemní kulturu. Úvod do ní je často obtížný a bolestivý proces. Musíte nejen pochopit všechny jemnosti, ale také je vstřebat do sebe. Adaptace na firemní kulturu je jedním z nejtěžších okamžiků po příchodu na nové místo. Některé společnosti speciálně provádějí adaptační školení a další aktivity zaměřené na adaptaci nováčků.
V poslední době se v Rusku zaměstnavatelé při přijímání zaměstnanců přestali omezovat na požadovanou kvalifikaci a osobní údaje. Velká pozornost je věnována jak profesně důležitým vlastnostem, tak kvalitám nezbytným pro internalizaci požadavků organizace a její firemní kultury. V některých organizacích je každý uchazeč o volné místo informován o zvláštnostech firemní kultury organizace, aby se osoba sama mohla rozhodnout, zda souhlasí s dodržováním tradic přijatých v organizaci nebo ne.
Formování firemní kultury je dlouhý a složitý proces. Hlavní (první) kroky tohoto procesu by měly být: definování poslání organizace; definující hlavní základní hodnoty. A na základě základních hodnot jsou formulovány standardy chování členů organizace, tradice a symboly. Formování firemní kultury se tedy dělí do následujících čtyř fází:
¨ definování poslání a základních hodnot organizace;
¨ formulování standardů chování pro členy organizace;
¨ utváření tradic organizace;
¨ vývoj symboliky.
Všechny tyto kroky a jejich výsledky je velmi vhodné a vhodné popsat v dokumentu, jakým je firemní manuál. Tento dokument je užitečný zejména v situacích najímání a přijímání nových zaměstnanců a umožňuje téměř okamžitě pochopit, jak moc potenciální zaměstnanec sdílí hodnoty organizace.
Příklady tradic, vnějších znaků, podle kterých lze posuzovat firemní kulturu organizací:
Všichni zaměstnanci nosí do práce kancelářské oblečení. Na pátek nejsou naplánována žádná jednání, protože tradičně se v tento den všichni oblékají „volně“;
všichni mají stejná a drahá pera od známé firmy;
"pracuješ pro zdravý obrazživot – nekouřit“;
den založení společnosti je divoká oslava s výletem z města;
pokud zaměstnanci zůstávají přesčas, dostávají pizzu a pivo na náklady společnosti;
za každý odpracovaný rok se vyplácí určitý bonus;
všichni komunikují z první ruky a jménem (toto je nastavení); žádné recepce - dveře prezidenta jsou otevřené, můžete přijít a položit svou otázku;
určitě používejte (alespoň na veřejnosti) produkty (kosmetika, fotografie, doplňky), které vaše firma prodává.
Existuje mnoho přístupů k identifikaci různých atributů, které charakterizují konkrétní kulturu na makro i mikroúrovni. F. Harris a R. Moran tedy navrhují zvážit specifickou firemní kulturu založenou na deseti charakteristikách:
· povědomí o sobě a svém místě v organizaci;
· komunikační systém a jazyk komunikace;
· vzhled, oblečení a prezentace v práci;
· co a jak lidé jedí, zvyky a tradice v této oblasti;
· povědomí o čase, postoj k němu a jeho využití;
· vztahy mezi lidmi;
· hodnoty a normy;
· víra v něco a postoj nebo sklon k něčemu;
· proces rozvoje a školení zaměstnanců;
· pracovní morálka a motivace.
Mezi metody používané ke studiu konkrétní firemní kultury patří (podle A. Rusalinové):
1. Pozorování (průzkumné, okamžité, fixované ve významných situacích);
2. Rozhovor s vedoucím skupiny a zástupci veřejné organizace(akrobatické a částečně standardizované);
3. Dokončit průzkum členů produkční skupiny pomocí standardizovaného dotazníku, včetně otázek pro výpočet skupinových hodnoticích indexů a sociometrických kritérií;
Analýza výrobní dokumentace odrážející charakter činnosti a výsledků skupiny.
Existují metody udržování firemní kultury, které přesahují pouhé najímání správných lidí a jejich propouštění. nepotřební lidé. Hlavní skupiny metod jsou následující:
1.1 Seznam základních pojmů používaných v programu
Firemní kultura je soubor nejdůležitějších předpokladů přijatých členy organizace a vyjádřených v deklarovaných hodnotách organizace, které dávají lidem pokyny pro jejich chování a jednání.
Hodnotové orientace jsou sociálně-psychologickým pojmem, s jehož pomocí se odhaluje pro člověka osobní význam určitých materiálních a duchovních jevů.
Odměňování je jedním z hlavních prvků systému motivace a stimulace personální práce, vše, co je pro zaměstnance cenné nebo se mu může zdát hodnotné.
Podnikatelská etika je soubor principů a norem, které by měly vést organizaci a její členy v oblasti managementu a podnikání.
Obraz je obraz, obraz, společná představa o charakteru určitého předmětu.
Personální politika je celistvá a objektivně stanovená strategie práce s personálem, kombinující různé formy, metody a modely personální práce.
Profesně důležité vlastnosti – individuální vlastnosti člověka, které zajišťují úspěch odborný výcvik a vykonávání odborných činností.
Komunikace je způsob sdělování a předávání informací od člověka k člověku ve formě písemných a ústních zpráv, řeči těla a řečových parametrů.
Seberealizace je nejvyšší touhou člověka realizovat svůj talent a schopnosti.
Schopnosti jsou individuální psychologické vlastnosti jedince, které určují možnost úspěchu v jakékoli činnosti.
Sebevědomí je hodnocením sebe sama osobní kvality, chování a úspěchy.
Profesní sebeurčení je proces formování osoby jako předmětu profesní činnosti.
¨ Posílení stávající motivace [manažerů], boj s tím, že jsou prostě unavení z práce. Účastníci musí „dostat“ to, co potřebují pro vysokou motivaci
¨ Podpora a omezení iniciativ
¨ Usměrňování energie konfliktu. Dva důležité pozitivní aspekty konfliktu – touha po změně a vysoká energie umožňují firmě lépe dosahovat svých cílů.
¨ Objevování schopností zaměstnanců, hledání cest seberealizace
¨ Školení může sloužit k diagnostice problémů oddělení nebo organizace jako celku.
¨ Navíc je důležité nezaměňovat tento proces s procesem hodnocení personálu.
¨ "Můžeš chodit v botách někoho jiného." Během tréninkového procesu v různých rolových situacích bude náš manažer schopen hrát roli podřízeného a sám pocítit rozdíl mezi nátlakem, manipulací a rovnocenným komunikačním stylem. Právě tento rozdíl vám umožní zahájit potřebné změny ve vaší vlastní organizaci.
ÚVOD
Organizace je komplexní organismus, jehož základem životního potenciálu je organizační kultura: ta, pro kterou se lidé stali členy organizace; jak se buduje vztah mezi nimi; jaké stabilní normy a principy života a činnosti organizace sdílejí; co si myslí, že je dobré a co je špatné, a mnohem více, co se týká hodnot a norem. To vše nejen odlišuje jednu organizaci od druhé, ale také významně určuje úspěšnost fungování a přežití organizace v dlouhodobém horizontu. Firemní kultura není na povrchu tak jasně viditelná, je těžké ji „cítit“. Pokud můžeme říci, že organizace má „duši“, pak touto duší je firemní kultura. Firemní kultura je základem image organizace, její autority ve vnějším prostředí i v očích zaměstnanců, což je pro organizaci a její efektivní činnost velmi důležité. Image organizace určuje postoj dodavatelů a jejích partnerů k organizaci, stejně jako postoj nákupčích a klientů k organizaci a jejímu produktu. Poptávka po produktech závisí na firemní kultuře a obecně firemní kultura ovlivňuje celou činnost organizace jako celku, až po otázku existence firmy.
Problematika firemní kultury je u nás i v zahraničí poměrně nová a málo studovaná. I v USA začal výzkum tohoto problému až v 80-90 letech a v Kazachstánu ještě později. Proto nastal čas seriózně prostudovat činnost organizace z pohledu organizační kultury. Zájem o tento problém dokládají požadavky manažerů a specialistů i skutečné zakázky organizací na realizaci výzkumných projektů.
Rostoucí dynamika a variabilita podnikatelského prostředí vytváří potřebu organizací neustále komunikovat s partnery, spotřebiteli a zaměstnanci. Růst vzdělanosti, kvalifikace a povědomí pracovníků i veřejnosti jako celku vyžaduje od managementu používání složitějších a jemnějších metod řízení. Ke kontrole událostí již nestačí ovládat chování lidí. Dnes je potřeba řídit, co si lidé myslí a cítí, utvářet veřejné mínění a náladu. Takové řízení zahrnuje navázání a udržování cílené, systematické komunikace s různými veřejnými skupinami – s partnery, s širokou veřejností a fondy hromadné sdělovací prostředky, s místní komunitou a vládními agenturami, s finanční komunitou a samozřejmě se zaměstnanci. Při práci s posledně jmenovanými je potřeba vytvořit jednotný systém hodnot, norem a pravidel, tzn. firemní kulturu, která zaměstnancům umožňuje efektivní práci, zaměření na dosahování firemních cílů a seberealizaci. Zde přicházejí na pomoc „manažeři“ specialisté na styk s veřejností. Ostatně do jejich kompetence patří nejen práce s vnějším prostředím, ale i s tím vnitřním, vytvářet příznivou image firmy i mezi jejími zaměstnanci.
V Kazachstánu se pojem „firemní kultura“ donedávna prakticky nepoužíval, ale to neznamená, že u nás neexistují organizace s rozvinutou firemní kulturou. Takových podniků je v bankovním sektoru, strojírenství, energetice, hornictví a dalších předních odvětvích ekonomiky poměrně dost. Jedná se o poměrně velké organizace s dlouhou historií existence a velkým počtem zaměstnanců. Jde jen o to, že většina organizačních kultur měla historicky implicitní povahu, protože jejich role a vliv na práci podniků jako celku nebyly zdůrazňovány. V poslední době, ve vysoce konkurenčním a dynamickém podnikatelském prostředí, se stále více začíná mluvit o důležitosti a nutnosti formování firemní filozofie a rozvoje firemní kultury.
Protože kultura hraje v životě organizace velmi důležitou roli, měla by být předmětem velké pozornosti vedení. Management nejen koresponduje a je silně ovlivňován firemní kulturou, ale může zase ovlivňovat utváření a rozvoj firemní kultury. K tomu musí být manažeři schopni analyzovat firemní kulturu a ovlivňovat její utváření a změnu požadovaným směrem.
Pojem „firemní kultura“ vznikl relativně nedávno. Odkazuje na systém společných názorů a hodnot sdílených všemi členy organizace. V případě organizace se silnou kulturou začíná existovat nezávisle na každém z jejích členů. Organizace tedy mají hodnotu samy o sobě bez ohledu na typ zboží a služeb, které produkují. To jim zajišťuje dlouhodobé uznání. Pokud původní cíle organizace ztratí smysl, organizace stále zůstává v podnikání. S největší pravděpodobností se bude transformovat a měnit v souladu s novými potřebami.
Aktuálnost tématu je dána rostoucí konkurencí v sektoru služeb, výroby zboží a služeb a je nutné formovat soutěžní výhody, jedním z nich je firemní kultura.
Cílem této práce je studovat utváření firemní kultury v organizaci.
K dosažení tohoto cíle budou nutné následující úkoly:
1) zvážit teoretický základ formování firemní kultury a jejího obsahu. Zvažte typy, typy a hlavní prvky firemní kultury;
2) Provést analýzu utváření firemní kultury v podnicích Republiky Kazachstán (na příkladu Kazkommertsbank JSC)
3) Zvažte hlavní způsoby, jak zlepšit firemní kulturu v podniku.
Právě těmito otázkami se budeme v této práci zabývat. Mnoho lidí se v současné době zabývá tímto problémem, bude se rozvíjet a zůstane relevantní po velmi dlouhou dobu.
Předmětem studia této práce je firemní kultura organizace a předmětem je proces utváření firemní kultury.
Práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru a seznamu použitých zdrojů.
Teoretické a metodický základ Výzkum zahrnoval práce zahraničních a kazašských manažerů specialistů na zkoumaný problém a analýzu moderních postupů při utváření firemní kultury. Při psaní práce byly použity referenční manuály a regulační dokumentace.
1 Teoretické a metodologické aspekty utváření firemní kultury v podniku
1.1 Pojem, podstata a role podnikové kultury v organizaci
Odborníci v oblasti organizačního managementu věří, že organizace, stejně jako národy, mají svou vlastní kulturu. Proces utváření firemní kultury je pro organizaci zajímavý především z důvodu možnosti regulovat chování personálu na základě hodnot, které jsou pro organizaci přijatelné, ale nejsou prioritou a někdy se odchylují. z hodnot zavedených ve společnosti.
V moderní literatuře existuje několik definic pojmu „podniková kultura“. Stejně jako mnoho jiných pojmů organizačních a právních oborů ani tento nemá jednotný výklad. V moderní vzdělávací a vědecké literatuře existuje asi 50 konceptů „podnikové kultury“. Podívejme se na ty nejčastější:
Firemní kultura je systém materiálních a duchovních hodnot, projevů, které se vzájemně ovlivňují, vlastní dané firmě, odrážející její individualitu a vnímání sebe sama i druhých v sociálním a materiálním prostředí, projevující se v chování, interakci, vnímání sebe sama a prostředí.
Firemní kultura je specifický systém vazeb, interakcí a vztahů charakteristický pro danou organizaci, uskutečňovaný v rámci konkrétních podnikatelských aktivit, způsobu založení a vedení podnikání.
Firemní kultura je systém principů, zvyků a hodnot, které umožňují každému ve společnosti pohybovat se stejným směrem jako jeden celek.
Firemní kultura je soubor nejdůležitějších ustanovení přijatých členy organizace a vyjádřených v hodnotách deklarovaných organizací, které dávají lidem pokyny pro jejich chování a jednání.
Firemní kultura je jedinečná celková psychologie organizace.
Firemní kultura je soubor předpokladů, přesvědčení, hodnot a norem, které sdílejí všichni členové organizace.
Firemní kultura je komplexní soubor předpokladů, přijatých bez důkazů všemi členy konkrétní organizace a nastavuje obecný rámec chování akceptovaný většinou organizace. Projevuje se ve filozofii a ideologii managementu, hodnotových orientacích, přesvědčeních, očekáváních a normách chování. Reguluje lidské chování a umožňuje předvídat jeho chování v kritických situacích.
Firemní kultura jsou myšlenky, zájmy a hodnoty sdílené skupinou. To zahrnuje zkušenosti, dovednosti, tradice, komunikační a rozhodovací procesy, mýty, obavy, naděje, aspirace a očekávání, jak je skutečně zažíváte vy nebo vaši zaměstnanci. Vaše organizační kultura je to, jak se lidé cítí z dobře vykonané práce, a také to, co umožňuje zařízení a zaměstnancům harmonicky spolupracovat. Je to lepidlo, které drží, je to olej, který měkne... To je důvod, proč lidé dělají ve firmě různé práce. Takto vidí některé části společnosti jiné části společnosti a jaké formy chování si každá z divizí v důsledku této vize zvolí. Otevřeně se projevuje vtipy a karikaturami na zdech, nebo se drží pod zámkem a prohlašuje se pouze za svou. To je něco, o čem všichni vědí, snad s výjimkou manažera.
Koncept „firemní kultury“ vstoupil do praxe ve vyspělých zemích ve 20. letech 20. století, kdy vznikla potřeba vytvářet vztahy v rámci velkých společností.
Utváření firemní kultury zahrnuje vytváření pracovních, sociálních, každodenních, psychologických a jiných podmínek pro zaměstnance organizace, ve kterých by se cítili dobře.
Firemní kulturu vytváří zpravidla formální vůdce (šéf společnosti), ale jejími představiteli jsou zaměstnanci celé společnosti. Organizátory práce na utváření a rozvoji firemní kultury jsou zpravidla personalisté spolu s public relations specialisty.
Existuje mnoho přístupů k vytváření firemní kultury. F. Harris a R. Moran tedy navrhli zvážit firemní kulturu na základě deseti charakteristik:
- 1. Uvědomění si sebe sama a svého místa v organizaci.
- 2. Komunikační systém a jazyk komunikace.
- 3. Vystupování, oblečení a prezentace sebe sama v práci.
- 4. Co a jak lidé jedí, zvyky a tradice v této oblasti.
- 5. Povědomí o čase, postoj k němu a jeho využití.
- 6. Vztahy mezi lidmi.
- 7. Hodnoty a normy.
- 8. Víra v něco a postoj nebo sklon k něčemu.
- 9. Proces rozvoje a vzdělávání zaměstnanců.
- 10. Pracovní morálka a motivace.
Firemní kultura– jeden z nejúčinnějších prostředků, jak přilákat a motivovat zaměstnance. Jakmile člověk uspokojí potřeby první úrovně („čistě materiální“), má potřeby jiného druhu: dosáhnout důstojného postavení v týmu, uznání, seberealizace atd. A zde se dostává do popředí firemní kultura, jejíž jednou z důležitých funkcí je podpora každého člena týmu, odhalování jeho individuality a talentu.
Firemní kultura má svou klasifikaci (obr. 8.4). Každá organizace tíhne k určitému typu firemní kultury.
Rýže. 8.4.
Charakteristiky firemní kultury jsou často určeny oborem činnosti. Například ve finančním sektoru je to jednoznačnější a přísnější, chování zaměstnanců je jasně definované, styl komunikace je formálnější. Firemní kultura v sektoru obchodování je často velmi různorodá a originální; je zpravidla méně vyhraněný, umožňuje více variací v chování a komunikaci, komunikační styl je méně formální, demokratičtější; Energie, společenskost a komunikační dovednosti jsou vítány.
Jedním z důležitých prvků firemní kultury je postoj k nováčkům, adaptace nováčků na samotnou firemní kulturu. Úvod do ní je často složitý a bolestivý proces. Musíte nejen pochopit všechny jemnosti, ale také je vstřebat do sebe. Adaptace na firemní kulturu je pro nové zaměstnance jedním z nejobtížnějších aspektů. Některé společnosti speciálně provádějí adaptační školení a další aktivity zaměřené na adaptaci nováčků.
Struktura firemní kultury je uvedena na Obr. 8.5.
Podívejme se na každý prvek struktury podrobněji.
Poslání každé společnosti – to je její společenský účel, tedy to, co společnost od fungování této organizace očekává, a to, co očekává, je uspokojování jakékoli její potřeby. Každá organizace má však kromě vnějšího cíle vnitřní cíl- to chtějí členové této organizace získat pro sebe svou činností.
Dobře formulované poslání přispívá k minimálně třem cílům řízení.
Rýže. 8.5.
- 1. Poslání nutí management, aby se systematicky zabýval komplexní analýzou silných stránek a slabé stránky organizace a jejích konkurentů, identifikovat příležitosti a hrozby a na tomto základě zlepšit celkovou efektivitu svých činností.
- 2. Poslání, které znají a sdílejí zaměstnanci organizace, přispívá k lepší integraci lidí do jednoho celku, zvýšené míře nasazení a motivace zaměstnanců a lepší interakci mezi manažery a podřízenými na různých úrovních.
- 3. Jasně definované poslání přispívá k utváření příznivého obrazu organizace v očích spotřebitelů, dodavatelů, obchodních partnerů a investorů.
Různé organizace používají různé přístupy k definování svého poslání. V některých případech jsou nabízena stručná prohlášení o poslání, v jiných případech jsou poměrně podrobné a strukturované. Poslání můžete formulovat zodpovězením následujících otázek: Jaký je hlavní účel naší organizace? čeho chceme dosáhnout? Proč jsme vstoupili na trh? Například:
- 1) posláním Ford Motor Company je neustále zlepšovat naše produkty a služby, aby vyhovovaly potřebám našich spotřebitelů, což umožňuje našemu podnikání vzkvétat a poskytovat našim akcionářům, vlastníkům našeho podniku, vysoký příjem;
- 2) posláním „Lékárny 36.6“ je přinášet lidem zdraví a krásu;
- 3) poslání JSC Giprosvyaz SPb je určeno jejími hlavními cíli a záměry, které se promítají do Koncepce rozvoje JSC Giprosvyaz SPb, schválené představenstvem.
Hodnoty – stabilní přesvědčení o upřednostňování jedné myšlenky před druhou. Hodnoty vždy znamenají volbu a každá společnost si buduje vlastní hierarchii priorit pro dané období činnosti. Například korporace Perspektiva – spolehlivost, profesionalita, úspěch, otevřenost, pomoc. Nakladatelství "Abak-Press" - etika a odpovědnost; jsme přesvědčeni, že budoucnost patří poctivým společnostem; tým.
Hodnoty určují styly chování, styly komunikace s kolegy a klienty, úroveň motivace, aktivity atd.
Firemní etika je nedílnou součástí firemní kultury. Kodex podnikové etiky je významným faktorem rozvoje firemní kultury. Kodex může přenášet hodnoty společnosti na všechny zaměstnance, regulovat chování zaměstnanců v obtížných profesních etických situacích, orientovat zaměstnance ke společným firemním cílům a tím zvyšovat firemní identitu.
Vlastnosti organizace a pracovních podmínek vyjadřují kulturu a profesionalitu vedení a podřízených a také určitou vyspělost týmu. Zkušenosti ukazují, že rozhodující roli zde hraje osobnost manažera, která zanechává jedinečný otisk ve stylu, kultuře řízení, způsobu provozu, pracovních podmínkách, jeho rytmu, rozdělení úkolů a kontrole plnění.
Kultura interní komunikace se skládá z následujících prvků:
- 1) porady, porady, porady s manažerem, které jsou formou přímé komunikace a předávání informací;
- 2) informační stánky a firemní publikace informující velký počet zaměstnanci, partneři a klienti. Firemní tiskoviny (časopisy, noviny, zpravodaje) mohou být adresovány pouze zaměstnancům, pouze klientům nebo oběma současně;
- 3) firemní svátky - slavnostní ocenění veteránů, zaměstnanců, kteří dosáhli rekordních výsledků, firemní narozeniny, iniciační ceremonie do profese atd. Takové události posilují normy a hodnoty, které tvoří vedení společnosti. Například závod Rostselmash každoročně pořádá soutěž „Best in Profession“, do které je neustále zapojeno přes 1,5 tisíce zaměstnanců závodu. Produkční soutěže jsou podle společnosti nedílnou součástí firemní kultury Rostselmash.
Jakékoliv akce zaměřené na rozvoj zaměstnanců (školení, rekreace, dovolená) ovlivňují firemní kulturu firmy. Obchodní hra vám umožňuje dosáhnout široké škály cílů:
- – konsolidace, soudržnost;
- – identita (náležení);
- – povědomí;
- – zapojení do rozhodování;
- – formování kolektivního sebeuvědomění.
Výsledek obchodní hry jsou:
- – povědomí;
- – kreativita;
- - komunikace;
- – schopnosti interakce;
- – zkušenosti ze společných činností;
- – vytvoření psychologického klimatu;
- – celkový pohled;
- - pochopení cílů společnosti;
- - odpočinek.
Všechny tyto prvky jsou nástroji pro rozvoj firemní kultury společnosti. Jako příklad zvažte metodologii vedení obchodní hry „Optimalizace provozu společnosti“.
Smyslem podnikatelské hry je realizovat kreativní potenciál mladých zaměstnanců společnosti, rozšířit jejich představu o práci společnosti, posílit smysl pro zapojení do jejích aktivit a rozvíjet manažerské a vůdčí schopnosti.
Úkol: identifikace neefektivních procesů ve fungování firmy a vypracování plánů na optimalizaci těchto procesů.
Schéma plánování hry:
Úvod. Úvod, úvod.
Fáze I – ponoření. Systematická analýza činností společnosti, vzorce funkčních vztahů s externími systémy, aktualizace všech interakčních procesů, identifikace hlavních aspektů činnosti, zohlednění činností společnosti v různých rovinách.
Fáze II – diagnostika. Identifikace procesů, které potřebují optimalizaci, jejich seskupení podle oblastí.
Ethan III – design. Vypracování strategie pro optimalizaci činností společnosti ve vybraných oblastech.
Etapa IV – realizace. Příprava plánů implementace strategie vypracované ve třetí etapě.
V. etapa – prezentace. Obhajoba a projednávání projektů, jejich prověřování.
Sociálně-psychologická kultura určuje stav mezilidských a skupinových vztahů ve firmě a skládá se z:
- 1. Ze sociálně psychologického klimatu, které charakterizuje styl vedení a zaměstnanecké vztahy, míra zapojení pracovníků do činnosti firmy a míra spokojenosti s ní, schopnost řešit konflikty, schopnost důvěřovat podřízeným, vedení a partnery.
- 2. Systém motivace a pobídek pro zaměstnance, který zahrnuje soubor ekonomických, sociálních a morálních způsobů rozvoje profesní činnosti.
Sociálně-psychologické klima - sociálně-psychologický stav týmu, výsledek společných aktivit lidí, jejich mezilidských vztahů, determinovaný ani tak objektivními podmínkami, jako subjektivní potřebou lidí komunikovat a jejím uspokojením. Jinými slovy, sociálně-psychologické klima společnosti lze považovat za spokojenost či nespokojenost členů organizace. mezilidské vztahy, které se projevují jako nálada a názor týmu, hodnocení životních podmínek a práce personálu v týmu. Je důležité vzít v úvahu faktory, které určují sociálně-psychologické klima týmu: podobnosti nebo rozdíly v sociodemografických charakteristikách; systémy hodnotových orientací a sociálních postojů; psychologické rysy interagujících pracovníků; pracovní podmínky; skupinová kultura atd.
Analýza tradic, formálních a neformálních pravidel fungujících v organizaci by měla být zaměřena především na zjištění, na jaký dopad mají pracovní chování zaměstnanců a do jaké míry podporují strategii rozvoje organizace vypracovanou vedením.
Informační design (firemní styl) zahrnuje rozvoj znaků, a to plnohodnotného znakového systému grafických, vizuálních, verbálních, zvukových a dalších symbolů organizace. V první řadě jde o název a jeho zkratku. Žádoucí je jejich stručnost a eufonie. Elementy podniková identita jsou: znak, ochranná známka, firemní barvy, slogan.
Symbol(logo) organizace může být provedeno jak na základě obrazového symbolu (atraktivní zvíře, rostlina, budova, architektonická nebo krajinná silueta, postava, profil apod.), tak na základě speciálně psané zkratky.
Ochranná známka– jedná se o originální grafický obrázek schválený stanoveným postupem, který je jméno značky, logo společnosti nebo značka produktu. Roli ochranné známky může plnit logo nebo zkratka. Ochrannou známku, která neobsahuje písmena, však nelze nazvat logem.
Firemní barvy jsou obvykle registrovány společně s logem a ochrannou známkou. Abyste se vyhnuli pestrobarevnosti, nepoužívejte více než tři barvy.
Měli byste vzít v úvahu designový návrh, který zahrnuje promyšlený návrh vnitřních prostor, pracovišť a recepcí. Nemluvíme pouze o interiéru, nábytku, vybavení a vybavení kanceláří. Důležité je například to, aby se návštěva nebo začínající dělník snadno orientoval v interiéru. Proto je velmi užitečné zamyslet se nad systémem značek, s jejichž pomocí by se člověk mohl snadno orientovat v chodbách a místnostech.
Ruské společnosti začaly brát vážněji vzhled svých zaměstnanců. Pojem „dress code“ se v ruském jazyce za posledních deset let pevně usadil. Dress code odkazuje na požadavky na vzhled, které administrativa ukládá zaměstnancům společnosti. Vzhled a oblečení při práci přestávají být pro zaměstnance osobní záležitostí. Každý zaměstnanec musí brát ohled nejen na osobní pohodlí, ale také na dobré jméno firmy.
Velmi dobrý dojem vytváří jednotnou uniformu. To ukazuje životaschopnost společnosti a organizaci a chytrost celého týmu. Uniformy pomáhají odlišit pracovníky od návštěvníků.
Snadno čitelné odznaky se jmény a funkcemi jejich nositelů usnadňují zákazníkům kontaktování neznámých zaměstnanců.
Firemní kultura je komplex společenských norem, postojů, orientací, stereotypů chování, přesvědčení a zvyků vyvinutých a uznávaných týmem společnosti, které nutí člověka nebo skupinu chovat se v určitých situacích určitým způsobem. Firemní kultura společnosti musí být zdokumentována.
Každá společnost si stanovuje vlastní cíle, k jejichž řešení hodlá využít nástroj, jakým je nařízení o podnikové kultuře.
Například v OJSC MGTS vstoupil v roce 2008 v platnost „Kodex podnikové etiky pro zaměstnance“. Dokument byl vyvinut HR oddělením a má následující strukturu:
- 1. Etické standardy chování firem ve vztazích s klienty a obchodními partnery.
- 2. Etické standardy interní komunikace.
- 3. Ochrana zájmů OJSC MGTS.
- 4. Firemní obchodní etiketa.
- 5. Dodržování Kodexu.
Ale tvorba ustanovení se samozřejmě neomezuje pouze na psaní textu dokumentu. Vyhotovování takových dokumentů má svá specifika: nelze vynutit dodržování předpisů o firemní kultuře. Proto, aby skutečně fungoval, je třeba již ve fázi jeho tvorby zajistit postupy, které pokud možno zahrnují všechny zaměstnance organizace v procesu tvorby dokumentu. Pouze pokud každý zaměstnanec přijme předpisy o firemní kultuře, bude skutečně implementován.
Většina předních světových společností věnuje stále více pozornosti problémům podnikové kultury, protože je zřejmé, že součástí obchodního úspěchu a klíčem k úspěšné provedení strategickými cíli a cíli jsou nejen dokonalý technologický výrobní řetězec, ale také zaměstnanci pracující v organizaci, sociálně-psychologické klima v týmu, míra zájmu personálu v důsledku kolektivních aktivit.
Firemní kultura dává zaměstnancům možnost ztotožnit se s firmou, utváří a rozvíjí smysl pro angažovanost, odpovědnost za všechny události, které se v organizaci dějí, podporuje povědomí zaměstnanců o důležitosti komunikace, vytváří základ pro stabilitu, kontrolu a jednotu nastavit směr pohybu.
Role podnikové kultury v systému řízení podniku
Role podnikové kultury v systému řízení je velmi významná a její podcenění může vést ke snížení výkonnosti podniku jako celku.
Regulace a optimalizace hlavních prvků systému řízení je důležitým, ale zdaleka ne posledním článkem v řetězu vytváření konkurenčních výhod. Přirozeným a logickým důsledkem je „rozvoj“ firemní kultury, která podporuje změny. Firemní kultura je jakousi neviditelnou součástí, která propojuje prvky systému řízení, což umožňuje efektivně a bezbolestně promítat všechny projekty do stávajícího systému řízení (obr. 1). Jasně definované předpisy pro interakci a komunikaci zaměstnanců, kultura přijímání a provádění manažerských rozhodnutí umožní společnosti dosáhnout lepších výsledků díky optimalizaci určitých prvků systému řízení.
Při navrhování a optimalizaci systému řízení je nutné nejen dosáhnout procesní účelnosti, ale také vytvořit správný postoj k těmto činnostem ze strany zaměstnanců společnosti, který bude důvodem pro úspěšnou realizaci všech manažerských rozhodnutí.
Než začnu diskutovat o procesu utváření požadovaného obrazu firemní kultury, rád bych poznamenal ty charakteristické rysy, které jsou vlastní stávající firemní kultuře mnoha společností:
■neexistence jednotné vize firemní kultury ve společnosti;
■fragmentace zaměstnanců a útvarů v procesu výkonu jejich činností;
■zdvojení funkcí zaměstnanci v rámci divize a divizí jako celku;
■neexistence orgánu koordinujícího a monitorujícího činnost útvarů v oblasti firemní kultury;
■nedostatek dokumentů, které by upravovaly konání akcí souvisejících s firemní kulturou.
Samozřejmě jsme zaznamenali často se vyskytující problémy a mezery, ale možná objevíte i jiná úskalí ve vašich společnostech. Situace ohledně „vývoje“ firemní kultury závisí na mnoha faktorech, které mají přímý dopad na základní prvky kultury.
Je velmi důležité identifikovat, jasně pochopit a přijmout absolutně všechny problémy spojené s procesem vytváření firemní kultury, protože to přesně určuje, jaké aktivity budete muset implementovat, abyste dosáhli úspěchu.
Proces utváření firemní kultury
Hlavními iniciátory procesu utváření a rozvoje firemní kultury by měli být vrcholoví manažeři společnosti, kteří se následně stanou jedním z klíčových „poskytovatelů“ organizačních změn.
Hlavní směry rozvoje firemní kultury jsou následující:
■formování a implementace společné vize firemní kultury ve společnosti;
■formování image a strategií značky, rozvoj designových prvků a zavedení firemního stylu ve společnosti (případně se zapojením externích konzultantů);
■vznik a vývoj obchodní etiketa(korporátní chování) ve firmě;
■začlenění do procesu školení a rozvoje personálu k prosazování vnitřních podnikových norem a hodnot, především pro mladé lidi a personální rezervu;
■vývoj nástrojů a metodologie pro motivační politiku;
■organizace a řízení výkonnostní kázně na všech úrovních řízení společnosti;
■organizace a řízení procesu vnitřní propagandy;
■organizace a vedení externích PR akcí, navazování vztahů s médii;
■návrh, tisk a výroba firemní publikace;
■organizace a pořádání firemních, slavnostních a kulturních akcí;
■zachování stávajících a vytváření nových tradic ve firmě;
■ účast na charitativních a sponzorských akcích.
Klíčovým bodem v procesu utváření firemní kultury by měla být jednotná a jasná vize její žádoucí image. Vize je to, na čem bychom měli pracovat, čemu bychom měli věnovat pozornost a nakonec i to, co bude výsledkem našeho cíleného jednání.
Principy, které musí mít vize úspěšně vytvořená a přijatá managementem, jsou:
■dosažitelnost (realizovatelnost) - vize je vypracována tak, aby nebyly potíže s její implementací;
■jasnost – jasná a srozumitelná formulace pro všechny zaměstnance společnosti, s vyloučením dvojího výkladu a falešného chápání významu;
■konzistentnost – vize je rozvíjena v souladu se strategií rozvoje společnosti a odstraňuje všechny druhy rozporů;
■otevřenost - vizi firemní kultury včas sdělují všichni vedoucí oddělení zaměstnancům společnosti.
Rád bych vás upozornil ještě na jeden velmi důležitý aspekt. Ve většině společností je hlavním problémem na cestě k vytvoření jednotného a jasného porozumění tomu, jaká by měla být kultura, nedostatek jednoty odborného jazyka. Po rozhovoru s manažery se nabízí následující závěr: firemní kulturou rozumí všemu, jen ne tomu, co je nutné.
Někdy nastává opačná situace, když manažeři s použitím jiné terminologie nakonec mluví o společných očekáváních a vizích. V tomto ohledu je pro dosažení výsledků velmi důležité dosáhnout jednoty odborného jazyka.
V procesu formalizace firemní kultury stojí za pozornost Speciální pozornost některé události.
■Vedení pohovorů s vrcholovými manažery společnosti i s vedoucími oddělení středního managementu, kteří se přímo podílejí na procesu utváření a rozvoje firemní kultury
■Rozvoj a komunikace se všemi zaměstnanci koncepce formalizace a rozvoje firemní kultury.
■Vývoj dokumentů upravujících činnost společnosti v oblasti formalizace firemní kultury.
Hlavními dokumenty, kterými musí manažeři důsledně informovat zaměstnance o procesu utváření a rozvoje kultury ve společnosti, mohou být „Předpisy o firemní kultuře“ a „Kodex podnikové etiky“. „Předpisy“ umožní zaměstnancům porozumět relevanci a potřebě rozvoje firemní kultury, poskytnou příležitost porozumět hlavním složkám procesu, vymezit oblasti pravomocí a odpovědnosti a také je uvést do systému hodnocení efektivity. procesu. Kodex podnikové etiky se stane jakýmsi souborem morálních interních podnikových norem a pravidel chování předepsaných zaměstnancům společnosti k jejich dodržování. Úspěšná implementace tohoto dokumentu zvýší atraktivitu společnosti v očích vnějšího prostředí a efektivitu mezilidské interakce mezi zaměstnanci. Aby byl tento dokument „živý“ a zajímavý, je nutné provést řadu školení a obchodních her pro vedoucí strukturálních divizí. Tito manažeři budou jedním z hlavních komunikátorů a zprostředkovatelů změn ve společnosti a budou sloužit jako příklad toho, jak pracovat na dosažení úspěchu.
Při zpracování a přípravě dokumentární části projektu se používá terminologie, která je srozumitelná naprosto každému zaměstnanci společnosti. Jakýkoli dokument by měl být jednoduchý, srozumitelný a měl by vylučovat jakoukoli dvojí interpretaci toho či onoho konceptu podnikové kultury, aby si zaměstnanec po jeho přečtení vypěstoval živý zájem a povědomí o zapojení do aktivit v tomto směru.
Když už mluvíme o praktické implementaci výše popsaných dokumentů, rád bych uvedl příklady jejich možné struktury.
"Předpisy o firemní kultuře"
Předpisy se mohou týkat následujících aspektů utváření a rozvoje podnikové kultury.
1. Obecná ustanovení.
■ Předpisy pro vývoj, koordinaci a schvalování.
■ Postup kontroly.
■Základní pojmy.
2. Firemní kultura ve firmě.
■Role podnikové kultury v systému řízení.
■Vize firemní kultury.
■Klíčové faktory úspěchu firemní kultury.
■Prvky firemní kultury.
■Principy firemní kultury.
■Funkce firemní kultury.
■Faktory ovlivňující utváření firemní kultury.
3. Předpisy pro formalizaci a rozvoj firemní kultury v podniku.
■Hlavní směry formalizace a rozvoje firemní kultury.
■Postup pro formalizaci a rozvoj firemní kultury.
■Divize, které přímo přispívají k rozvoji firemní kultury.
■Dokumenty upravující hlavní prvky firemní kultury.
4.Hodnocení firemní kultury ve firmě (tato část upravuje klíčové ukazatele výkonnosti pro zavádění firemní kultury, postupy hodnocení procesu jejího rozvoje a četnost hodnocení).
5. Odpovědnost (tato část by měla zahrnovat otázky odpovědnosti za dodržování ustanovení předpisů a kontrolu provádění).
"Kodex podnikové etiky"
„Kodex podnikové etiky“ je dokument, který může obsahovat různé oddíly, protože toto nařízení je individuálním odrazem psychologie podnikání společnosti. Zvláštní místo by v něm měla mít sekce upravující politiku vztahů s vnitřním a vnějším prostředím. Například pro vytvoření efektivní mezilidské komunikace by bylo vhodné regulovat interakce mezi kolegy, mezi manažery a podřízenými, vztahy s obchodními partnery a klienty a také politiku budování komunikace s akcionáři.
Části doporučené pro zařazení do struktury předpisů jsou samozřejmě uvedeny výše, pokud však manažeři považují za nutné některé oblasti dále zvýraznit, pouze to zlepší obsah dokumentu a zvýší míru porozumění tomu, co se děje ze strany zaměstnanců a následně jejich zájmu o tuto oblast ve společnosti.
"Příručka pro zaměstnance"
Ještě jeden důležitý dokument, kterou společnost musí mít, je Employee Handbook, což v překladu z angličtiny znamená „Příručka pro zaměstnance“. Tento dokument je nepostradatelný v různých fázích a fázích rozvoje jak firemní kultury, tak systému personálního řízení jako celku. Toto nařízení je jakýmsi „průvodcem společností“ a je užitečné nejen pro nováčky, ale i pro zaměstnance, kteří ve firmě úspěšně pracují déle než jeden rok. Obsah a velikost dokumentu závisí především na cílech a záměrech stanovených vedením společnosti. Na základě zkušeností mohu říci, že regulace tohoto druhu bývají poměrně rozsáhlé. Zájem o ně však i přes to vzroste pouze tehdy, pokud do nich umístíte spoustu užitečných informací a odkazů na jejich zdroje. Při vytváření tohoto typu dokumentu je třeba dodržovat následující zásady:
■selektivita a stručnost – dokument by měl obsahovat pouze informační odkazy na hlavní předpisy, ve kterých naleznete potřebné a relevantní informace;
■relevance - dokument musí obsahovat informace, které odpovídají realitě existující ve společnosti při sebemenších organizačních změnách, vhodné změny musí být provedeny včas;
■Zaměření na zaměstnance – všechny informace jsou prezentovány v jediném odborném jazyce, srozumitelném jak vrcholovým manažerům společnosti, tak řadovým zaměstnancům.
Kromě uvedených klíčových dokumentů, které tvoří základ procesu formalizace firemní kultury, existují samozřejmě i další, jejichž přítomnost může zvýšit povědomí zaměstnanců a porozumění systému řízení společnosti. Takovými dokumenty mohou být:
■ „Předpisy o strategických cílech a záměrech“;
■ „Předpisy o interních PR aktivitách“;
■Kodex správy a řízení společnosti;
■„Předpisy o pořádání firemních, slavnostních a veřejných akcí“;
■ „Předpisy o kultuře výkonnosti ve společnosti.“
Přítomnost všech potřebných dokumentů sama o sobě není klíčem k úspěšné implementaci a následnému rozvoji firemní kultury. Je důležité si uvědomit, že je to jen první krok k úspěšné realizaci procesu formalizace kultury, jinými slovy regulace hlavních oblastí činnosti.
Rád bych také řekl, že proces regulace firemní kultury, stejně jako její rozvoj, je především dílem týmu manažerů, kteří jasně rozumí a jsou si vědomi naprosto všech aspektů a problémů dění ve firmě. Jinými slovy, je to kolegiální úsilí a odpovědnost mnoha manažerů. Pokud jsou všechny uvedené předpisy výsledkem práce jednoho manažera, pak můžeme s jistotou říci, že projekt nebude úspěšný. V tomto ohledu je pro zvýšení efektivity realizace projektů v oblasti firemní kultury nutné vytvářet pracovní skupiny.
Dalším úspěšným faktorem pro efektivní regulaci a rozvoj firemní kultury je vytvoření komise pro firemní kulturu. Mnoho společností iniciuje vznik takového vnitřního orgánu společnosti, který může být indikátorem těch akcí, které se v rámci firemní kultury uskutečňují. Výbor by měl působit jako nejvyšší kolegiální orgán koordinující a kontrolující proces formalizace a rozvoje firemní kultury. Vedením tohoto výboru je často pověřen personální ředitel, zároveň si však společnost může vyhradit právo zvolit manažera, kterého uzná za vhodného na tuto pozici.
Za hlavní úkoly výboru pro firemní kulturu lze považovat:
■rozvoj vize firemní kultury společnosti;
■stanovení úkolů, sledování vývoje základních předpisů a zavádění opatření k formalizaci a rozvoji firemní kultury, jmenování osob odpovědných za realizaci těchto opatření;
■hodnocení činnosti strukturálních divizí a společnosti jako celku při rozvoji firemní kultury.
Členy výborů mohou být funkční ředitelé nebo vedoucí oddělení, kteří se vyznačují schopností vytvářet nápady týkající se vize podnikové kultury a zastupovat ředitele na poradách. Kandidáty na členy výboru mohou předkládat ředitelé ve funkčních oblastech.
Rád bych zaměřil vaši pozornost na několik bodů, na které bychom neměli zapomínat, když mluvíme o činnosti výboru pro firemní kulturu. Je důležité si uvědomit, že pro členy výboru není tato funkční činnost hlavní. Jinými slovy, rozsah jejich odpovědnosti je omezen na jiné rámce a nevyplatí se zneužívat jejich pozornosti a času. V tomto ohledu musí být pravidla pro pořádání schůzí jasně vytvořena a odladěna. Schůze svolává předseda výboru podle potřeby, nejméně však jednou za čtvrtletí. Abyste se vyhnuli „bouřlivým“ a nekonstruktivním diskusím během jednání, měli byste všechny členy výboru pro podnikovou kulturu předem seznámit se všemi potřebnými informacemi a materiály k předběžnému posouzení a projednání. To by mělo být provedeno nejméně dva týdny před datem schůzky. Přípravu materiálů pro jednání výborů, jak ukazuje úspěšná praxe autora, by měly provádět strukturální divize společnosti, z nichž každá má přiděleny určité oblasti firemní kultury.
Než přejdeme k diskusi o nejzajímavější fázi zavádění podnikové kultury – postupu při organizační změně – shrňme a spojme vše výše uvedené do akčního plánu.
Můžeme tedy vyzdvihnout hlavní fáze procesu formování požadovaného modelu firemní kultury.
1.Diagnostika již vytvořené firemní kultury, vnitřních firemních hodnot, behaviorálních postojů a komunikace s cílem následně zjistit rozdíly mezi existujícími a žádoucími modely a vizí firemní kultury.
2. Stanovení strategického směřování firemní kultury a schopnosti firmy podporovat změny, identifikace úskalí a rozvíjení cest k odstranění těchto problémů.
3. Regulace firemní kultury a její hlavní prvky.
4.Rozvoj a realizace interních firemních akcí zaměřených na formování, rozvoj a upevňování deklarovaných hodnot a norem chování zaměstnanců společnosti.
5. Posouzení účinnosti (úspěšnosti) implementace požadovaného modelu firemní kultury a provedení nezbytných úprav programu organizačních změn.
Program organizačních změn ve společnosti
Nakonec se dostáváme k diskusi o těch aspektech implementace organizačních změn, které vyvolávají mnoho otázek pro většinu manažerů.
■Jak by měl vypadat program organizačních změn?
■Kdo by to měl vyvinout a implementovat?
■Kdo jsou činitelé změny, jaké kompetence by měli mít, aby dosáhli úspěchu?
Jakákoli organizační změna, stejně jako změna v chování obecně ve společnosti, vyžaduje vypracování jakéhosi univerzálního programu, který bude naopak fungovat jako klíčový nástroj při realizaci jakékoli organizační změny. Hlavním cílem tohoto programu je vyvinout algoritmus pro zavádění interních firemních změn. Výsledkem implementace by mělo být jasné a adekvátní vnímání dění ve firmě zaměstnanci a následně utváření vnitřního firemního klimatu podporující probíhající změny.
Objektem organizačních změn je personál, ale mluvme podrobněji o subjektech, tzv. „poskytovatelích“. Tři typy vůdců mohou být „poskytovateli“ organizačních změn:
■top manažeři, jinými slovy ředitelé různých funkčních oblastí společnosti;
■line management;
■neformální vůdci.
Každý z výše uvedených typů publika má při zavádění změn svou vlastní sféru vlivu a své vlastní hlavní funkce. Podívejme se stručně na klíčové funkce.
Jednou z nejvlivnějších a nejvýznamnějších skupin jsou samozřejmě vrcholoví manažeři. Jsou to nějací ideologičtí vůdci a jsou zodpovědní za efektivitu společnosti jako celku, ale mají omezené možnosti přímý vliv o průběhu událostí. Vrcholoví manažeři jsou jedineční zákonodárci „vektor pohybu“ změn, ideologických směrů a trendů. Tento typ lídra má všechny nástroje, ale práce vrcholových manažerů má spíše strategický charakter a spočívá především v nastavení strategické cíle v rámci projektu rozdělení odpovědnosti, práv a pravomocí, za druhé při posuzování realizace činností a míry zapojení všech divizí společnosti do tohoto procesu a za třetí při následném zahajování nových projektů. Velmi důležitou roli hraje image vrcholového manažera, jeho styl chování, způsob komunikace a hlavně míra důvěry, kterou vzbuzuje. Ve společnostech může často nastat situace, kdy se například generální ředitel těší vysoké důvěře a porozumění mezi celým firemním týmem, ale je důležité, aby to nehraničilo s „kultem osobnosti“. Při zavádění programu organizačních změn může tento aspekt sloužit jako účinný nástroj pro ovlivňování ukazatelů chování zaměstnanců.
Liniovým manažerům lze říkat „vůdci podle povinnosti“. Mají pravomoc nezávisle určovat, jak je práce v oblasti jejich odpovědnosti organizována a vykonávána. Mezi hlavní funkce liniových manažerů patří:
■úplné informace o změnách v jejich odděleních;
■organizace schůzek, schůzek;
■sledování postupu projektu ve vašem oddělení;
■rychlá reakce na jakoukoli negativní reakci způsobenou zaváděnými změnami;
■monitorování načasování fází projektu;
■včasná interakce s vrcholovými manažery;
■ práce s neformálními vůdci.
Linioví manažeři podle autora nejvíce zapojen do procesu organizačních změn z provozního hlediska. Provádějí linioví manažeři pečlivou a někdy i nejobtížnější práci, protože právě oni nesou organizační a funkční odpovědnost za vše, co se děje během realizace projektu.
A konečně neformální vůdci nebo názoroví vůdci (přenosy myšlenek). Jedná se o velmi důležitou skupinu zaměstnanců, protože má mezi kolegy zvláštní postavení. Neformální vůdci psychologicky a emocionálně blíž celému týmu. Cíle realizují v rámci organizačních změn, založených pouze na dobrovolném projevu touhy podporovat zavádění inovací. Tito zaměstnanci vykonávají svou činnost s pochopením a vědomím skutečnosti, že celkový úspěch závisí na jejich individuálním přínosu. Najít takové lidi ve společnosti je velmi obtížné, ale po jejich identifikaci je nutné všemi možnými způsoby vzbudit jejich zájem o další spolupráci, protože sféra jejich vlivu může být mnohem širší, než se na první pohled zdá.
Veškeré funkční aktivity naprosto každého „vůdce změn“ jsou v té či oné míře zaměřeny na identifikaci a analýzu možných důvodů odporu vůči organizačním reformám ze strany zaměstnanců.
Klasifikace příčin rezistence je založena na zdroji jejich vzniku. Jsou způsobeny nepochopením chystaných změn a obavou z možného nesouladu mezi dosavadními dovednostmi zaměstnanců a novými požadavky a pracovními podmínkami. Tyto důvody jsou určeny osobností a psychologií člověka.
Některé z nejčastějších organizačních důvodů odporu zahrnují:
■strach z neschopnosti přizpůsobit se novým pracovním podmínkám;
■strach z propuštění;
■strach z možné změny v míře odpovědnosti;
■porušení stanovených pracovněprávních předpisů.
Když už mluvíme o osobních důvodech odporu, je samozřejmě nutné zdůraznit následující:
■strach z neznámého;
■nepřesvědčení o potřebě změny („Vždyť to funguje stejně...“);
■porušování zavedených tradic a vztahů;
■sobectví a individuální odmítání.
Možnost a míra ovlivnění dat skupiny důvodů jsou různé: proces neutralizace osobních důvodů je složitější a zdlouhavější, protože osobnost prochází změnou a samotná změna je zaměřena na nápravu vnitřní motivace člověka, která určuje jeho chování a postoj k tomu, co se děje. Při neutralizaci manažerských důvodů stačí identifikovat a odstranit externí zdroj, aby se změnilo chování zaměstnance.
Identifikace základních příčin odporu vůči organizačním změnám je zásadní akcí při výběru správnou strategii provedení změny.
K identifikaci příčin odporu lze přistupovat ze dvou stran: posouzení postoje personálu ke změně, tzn. jeho ochotu ke změně, případně hodnocení odporu ke konkrétní změně na pozadí kladného postoje k problematice dlouhodobých změn.
Proces utváření celkového obrazu připravenosti zaměstnanců na změnu nás dovede k základnímu konstatování potenciální připravenosti/nepřipravenosti s přítomností mnoha neznámých faktorů.
Nejinformativnější ve fázi implementace budou data získaná studiem důvodů odporu vůči konkrétní změně.
Existují dva způsoby, jak identifikovat sadu základních příčin.
1. Dotazování personálu ve fázi aktivního zavádění změn.
2. Předvídání možných příčin odporu s podrobným rozborem zavedené změny.
Pojďme si to shrnout
„Poskytovatelé“ změn jsou vedoucí tří typů, kterým jsou přiděleny základní funkční odpovědnosti a jsou vymezeny sféry jejich vlivu.
Objektem organizačních změn je veškerý personál, který po dokončení projektu musí jasně a přiměřeně vnímat vše, co se děje ve vnitřním prostředí společnosti. Druhým výsledkem projektu je vytvoření vnitřního firemního klimatu, které by podporovalo nejen již zavedené, ale i všechny následné organizační změny.
Posuzování míry připravenosti zaměstnanců na změnu je založeno na identifikaci skutečných a/nebo potenciálních důvodů odporu zaměstnanců vůči jakýmkoli, byť sebemenším změnám, a doporučení k jejich odstranění (důvodů).
Rozdělení personálu na sociálně-psychologické typy, použití navržených metod korekce chování každého typu a strategie pro překonání personálního odporu pomáhají „vůdci změny“ rychle zvolit optimální taktiku ovlivňování zaměstnanců, což pomáhá minimalizovat negativní důsledky vznikající v důsledku realizace organizačních změn, jakož i zkrácení doby realizace.
Adekvátní pochopení všech aspektů procesu ze strany lídrů a komplexní využití nástrojů organizačních změn vede k relativně rychlé a „bezbolestné“ implementaci jakékoli inovace ve firmě.
Žádná organizační změna nemůže být provedena efektivně bez jasné a systematické komunikační podpory. Právě v tomto ohledu autor v procesu zavádění vnitřních podnikových změn doporučuje vypracovat dodatek k programu organizačních změn - komunikační program.
Váš budoucí komunikační program by měl definovat hlavní přístupy a principy
komunikace v rámci zavádění a rozvoje prvků firemní kultury. Cílem tohoto programu je deklarovat jednotné principy a pravidla práce v procesu podpory komunikace ve všech fázích zavádění firemní kultury.
Komunikace jsou autorem považovány za hlavní nástroj utváření a rozvoje firemní kultury prostřednictvím ovlivňování vědomí zaměstnanců a formování v nich jediné skutečné představy o firemní kultuře firmy.
Mezi klíčové principy podpory komunikace bych rád vyzdvihl následující.
1. Efektivita komunikací - rychlost jejich realizace.
2. Kvalita - proces komunikace musí být jasně a logicky strukturován, vnímání komunikace musí být správné, aby nedocházelo ke zkreslování informací.
3. Relevance – komunikace musí být prováděna v konkrétním okamžiku a musí nést přesně ty informace, které jsou pro dané časové období nejdůležitější. Také princip relevance komunikační podpory zahrnuje včasnou reakci na problémy a jejich následné řešení.
4. Efektivita – komunikační proces musí být strukturován tak, aby na jeho realizaci bylo vynaloženo co nejméně úsilí a prostředků.
5. Cílení - cílené využití finančních prostředků.
6. Poctivost a otevřenost – komunikace musí odrážet přesné informace.
7. Systematika – komunikace musí být nepřetržitá a prováděná podle konkrétního plánu.
8. Cílová orientace – komunikační proces musí být navržen pro každé publikum (cílovou skupinu).
9. Obousměrná komunikace – komunikace by měla probíhat jak „shora dolů“, tak „zdola nahoru“.
Volba komunikačních nástrojů přímo ovlivňuje efektivitu komunikačního procesu jako celku. Při analýze nástrojů z hlediska jejich použitelnosti je nutné určit:
■cílové skupiny;
■ komunikační cíle každé skupiny;
■potřeba informací každé cílové skupiny.
Mezi běžné komunikační nástroje patří:
■ vlastní tištěná publikace;
■firemní rádio;
■Internet;
■firemní televize;
■firemní akce a svátky;
■ cílené vzdělávací programy.
Podílí se na procesu komunikace finanční zdroje(které se používají podle potřeby), lidské a také dočasné. Při komunikaci je nutné jasně stanovit, zda komunikační proces vyžaduje náklady, v jakých objemech a v jakých fázích, kdo se na čem podílí, a také načasování jeho realizace.
Po identifikaci principů, zdrojů a nástrojů komunikační podpory se samozřejmě musíte rozhodnout pro cílové skupiny. Při plánování komunikačního procesu jako součásti utváření a rozvoje firemní kultury je nutné rozdělit všechny zaměstnance společnosti do skupin s ohledem na komunikační cíle, protože informace jsou přenášeny nerovnoměrně v závislosti na postavení zaměstnanců a odpovídajících potřebách každé skupiny. . Mezi hlavní cílové skupiny ve společnosti patří samozřejmě top management (ředitelé funkčních oblastí), vedoucí strukturálních divizí, manažeři a specialisté, odborová organizace (pokud takový orgán existuje), ale i vnější prostředí společnosti. společnost - trh práce.
Poskytováním komunikační podpory zaměřené na konkrétní cíl publiku, musíte si pamatovat, jakou reakci chcete touto komunikací získat a jak ji zaměstnanci mohou projevit. Nejběžnější organizační nástroje pro získání zpětná vazba jsou:
■telefon - na konkrétní číslo přidělené pro zasílání podnětů a přání se může každý zaměstnanec společnosti obrátit s dotazem nebo vyjádřením ke komunikačnímu procesu.
■průzkum - provedení výběrového průzkumu názorů pomocí telefonu, firemní publikace a E-mailem zaměstnanci strukturálních divizí.
■boxy - využití informačních boxů pro sběr podnětů, přání, dotazů.
■osobní recepce – provádění vysvětlovacích prací ze strany hlavních účastníků probíhající komunikace.
Ukazatele úspěšnosti při zavádění organizačních změn
Implementace různých vnitropodnikových změn by měla být ukončena vyhodnocením jejich efektivity. Klíčovými faktory úspěchu jsou ukazatele efektivity procesu zavádění a implementace žádoucí image firemní kultury ve firmě, a tedy pozitivní organizační změny.
Cílové skupiny, které jsou objektem hlavního vlivu firemní kultury, jsou:
■vnitřní prostředí - akcionáři, vrcholový management (top management), zaměstnanci společnosti;
■externí prostředí – klienti a obchodní partneři.
Klíčovými faktory úspěchu pro akcionáře bude maximalizace jejich příjmů, pro vrcholový management jednota cílů a záměrů, transparentní a srozumitelný systém rozhodování a reportingu a také jasné vyjádření vůle akcionářů v pobídkách.
Pro externí prostředí (klienti a obchodní partneři) - optimalizace systému služeb, dlouhodobé a transparentní vztahy, protože jasně vypracovaná pravidla interakce umožní dosáhnout vysokého stupně vzájemného porozumění a také snížit procento konfliktních situací ovlivňujících zájmy obou stran.
Hlavním ukazatelem efektivity práce směrem k rozvoji firemní kultury bude změna organizačního chování zaměstnanců: způsoby komunikace, interakce a myšlení. Firemní kultura by se měla stát „emocionálním dopingem“ pro každého zaměstnance a udržovat zdravé klima ve firmě. Co v našem chápání tvoří zdravé klima? To je rozvinutá a vysoká mentalita morální vlastnosti zaměstnanců, emocionální a fyzické pohody
práce v sehraném týmu lidí, oddanost společné věci, zvýšená vnitřní motivace a v důsledku toho i zvýšená produktivita práce. Jedná se o účast na vytváření a realizaci příležitostí k odemknutí individuálního potenciálu každého zaměstnance a v neposlední řadě na utváření a rozvoji stávajících i nových tradic, osobních tužeb zaměstnanců společně „útočit do neznámých dálek“, pracovat ve prospěch společnosti a společně s firmou oslavit zasloužená vítězství.
Na závěr bych chtěl říci, že každý zaměstnanec je nositelem firemní kultury. Snažil jsem se zaměřit vaši pozornost na skutečnost, že úspěch společnosti bude záviset na touze a přání manažerského týmu dosáhnout svého vrcholu dokonalosti. Každý zaměstnanec může a měl by budovat firemní kulturu. Pouze tím, že začneme u sebe, můžeme mluvit o efektivitě změn a výsledcích firmy jako celku.
GLOSÁŘ
Firemní kultura- systém vnitřních podnikových pravidel a principů mezilidské interakce mezi zaměstnanci a také zavedená kultura vztahů s klienty a obchodními partnery.
Vize firemní kultury- živý obraz budoucnosti firmy a zaměstnance v této firmě, jaký by měl být, jakou myšlenku by měl nést, jaké vlastnosti by měl mít, jak by se měl chovat a jak by se měl jevit vnějšímu prostředí; co musí udělat, aby dovedl společnost k bezpodmínečnému vedení. Klíčovými faktory úspěchu jsou ukazatele úspěšnosti a efektivity procesu zavádění a rozvoje firemní kultury ve firmě.
Prvky firemní kultury- hodnotové směrnice firemní kultura, která se formovala v procesu vzniku a rozvoje firmy.
Principy firemní kultury- zásady, které společnost striktně dodržuje a v souladu s nimiž buduje své vztahy se zaměstnanci.
Prostředky firemní kultury- nástroje a způsoby k udržení a rozvoji firemní kultury ve firmě. Firemní hodnoty jsou normy chování, myšlenky a filozofie, kterých se společnost při své činnosti drží. Firemní akce jsou akce, které odrážejí a podporují základní hodnoty společnosti v myslích zaměstnanců; Tyto typy akcí jsou zaměřeny na rozvoj firemní kultury.
Shmakova Ekaterina Dmitrievna - hlavní expertka oddělení firemní kultury a sociálních vztahů společnosti SIBUR Holding (Moskva)
VEDENÍ magazínu DNES ■ 04(46)2008
Fenomén organizační kultury existoval vždy, bez ohledu na to, zda si ho jeho nositelé uvědomovali či nikoli. Nejdůležitější ovládací prvek moderní společnost Jak sociální systém je neustálým hledáním produktivního kompromisu mezi zájmy podniku a zájmy jednotlivce. Vytváření předpisů nebo obchodních pravidel musí být doplněno formováním touhy zaměstnanců je přijmout a implementovat. To je objektivně spojeno s procesy probíhajícími v civilizované společnosti.
V Rusku, při absenci velkých investic do průmyslu a tvrdé konkurenci se západními společnostmi, jsou příležitosti pro zvýšení efektivity spojeny s hledáním nových zdrojů v rámci společnosti. Transformace, které dnes v Rusku probíhají, nejsou ani tak transformací ekonomiky, jako spíše transformací typu kultury, která ve společnosti existuje. Závažnost tohoto problému je zřejmá v moderních ruských podmínkách fungování organizací. Bez změny stávající firemní kultury v podnicích se starými hodnotami, jako je disciplína, poslušnost, hierarchie a autorita, je často nemožné vytvořit nový systém řízení s jinými hodnotami – participací, osobním odhalením a individuální přístup na osobnost zaměstnance, kreativní myšlení, jedním slovem, jehož vlastnictví je považováno za nejdůležitější požadavek organizací 21. V Rusku se takový koncept jako firemní kultura objevil až na konci 20. století. Mnoho manažerů má velmi malou představu o podstatě tak důležité složky jakékoli organizace.
Firemní kultura a její vliv na činnost organizace
V rámci organizací vznikl pojem „podniková kultura“, který stejně jako mnoho jiných termínů organizačních a právních disciplín nemá jednotný výklad. Uveďme nejúplnější definici, kterou uvedl V.A. Firemní kultura je systém materiálních a duchovních hodnot, projevů, které se vzájemně ovlivňují, vlastní dané korporaci, odrážející její individualitu a vnímání sebe sama i druhých v sociálním a materiálním prostředí, projevující se v chování, interakci, vnímání sebe sama a prostředí.
Abramová S.G. a Kostenchuk I.A. nabízejí následující klasifikaci, pomocí které rozlišují různé typy firemní kultury (obr. 1):
1) podle stupně vzájemné přiměřenosti dominantní hierarchie hodnot a převládajících způsobů jejich implementace se rozlišují stabilní (vysoký stupeň přiměřenosti) a nestabilní (nízký stupeň přiměřenosti) kultury. Stabilní kultura se vyznačuje jasně definovanými normami chování a tradicemi. Nestabilní – nedostatek jasných představ o optimálním, přijatelném a nepřijatelném chování, stejně jako kolísání sociálně-psychologického stavu pracovníků.
Obr. 1 Klasifikace typů firemní kultury
2) podle stupně korespondence mezi hierarchií osobních hodnot každého zaměstnance a hierarchickým systémem vnitroskupinových hodnot se rozlišují integrativní (vysoká míra souladu) a dezintegrační (nízká míra souladu) kultury. Integrativní kultura se vyznačuje jednotou veřejný názor a vnitroskupinovou soudržnost. Dezintegrační – nedostatek jednotného veřejného mínění, nejednota a konflikty.
3) podle obsahu dominantních hodnot v organizaci se rozlišují osobnostně orientované a funkčně orientované kultury. Kultura orientovaná na člověka zachycuje hodnoty seberealizace a seberozvoje osobnosti zaměstnance v procesu a při realizaci jeho profesních a pracovních činností. Funkčně orientovaná kultura podporuje hodnotu implementace funkčně specifikovaných algoritmů pro provádění profesionálních pracovních činností a vzorců chování daných postavením zaměstnance.
4) podle charakteru vlivu podnikové kultury na celkovou výkonnost podniku se rozlišuje pozitivní a negativní podniková kultura.
Při studiu podnikového typu kultury, stejně jako při utváření a udržování určitého typu kultury, je třeba vzít v úvahu, že každá kultura má svou vlastní strukturu.
Vezmeme-li jako základ model navržený E. Scheinem, budeme uvažovat o firemní kultuře na třech úrovních, v metafoře „stromu“ (obr. 2). První, nejzřejmější povrchová úroveň kultury je „koruna“. takzvané artefakty. Na této úrovni se člověk setkává s fyzickými projevy kultury, jako je interiér kanceláře, pozorované „vzorce“ chování zaměstnanců, „jazyk“ organizace, její tradice, rituály a rituály. Jinými slovy, „vnější“ úroveň kultury dává člověku příležitost pocítit, vidět a slyšet, jaké podmínky jsou v organizaci vytvářeny pro její zaměstnance a jak lidé v této organizaci pracují a vzájemně se ovlivňují. Vše, co se v organizaci na této úrovni odehrává, je viditelným výsledkem vědomého formování, kultivace a rozvoje.
Obr.2 Úrovně kultury
Další, hlubší úrovní firemní kultury je „kmen“, tzn. proklamované hodnoty. To je úroveň, jejíž studium objasňuje, proč má organizace takové podmínky pro práci, odpočinek zaměstnanců a obsluhu zákazníků, proč lidé v této organizaci vykazují takové vzorce chování. Jinými slovy jsou to hodnoty a normy, principy a pravidla, strategie a cíle, které určují vnitřní a částečně vnější život organizace a jejichž formování je výsadou vrcholových manažerů. Mohou být buď pevné v pokynech a dokumentech, nebo neopravené. Hlavní je, že je zaměstnanci skutečně přijímají a sdílejí.
Nejhlubší úrovní organizační kultury jsou „kořeny“, tzn. úroveň základních myšlenek. Hovoříme o tom, co člověk přijímá na podvědomé úrovni - to jsou určité rámce pro vnímání okolní reality a existence v ní člověkem, jak tento člověk vidí, chápe, co se kolem něj děje, jak považuje za správné jednat v různé situace. Zde se bavíme především o základních předpokladech (hodnotách) manažerů. Protože jsou to oni, kdo svým skutečným jednáním utváří organizační hodnoty, normy a pravidla.
Kromě výše uvedeného má firemní kultura určitý obsah, který zahrnuje subjektivní i objektivní prvky. První zahrnují přesvědčení, hodnoty, rituály, tabu, obrazy a mýty spojené s historií organizace a životy jejích slavných členů a přijímané normy komunikace. Jsou základem kultury řízení, charakterizují je styly vedení, metody řešení problémů a manažerské chování. Objektivní prvky odrážejí materiální stránku života organizace. Jedná se např. o symboly, barvy, komfort a design interiéru, vzhled budov, vybavení, nábytek atp.
Kultura jako celek je nepolapitelná. Obvykle se vyrábí v procesu lidské činnosti a následně ji ovlivňuje.
Firemní kultura ovlivňuje život organizace dvěma způsoby. Za prvé, kultura a chování se vzájemně ovlivňují. Za druhé, kultura ovlivňuje nejen to, co lidé dělají, ale také to, jak to dělají. Existují různé přístupy k identifikaci souboru proměnných, jejichž prostřednictvím lze vysledovat vliv kultury na organizaci. Tyto proměnné obvykle tvoří základ průzkumů a dotazníků, které se používají k popisu kultury organizace.
Uvažujme nejpraktičtější přístup k firemní kultuře ve vztahu k efektivitě organizace. Z pohledu vlastníka firmy je hodnota firemní kultury určena jejím přínosem k základnímu účelu podnikání – maximalizaci bohatství akcionářů a hodnoty společnosti. V souladu s tím je základním cílem každého podnikání vytvářet bohatství pro své vlastníky. Vše ostatní, včetně organizační kultury, je jen prostředkem k dosažení tohoto cíle. Základním cílem řízení a implementace firemní kultury je proto maximalizace hodnoty vytvořené implementací a rozvojem firemní kultury.
Proč je silná a efektivní firemní kultura z pohledu vlastníka firmy tak důležitá? Je to dáno tím, že se podnikatelské prostředí mění tak rychle, že i běžní interpreti se musí neustále rozhodovat, protože... Není čas seznamovat se se situací, rozhodovat se a komunikovat je s účinkujícími. Podnikové plány, postupy a normy příliš rychle zastarávají. Aby sloužil jako účinný návod „pro všechny příležitosti“. Proto jedinou pevnou a neměnnou oporou pro rozhodování ve firmě na všech úrovních řízení je firemní kultura, tzn. systém nejobecnějších a nejstabilnějších hodnot a cílů, zásad a pravidel chování. Proto přítomnost silné a udržitelné, ale také flexibilní firemní kultury, adekvátní rychle se měnícím životní prostředí, je jedním z nejdůležitějších faktorů pro přežití a úspěch ruského podnikání v novém století a zároveň jednou z nejdůležitějších konkurenčních výhod. V důsledku toho by se formování a posilování firemní kultury mělo stát nedílnou součástí strategického a operativního řízení podniku a být neustále kontrolováno. vyšší management společnosti.
Existují dvě hlavní oblasti metodologie formování organizační kultury:
1 - hledání hodnot úspěšné organizační kultury, která nejlépe odpovídá následujícím faktorům: organizační technologie, příležitosti a omezení vnější prostředí organizace, úroveň profesionality personálu a charakteristika národní mentality;
2 - konsolidace identifikovaných hodnot organizační kultury na úrovni personálu organizace.
V tomto případě, pokud se první směr formování kultury organizace týká oblasti strategického rozvoje, během kterého jsou identifikovány organizační hodnoty, které jsou nejvíce v souladu s cíli rozvoje organizace a charakteristikami zaměstnanců organizace, pak druhý směr blok úkolů se týká taktického řízení, které rozvíjí systém konkrétních opatření a postupů k posílení hodnot identifikovaných v první fázi.
Obě fáze jsou vzájemně propojené a závislé: hloubka závazku k nim, podpořená opatřeními druhé fáze, bude záviset na tom, jak správně jsou organizační hodnoty identifikovány a formulovány v první fázi. Naopak správnost, důslednost a systematičnost konkrétních opatření k udržení organizační kultury do značné míry určí její sílu (šířku pokrytí).
Opatření k realizaci úkolů prvního bloku zahrnují: studium charakteristik národní mentality z hlediska určitých principů řízení organizace; stanovení personálních schopností a omezení; stanovení hlavních technologických schopností a schopností vnějšího prostředí.
Požadované kulturní hodnoty, identifikované manažerem v první fázi, se stávají hlavním cílem pro druhou fázi jejich formování v organizaci. Druhý blok úkolů je realizován identifikací klíčových osobností nebo tvůrců organizační kultury, kteří jsou povoláni k formování nezbytných organizačních kulturních hodnot.
Proces formování organizačních hodnot je vázán na životní cyklus organizace. V první fázi vytváření organizace - organizace je ve fázi formování, formuje se životní cyklus produktu. V této fázi jsou veškerá morálka, zvyky a základní styl činnosti následně přijatý v organizaci, stejně jako úspěch nebo neúspěch organizace, stanoveny jejími zakladateli. Vidí poslání organizace a jak by organizace měla v ideálním případě vypadat. Při své činnosti se řídí předchozími zkušenostmi při vytváření organizace a jejích kulturních hodnot. souhrn Proces utváření hodnot v organizaci v různých fázích jejího životního cyklu je uveden v tabulce 1.
Zpočátku malá velikost, obvykle charakteristická pro novou organizaci,
umožňuje zakladatelům vnutit své názory svým členům. Nabídka nový nápad, zakladatelé se řídí určitými osobními předsudky ohledně jeho praktické realizace. Organizační kultura je tedy výsledkem interakce na jedné straně osobních předpokladů a předsudků jejích zakladatelů a na straně druhé zkušeností prvních zaměstnanců organizace.
Jakmile je kultura ustavena, prostřednictvím fází růstu a degrowth, je udržována stávajícími zvyky a postupy organizace, které formují zkušenosti jejích zaměstnanců. Mnoho postupů řízení lidských zdrojů posiluje organizační kulturu. Patří mezi ně: výběrový proces, kritéria hodnocení výkonu, systém odměňování, školení a řízení kariéry, povýšení. Všechny tyto postupy směřují k udržení těch, kteří odpovídají dané organizační kultuře, a k potrestání, až propuštění těch, kteří jí neodpovídají.
Tabulka 1. Shrnutí procesu utváření hodnot v organizaci.
1. Fáze vytvoření
2. Fáze růstu
3. Fáze pomalého růstu
4. Fáze zralosti
5. Nová růstová fáze
Filozofie zakladatelů společnosti; vrcholové manažerské činnosti
Posílení sdílených hodnot prostřednictvím hrdinů a symbolů
Formalizace výběrových kritérií a metod socializace personálu
Integrační role společně sdílených hodnot organizační kultury
Oddanost zaměstnanců k hodnotám profesionality, inovace a loajality ke společnosti jako základ pro překonání krize
Než začnete utvářet nebo měnit firemní kulturu, je nutné prostudovat kulturu, která je již „dostupná“, určit její výhody a nevýhody a odpovědět na dvě otázky:
1) Jaká je dnešní organizační kultura?
2) Jaká by měla být organizační kultura, aby podporovala vypracovanou strategii rozvoje organizace?
Existuje několik metod, které vám umožní studovat existující kulturu. Patří sem rozhovory, nepřímé metody, dotazníky, studium ústní lidové slovesnosti, analýza dokumentů, studium pravidel a tradic, které se v organizaci vyvinuly, a také studium manažerských postupů.
Jako nejpraktičtější se jeví proces zavádění strategických změn, který se podle Kurta Lewina skládá ze tří fází: rozmrazování, pohyb, zmrazení.
Rozmrazování spočívá v tom, že v důsledku tříhodinové diagnostické schůzky si všichni, jak šéf společnosti - Leader, tak manažerský tým - Leadership Group, i personál - Tým, musí uvědomit vlastní úvahy a předpoklady organizace, identifikovat podobnosti a rozdíly ve vizi vnitropodnikové reality. Jinými slovy, účelem takové diagnózy je identifikovat každodenní praxi organizace, identifikovat skutečné normy a nepsané zákony, identifikovat, jaké myšlenky a přesvědčení určují každodenní práci, způsob jednání a způsob rozhodování v managementu. tým. V této fázi je nutné položit a vyřešit určité otázky.
Pohyb je praktickou implementací změny, zavedením nové kultury změnou způsobu jednání a chování, což v podstatě znamená pracovat s vůdcem, vedoucí skupinou a týmem, měnit způsob jednání v praxi a přitom ve skutečnosti práce na konkrétních problémech firmy na seminářích a poradách .
Zmrazení je posouzení a ochrana procesu změny tak, aby nedocházelo k „klouzání“ zpět na předchozí pozice. To vyžaduje zaznamenávání přijatých a odsouhlasených rozhodnutí do administrativních dokumentů, předpisů, norem a konsolidaci nového chování a nových metod řízení.
Podívejme se na firemní kulturu na příkladu Autonomous Nezisková organizace Asociace sanatorií a středisek "Union Resorts and Health Resorts".
Cílem činnosti organizace je rozvoj sanatorií a rekreačních komplexů Ruská Federace, formování prioritních směrů rozvoje domácího cestovního ruchu a rekreace.
Sdružení působí na základě přímých smluv s lázněmi a lázněmi a může nabídnout jakoukoli možnost rekreace a léčby v kteroukoli roční dobu. Úroveň kvality služeb umožnila sdružení získat stálé klienty, včetně regionálních fondů sociálního pojištění, velkých bank a podniků v různých odvětvích národního hospodářství a také Výboru pro sociální ochranu obyvatelstva Moskvy.
Hlavním směrem cestovního ruchu, kterým se organizace zabývá, je domácí cestovní ruch, proto jsou hlavními konkurenty sdružení cestovní kanceláře poskytující prázdninové služby v Rusku. Většina z nich však nemá přímé smlouvy s ozdravovnami a nemůže prodávat sanatoria-rezort poukázky za ceny lázeňských míst.
Organizační struktura spolku je na obrázku 4.
Rýže. 4 Organizační struktura ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts"
Studie podnikové kultury ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts“ byla provedena metodou dotazníkových šetření. Všech 19 zaměstnanců organizace bylo dotazováno na dotazníky za přítomnosti tazatele.
jsou vůdci svých skupin, často formálních i neformálních;
snažit se udržovat vysoký pracovní rytmus, povzbuzovat pracovníky ke zvyšování produktivity a zároveň sami hodně pracují a neustále se rozhodují pracovat přesčas;
v konfliktních situacích vystupuji jako prostředníci, zastupuji skupinu v jejích vztazích s vnějším světem a vystupuji jménem skupiny na setkáních;
učinit konečná rozhodnutí o průběhu jednání a pravidelně odmítat vysvětlit své jednání;
samostatně vypracovat pracovní plán a jednat bez konzultace se skupinou;
provádět změny a povzbuzovat skupinu k usilovnější práci;
dávat zaměstnancům konkrétní úkoly.
Zároveň všichni manažeři poznamenali, že:
neradi dávají svobodu jednání svým podřízeným;
nevítaný kritické myšlení pracovníků a netolerují pomalé plnění úkolů;
málokdy má skupina právo předkládat iniciativní návrhy a určovat individuální rytmus práce;
nikdy nepřenášejte své pravomoci na zaměstnance.
Styl vedení organizace lze definovat jako formalizovaný a strukturovaný, charakterizovaný autoritářstvím a velmi malým podílem demokracie v řízení. Lídři jsou zaměřeni především na odvedení práce a neberou v úvahu vliv lidského faktoru na činnost celé organizace. Tento styl vedení nemůže jinak, než vytvářet určité potíže uvnitř organizace samotné, o čemž svědčí časté případy nedodržování příkazů vedení (podle samotných manažerů), silný tlak vyvíjený na zaměstnance v případě disciplinárních přestupků a vede k neefektivnímu fungování. všech oddělení a nesoulad organizační kultury s požadovanými výsledky.
Vzhledem k tomu, že všechny tři vedoucí asociace jsou ženy, autorka vychází z předpokladu, že firemní kultura v organizaci je „ženského“ typu. Na základě rozboru dotazníků a osobních pozorování však autor došel k přesně opačnému názoru, tzn. že organizační kultura ve sdružení „mužského“ typu je charakterizována autoritářstvím a jednotou velení při přijímání manažerských rozhodnutí a prováděním neustálé kontroly a pozorování.
Při studiu procesu výběru a najímání nových zaměstnanců pro sdružení autor identifikoval vzorec uvedený na obrázku 5. Po analýze diagramu uvedeného na obrázku 5 můžeme dojít k závěru, že organizace chce vidět zaměstnance především jako „ jejich lidé." Autor poznamenal, že manažeři mají tendenci najímat zaměstnance právě na doporučení známých a přátel, protože důvěřují jejich hodnocení profesionality kandidáta více než názorům personálních agentur a samotného uchazeče. Kromě toho bylo zaznamenáno, že manažeři chtěli navázat důvěryhodné vztahy s některými zaměstnanci oddělení, aby získali informace o situaci v oddělení.
Rýže. 5 Zdroje zaměstnanosti v ANO SKO „Svazová střediska a ozdravovny“.
Autor došel k závěru, že minimálně polovina zaměstnanců není se svou prací spokojena a nedostává dostatečnou zpětnou vazbu. Pouze 47 % uvedlo, že jim práce dodává pocit sebeúcty a 73 % (tj. většina zaměstnanců) cítí potřebu dalšího školení. Navíc se ukázalo, že tým organizace vyvinul vzájemné nároky (57 %), disciplínu (63 %) a přísnou regulaci práce (78 %). Mezi zaměstnanci je přitom na nízké úrovni vzájemná pomoc (47 %), vzájemná odpovědnost (26 %), důslednost v jednání (42 %) a vazba na organizaci (57 %).
Zaměstnanci uvedli, že faktory, které narušují jejich práci, zahrnují nejednoznačnost rolí a přetížení informacemi (63 %), velké pracovní vytížení (68 %), nepochopení ze strany kolegů (57 %), nadměrnou kritici vedení (63 %) a kolegů (68 %) ), neustálé sledování a kontrola (84 %).
Při hodnocení sociálně-psychologického klimatu v ANO SKO „Svazové resorty a ozdravovny“ autor na základě dotazníkových údajů a osobního pozorování zaznamenal následující negativní aspekty:
v týmu vynikají „staří lidé“ a nováčci, což svědčí o nedostatečně rozvinutém procesu socializace nových zaměstnanců;
47 % pracovníků se domnívá, že jejich práce je často hodnocena na základě emocí a povrchních pozorování, mnozí uvedli, že nevědí, podle jakých kritérií je jejich práce hodnocena;
57 % zaměstnanců uvedlo, že konflikty vznikají nejčastěji kvůli maličkostem;
v případě neúspěchu dochází k aktivnímu vyhledávání odpovědných osob a často se o chybě jako první dozví vedení a kolegové, nikoli sám zaměstnanec;
přístup k informacím závisí na pozici zaměstnance v očích vedení;
Začíná se projevovat „sobectví“ skupiny, tzn. nedůslednost v akcích jednotek a „přetahování deky přes sebe“;
36 % zaměstnanců někdy nemá vztah k sobě učiněná rozhodnutí a mluví o vedení „ti tam nahoře“;
26 % pracovníků si všimlo, že byli schopni v klidu vykonávat svou práci až po skončení pracovního dne – svědčí to buď o velkém pracovním vytížení, nebo o iracionálním rozložení pracovní doby;
52 % zaměstnanců uvedlo, že manažeři nestaví řízení na kolegiálním základě, ale na principu „podřízenosti“;
42 % uvedlo, že je často obtížné přicházet s novými nápady na zlepšení provozu a někteří pracovníci nedokážou uplatnit to, co se naučili;
15 % uvedlo, že úspěch v práci je vzácný;
21 % pracovníků se snaží zajistit své sázky psaním poznámek atd.
Přestože tyto jevy nejsou všechny výrazné a některé jsou izolované povahy, je nutné přijmout vhodná opatření, aby se z nich nestala krize.
Podle klasifikace navržené Abramovou S.G. a Kostenchuk I.A. lze firemní kulturu ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts“ definovat jako:
Nestabilní – kvůli nedostatku specifikovaných norem chování a konceptu adekvátního chování zaměstnanců.
Dezintegrační - kvůli nedostatku jednotného veřejného mínění a konfliktu mezi zaměstnanci.
Funkčně zaměřené - vzhledem k pracovní aktivitě a vzorcům chování, vycházející ze statusu zaměstnance. Rád bych poznamenal, že každý zaměstnanec ve své činnosti vychází z osobního přesvědčení o tom, jak se v organizaci chovat – kvůli nedostatku specifikovaných, optimálních modelů chování.
Negativní – z důvodu chybějících jasně definovaných pravidel a postupů, ale i dalších prvků firemní kultury, které mají vliv negativní vliv o činnosti organizace jako celku.
Při studiu hodnot organizace byly zaznamenány následující faktory:
pouze 31 % zaměstnanců uznalo spokojenost zákazníků jako pracovní cíl;
analýza vnitřních vztahů poskytla následující ukazatele - nedostatek podpory ze strany manažera (68 %) a porozumění od kolegů (57 %), pomalý kariéra(52 %), nízké standardy kvality (47 %), nedostatek rytmu v práci (57 %);
nepříliš vysoká úroveň disciplíny (63 %); Pouze 26 % zaznamenalo podporu proaktivních zaměstnanců.
Při dotazu na existující neshody všichni zaměstnanci konstatovali svou nízkou účast na tvorbě produktu cestovního ruchu, neakceptování iniciativních návrhů a inovativních metod ze strany vedení a neshody mezi zaměstnanci v tom, jak má být ta či ona funkce vykonávána. Jako důvody těchto neshod zaměstnanci uváděli strach z vedení a některých zaměstnanců riskovat, neschopnost samostatného jednání bez vědomí vedení a opět omezené pravomoci.
Na dotaz ohledně orientace organizace v čase zaměstnanci poznamenali, že organizace je v ve větší míře zaměřené na současnost, tzn. k tomu, co se děje tady a teď. Potvrzuje to neexistence jasného akčního plánu pro blízkou budoucnost ze strany managementu, o plánování nemluvě, stejně jako maximální zaměření managementu na obsluhu stávajících velkých klientů a zaměření na finanční a ekonomické aktivity.
Zaměstnanci poznamenali, že při plnění úkolů se absolutně neorientovali na termíny. Při zadávání příkazů management nejčastěji neuvádí časový rámec pro splnění úkolu. Na základě toho zaměstnanci poznamenali, že je tato situace nemotivuje k rychlému plnění svých funkcí, což má často za následek zmeškání termínů, zpoždění při řešení problémů a dokonce, což se zdá být velmi důležité, omezuje služby zákazníkům.
Zaměstnanci při pohovorech přiznávali nízké využití svého tvůrčího a pracovního potenciálu a obtížnost prosazování svých nápadů. Střední manažeři poznamenali, že kvalifikace některých zaměstnanců nesplňuje požadavky na jejich pozici. Zaměstnanci zároveň vyjádřili názor, že někteří manažeři jsou v některých otázkách nekompetentní a musí tajně měnit řešení toho či onoho problému. Jak je vidět, dochází k situaci, kdy proti sobě stojí management a zaměstnanci a tvoří dva různé týmy, často nekoordinované ve svém jednání, což nevyhnutelně vede k nízké efektivitě sdružení.
Na dotaz ohledně spolupráce zaměstnanci poznamenali, že vztahy ve sdružení jsou budovány na základě pevné hierarchie. Může být obtížné požádat o radu vedení, považuje se za nutné splnit všechny formality týkající se přijetí a rozhovoru mezi zaměstnancem a jedním z vyšších manažerů. Rovněž byla zaznamenána nízká míra účasti zaměstnanců na společném řešení problémů některých kolegů. Každý zaměstnanec se snaží samostatně dosáhnout cíle a vyniknout před vedením.
Obrázek 6 ukazuje názor zaměstnanců na typ
firemní kultura.
Rýže. 6 Profil preferované organizační kultury ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts“ (na základě výsledků průzkumu mezi zaměstnanci).
Obrázek 7 představuje profil firemní kultury, která podle autora může dosáhnout největšího úspěchu v sektoru cestovního ruchu. Jak je patrné z obrázku 7, firemní kultura „ideální“ společnosti v tomto odvětví by měla být především tržně orientovaná. Klanové a adhokratické kultury by měly být také poměrně výrazné. Byrokratická složka kultury by měla být vyjádřena nejméně.
Rýže. 7 Profil firemní kultury „ideální“ organizace.
Na základě výzkumu můžeme vyjmenovat změny, které je podle názoru autora nutné provést.
Nejprve byste měli vytvořit poslání a definovat cíle organizace.
Nedostatečné pochopení jejich práce, jejich místa v organizaci ze strany zaměstnanců a dokonce i manažerů vyžaduje vytvoření dokumentu, který by obsahoval hlavní strategické cíle organizace. Je velmi důležité nejen formulovat cíle a poslání organizace, ale také na ně upozornit každého zaměstnance.
Zadruhé je nutná decentralizace řízení – delegování větších pravomocí na vedoucí oddělení.
Pro zvýšení míry odpovědnosti a povědomí středních manažerů a jejich větší zapojení do procesu řízení by měla být zavedena decentralizace řízení.
Za třetí by měl být zaveden systém odměn pro zaměstnance.
Všichni zaměstnanci si musí uvědomit, že dodržování hodnot a norem implementované firemní kultury se odráží na úrovni mzdy. Když si tuto skutečnost zaměstnanci uvědomí, neuvidí v ní nudnou sadu pravidel, ale pohodlný systém vztahů v organizaci.
Za čtvrté, je nutné vytvořit technologii pro nábor a adaptaci personálu.
Při utváření organizační kultury je velmi důležité, aby noví zaměstnanci vybraní do organizace nejen odpovídali profesionální kvality Pro odpovídající pozici, ale také loajalitou ke kultuře organizace.
Za páté, je nutné organizovat školení pro manažery ke zvýšení úrovně kompetence manažerů v otázkách praktického řízení organizace.
Při provádění všech výše uvedených činností je však třeba si uvědomit, že hlavním faktorem úspěšného utváření organizační kultury ANO SKO „Svazové resorty a ozdravovny“ je přímá účast vrcholového managementu na prováděných změnách. .
Závěr.
Firemní kultura plní funkce vnitřní integrace a vnější adaptace organizace. Definuje a sjednocuje poslání, cíle a strategii organizace. Díky firemní kultuře se organizace rozvíjí vzájemný jazyk, pravidla chování, systémy odměn a trestů, je zajištěna užší komunikace mezi zaměstnanci - hlavní premisy a teoretické principy, ze kterých konkrétní člověk vychází.
Bibliografie.
Dugina O. Firemní kultura a organizační změny // Personální management. -2000 - č. 12
Cameron K., Quinn R. Diagnostika a změna organizační kultury. Překlad z angličtiny - Petrohrad: Petr, 2001. - 100 s.
Spivak V.A. Firemní kultura: teorie a praxe. - Petrohrad: Petr, 2001 -13 s.
Shane E. Organizační kultura a vedení. - Petrohrad: Petr, 2002 - 36 s.
http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57