Zvažme alternativní přístupy k utváření organizačních struktur obecně, jejich výhody a nevýhody z hlediska efektivity implementace strategie. Existuje pět typů struktur: funkční struktura řízení na základě geografie (regionální struktura), decentralizované obchodní jednotky, strategické obchodní skupiny, maticová struktura.
Funkční struktura zahrnuje přidělení samostatných jednotek v organizaci, z nichž každá má jasně definované úkoly a odpovědnosti. Charakteristiky a znaky činnosti každé divize odpovídají určitým oblastem činnosti organizace. Tradičními oblastmi činnosti jsou marketingové řízení. VaV, výroba, finance, personál atd. V případech, kdy je velikost celé organizace nebo divize velká, pak se funkční oddělení dělí na menší funkční celky. Podstatou funkčního přístupu je v tomto případě maximální využití výhod specializace. Příklad funkční struktury je na obr. 7. Obr. 7.3.
Tato struktura se nejčastěji používá v podnicích s jedním typem činnosti, což umožňuje relativní
ale jasně korelují strategie a struktura. Je velmi vhodný pro rozvoj předmětových dovedností a zkušeností v určité oblasti činnosti. Funkčně orientované struktury jsou pro organizaci přijatelné, pokud strategicky důležité oblasti činnosti přímo souvisejí s funkčním rozložením a potřeba koordinace činností oddělení je nevýznamná. Strategické výhody:
Vrcholový management je schopen se soustředit na strategické otázky a sledovat strategické výsledky;
Organizace dosahuje vysoké provozní efektivity prostřednictvím specializace;
Vysoce kvalitní řízení snížením duplicit a zlepšením koordinace napříč funkčními odděleními
Strategické nevýhody:
Obtížnost mezifunkční koordinace;
Větší zájem útvarů o realizaci cílů a záměrů svých jednotek než celkové cíle organizace, což může vést k mezifunkčním konfliktům;
Odpovědnost za činnost organizace nese vrcholový management;
Manažeři se formují jako specialisté a získávají zkušenosti v jednom funkčním oddělení, což jim znemožňuje rozvíjet dovednosti systematického přístupu k řešení problémů a v důsledku toho omezuje školení v organizaci manažerů schopných řešit problémy strategického řízení na organizační úrovni.
Geografická struktura řízení (regionální struktura) se nejčastěji používá v organizacích působících v různých geografických oblastech nebo územích (obrázek 74) a jsou nuceny se přizpůsobovat specifikům konkrétních regionů (místní legislativa, zvyky, potřeby spotřebitelů atd.) .
Územní struktura je zvláště účinná pro podniky, které zavádějí různé strategie. Touto strukturou jsou řídící pravomoci přeneseny na jednoho manažera (hlavního manažera), který je odpovědný za výrobu a prodej jakéhokoli produktu/služby a ziskovost své struktury.
Příklady regionálních řídících struktur zahrnují obchodní divize velkých společností, jejichž činnost zasahuje do velkých oblastí. zeměpisné zóny. Mezi neziskovými organizacemi se uplatňují územní struktury, které lze nazvat státní daňovou službou, policií, poštou atp.
Strategické výhody:
Vytváří možnost přizpůsobit strategii společnosti specifickým podmínkám každého regionu;
Odpovědnost za tvorbu zisku se přenáší na nižší úrovně řízení;
Vysoká kvalita řízení díky dobré koordinaci v rámci územních odborů;
Manažeři pracující v regionálních divizích procházejí odpovídajícím školením a mohou vyrůst na manažery na vyšší úrovni
Strategické nevýhody:
Může docházet ke zdvojování práce, což vede ke zvýšení nákladů organizace;
Obtížnost udržení jednotného firemního image v různých regionech, protože vedoucí regionálních divizí mají obvykle větší svobodu při utváření strategie
Decentralizované obchodní jednotky (lineární struktura řízení). Výše bylo ukázáno, že funkční oddělení a regionální divize fungují dobře v jednoprofilových podnicích. Ale obraz se dramaticky mění v multioborových společnostech, v nichž jsou hlavními strukturálními bloky samostatné typy činností. V tomto případě jsou pravomoci přeneseny na hlavní manažery každé výrobní obchodní jednotky, kteří jsou odpovědní za rozvoj a realizaci strategie své jednotky, za všechny provozní záležitosti a konečné výsledky činnosti. Samostatná obchodní jednotka ve skutečnosti funguje jako nezávislé centrum zisku (obrázek 75. 7.5).
Ale spolu s pozitivními aspekty mohou nezávislé obchodní jednotky způsobit organizaci určité potíže: různé obchodní jednotky mohou vykonávat stejnou práci, ale obvykle neexistuje žádný mechanismus pro koordinaci takové práce na úrovni společnosti. Proto je vedení společnosti nuceno přijmout dodatečná opatření ke koordinaci provádění podobných prací různými obchodními jednotkami. Mezi tato opatření patří například vytvoření společného oddělení. R&D, speciální firemní prodejní služba, dealerská síť, služba zpracování aplikací, služba pro expedici produktů z různých podniků společnosti. Za nejúčinnější opatření je považováno oddělení výrobců obdobných produktů do samostatných obchodních jednotek.
Strategické výhody:
Tvoří se racionální schéma decentralizace a delegování pravomocí;
Každá obchodní jednotka má větší míru svobody, což jí umožňuje vytvářet vlastní hodnotové řetězce, klíčové činnosti a formu nezbytné požadavky na funkční oddělení;
Generální (výkonný) ředitel má možnost věnovat více času strategii společnosti a odpovědnost za tvorbu zisku přechází na hlavní manažery obchodních jednotek
Strategické nevýhody:
Dochází ke zdvojení manažerské práce firemní úrovni a úroveň obchodních jednotek vede ke zvýšeným nákladům;
Vznikají problémy související s diferenciací manažerských typů prací řešených na podnikové úrovni a na úrovni obchodních jednotek;
Při rozdělování podnikových zdrojů může docházet ke konfliktům mezi jednotlivými obchodními jednotkami;
Roste závislost podnikového managementu na hlavních manažerech obchodních jednotek
Struktura strategické obchodní skupiny se obvykle používá v široce diverzifikovaných společnostech, ve kterých je počet obchodních jednotek obzvláště velký, což ztěžuje jejich kontrolu ze strany cizích subjektů. vyšší management(je 76). Management se proto v takových případech obvykle ubírá cestou sjednocení souvisejících obchodních jednotek do obchodní skupiny, kterou vede viceprezident a za svou práci podléhá vrcholovému managementu. V podstatě existuje další úroveň řízení mezi vyšším managementem a generálním manažerem obchodní skupiny.
Tuto strukturu poprvé použila společnost General Electric Corporation, ve které bylo 190 obchodních jednotek sloučeno do 43 strategických obchodních skupin. Ke sjednocení dochází na základě identifikace identických prvků tagu, které jsou charakteristické pro všechny obchodní jednotky zahrnuté v samostatné obchodní skupině. Takové prvky mohou zahrnovat: podobné hodnotové řetězce, přítomnost určitých typů konkurenční výhody (nízké náklady nebo diferenciace), společné klíčové faktory úspěchu, podobné výrobní technologie, stejný soubor konkurentů atd.
Strategické výhody:
Nejúčinnější struktura pro široce diverzifikované společnosti;
Maximalizuje výhody strategického sladění mezi divizemi v rámci samostatné strategické obchodní skupiny;
Vzhledem k jasnému rozdělení pravomocí věnují vrcholoví manažeři více pozornosti strategickým perspektivám rozvoje organizace
Strategické nevýhody:
Vytváření strategických obchodních skupin má skutečný strategický smysl, pokud k fúzi dojde na základě zohlednění strategické koordinace všech obchodních jednotek, nikoli pouze zlepšení řešení administrativních úkolů.
Je zapotřebí jasné rozdělení úředních pravomocí a také rozvoj postupů a pravidel;
Určitá lokalizace akcí strategických obchodních skupin může působit jako omezení při volbě efektivní strategie řešení
Struktura matice. Od 60. let XX. začalo mnoho západních společností * vyvíjet a zavádět tzv. adaptivní (organické) organizační struktury. Hlavním účelem těchto struktur je lépe přizpůsobit společnost rychlým změnám vnějšího prostředí a novým vědecky náročným technologiím. Existují dva hlavní typy organických struktur: projektové a maticové organizace. Zastavme se u charakteristických rysů maticové struktury.
Největší rozšíření funkčních struktur vedlo ke vzniku mnoha problémů pro velké a střední podniky působící v dynamicky se rozvíjejících zemích. Účinnou pomůckou při řešení nových problémů bylo využití projektových struktur, dočasně vytvořených pro řešení konkrétního problému (projektu). Ale v podmínkách, kdy počet současně vyvíjených projektů ve firmě byl obvykle v desítkách, se řada společností (především General Electric) pokoušela využít výhod funkčních i projektových struktur překrytím struktury projektu na funkční strukturu, která byla trvalé pro danou organizaci. Schéma takové struktury (obr. 77) připomíná mřížku, což se odráží i v názvu této nové struktury – maticová struktura.
Mezi hlavní rysy této struktury patří:
Členové každého projektového týmu pracující na samostatném projektu podávají současně zprávu jak projektovému manažerovi, tak vedoucím funkčních oddělení, ve kterých trvale pracují;
Projektový manažer musí mít projektové pravomoci, které mu umožňují jak dohlížet na všechny detaily vyvíjeného projektu, tak vykonávat čistě personální pravomoci; vše záleží na tom, jaká práva mu deleguje vrcholový management
Veškerý materiál a finanční zdroje jsou obvykle plně k dispozici projektovému manažerovi;
Vypracování harmonogramu prací pro projekt a sledování jeho realizace je plně v odpovědnosti projektového manažera;
Některé funkce vedoucího funkčního oddělení mohou být převedeny na projektového manažera;
Vedoucí funkčních oddělení kontrolují postup prací, také rozhodují o tom, jak a kde by měla být určitá práce provedena a kdo je konkrétně odpovědný za její provedení
Použití maticové struktury vede k vytvoření nového typu organizačního klimatu, umožňuje koordinaci strategických a aktuálních priorit a relativně jasné rozdělení pravomocí a různých typů zdrojů v rámci firem.
Strategické výhody:
Každému směru strategického rozvoje společnosti je věnována dostatečná pozornost vrcholového vedení;
Lepší orientace na cíle a poptávku projektu;
Efektivnější každodenní řízení, schopnost snižovat náklady a zvyšovat efektivitu zdrojů;
Flexibilnější využití specialistů organizace, jakož i speciální znalosti a kompetence;
Vylepšená kontrola nad jednotlivými projektovými úkoly;
Možnost aplikace efektivní metody plánování a řízení
Strategické nevýhody:
Struktura je obtížně ovladatelná" . Struktura matice- je to příliš složitá, obtížná a někdy nepochopitelná forma organizace na to, abychom na ni neustále odkazovali“;
Potřeba neustálého sledování „korelace“ sil mezi úkoly projektového řízení a ostatními úkoly funkčních útvarů;
Dochází k překrývání vertikálních a horizontálních pravomocí, což podkopává princip jednoty velení;
Obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za plnění úkolů funkčního oddělení a funkcí pro řešení projektových problémů;
Možnost porušování zavedených pravidel a standardů uplatňovaných ve funkčních útvarech prostřednictvím dlouhého oddělení zaměstnanců podílejících se na projektu od jejich útvarů;
Vznikají konflikty mezi vedoucími funkčních oddělení a projektovými manažery
Navzdory těmto nevýhodám a potížím se maticové struktury používají v mnoha organizacích, které patří do různých průmyslových odvětví. Hlavním důvodem je to, že maticová struktura umožňuje organizacím využívat výhod spojených s funkčními i divizními strukturami, zejména k dosažení vyšších produkčních rychlostí při práci na komplexních typech produktů, které vyžadují kreativní přístup.
Uvedené organizační struktury neposkytují plnou shodu mezi realizovanou strategií a strukturou. Některé organizace proto pro efektivní podporu implementace zvolené strategie využívají dva nebo více typů organizačních struktur současně. Ostatní organizace kromě stávající struktury řízení vytvářejí speciální koordinační mechanismy nezbytné pro efektivní realizaci strategie společnosti, a to v podobě projektových týmů, mezifunkčních týmů, venture týmů, nezávislých pracovních skupin, procesních týmů a jednotlivých manažerů komunikace. spojení se spotřebiteli.
Koncept tradičních, neboli tzv. hierarchických organizačních struktur formuloval Max Weber. Podle této koncepce jsou struktury lineární a funkční.
V lineární struktura rozdělení systému řízení na dílčí části se provádí podle výrobních charakteristik s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologické vlastnosti, šíři sortimentu a další vlastnosti.
Lineární struktura funguje dobře při řešení problémů s opakujícími se operacemi, ale je obtížné ji přizpůsobit novým cílům a záměrům. Lineární struktura řízení je široce využívána malými a středními firmami zabývajícími se jednoduchou výrobou při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky (tabulka 5.6).
Tabulka 5.6
Lineární organizační struktura
Oblast použití funkční struktura– jedná se o podniky vyrábějící jeden výrobek; podniky realizující komplexní a dlouhodobé inovativní projekty; středně velké vysoce specializované podniky; výzkumné a vývojové organizace; velké specializované podniky (tabulka 5.7).
Specifické manažerské úkoly při použití funkční struktury:
kvvad pečlivý výběr odborných vedoucích funkčních útvarů;
kvvad vyrovnávání zatížení jednotek;
kvvad zajištění koordinace činnosti funkčních celků;
kvvad rozvoj speciálních motivačních mechanismů;
Tabulka 5.7
Funkční organizační struktura
![](https://i1.wp.com/e-reading.club/illustrations/97/97486-_64.png)
kvvad zajišťující autonomní rozvoj funkčních celků;
kvvad přednost pro specialisty před liniovými manažery.
Moderní organizační struktura je lineárně funkční struktura, která zajišťuje dělbu manažerské práce. Zároveň jsou k velení povolány lineární řídící spoje a funkční spojky, aby radily, pomáhaly při rozvíjení konkrétních problémů a při přípravě vhodných rozhodnutí, programů a plánů. Vedoucí funkčních služeb vykonávají vliv na výrobní jednotky formálně, aniž by měli zpravidla právo jim samostatně zadávat příkazy (tabulka 5.8).
Lineárně-funkční organizační struktura poskytla kvalitativně novou dělbu práce v řízení, ale při řešení problematických problémů se stává neefektivní.
Ke vzniku vedlo zlepšení lineárně-funkční organizační struktury divizní organizační strukturařízení, kdy jednotlivé jednotky s určitou nezávislostí vstupují mezi sebou do smluvních vztahů na základě samofinancování. Strategická rozhodnutí jsou ponechána na vrcholovém managementu.
Tabulka 5.8
Lineárně-funkční organizační struktura
![](https://i1.wp.com/e-reading.club/illustrations/97/97486-_65.png)
Potřeba využití divizní struktury vznikla v souvislosti s prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností a komplikací technologických procesů. Klíčovými postavami ve vedení organizací s touto strukturou nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů.
Strukturování organizace do oddělení se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: vyráběné produkty, orientace na zákazníka, obsluhované regiony. Vedoucí sekundárních funkčních služeb jsou podřízeni vedoucímu výrobní jednotky. Asistenti vedoucího výrobního úseku řídí činnost funkčních služeb, horizontálně koordinují jejich činnost (tab. 5.9).
Tabulka 5.9
Divizní organizační struktura
![](https://i0.wp.com/e-reading.club/illustrations/97/97486-_66.png)
Oblast použití: víceodvětvové podniky; podniky umístěné v různých regionech; podniky realizující komplexní inovativní projekty.
Konkrétní úkoly řízení při použití divizní organizační struktury:
kvvad zdůvodnění kritérií pro identifikaci projektů a skupin výrobků;
kvvad pečlivý výběr vedoucích oddělení;
kvvad zajištění jednotné inovační politiky ve všech produktových skupinách;
kvvad prevence vnitropodnikové konkurence mezi skupinami výrobků;
kvvad prevence autonomního vývoje skupin výrobků;
kvvad rozvoj speciálních motivačních mechanismů regulujících vnitropodnikovou spolupráci;
kvvad přednost liniových manažerů před specialisty.
Při hledání efektivní struktury řízení byl vždy kladen důraz na správnou rovnováhu mezi centralizací a decentralizací v řízení. V praxi neexistují žádné zcela centralizované nebo decentralizované struktury. V organizacích s vysoce decentralizovanými strukturami jsou nejdůležitější rozhodnutí často přijímána pouze zaměstnanci, kteří zastávají poměrně vysoké pozice (ne nižší než vedoucí oddělení). Tato forma decentralizace ve velkých firmách se nazývá federální decentralizace.
K určení stupně centralizace organizace ve srovnání s ostatními se používají následující charakteristiky:
kvvad počet rozhodnutí přijatých na nižších úrovních řízení: čím větší počet rozhodnutí přijatých nižším vedením, tím menší míra centralizace;
kvvad důležitost rozhodnutí přijatých na nižších úrovních;
kvvad důsledky rozhodnutí učiněných na nižších úrovních. Pokud mohou střední manažeři přijímat rozhodnutí ovlivňující více než jednu funkci, pak je organizace slabě centralizovaná;
kvvad kontrola práce podřízených. Ve slabě centralizované organizaci vrcholový management jen zřídka přezkoumává každodenní rozhodnutí podřízených manažerů. Akce jsou hodnoceny na základě celkových dosažených výsledků.
Řešení problematiky centralizace a decentralizace v řízení vedlo ke vzniku struktur organického typu. Takové struktury se vyznačují individuální odpovědností každého zaměstnance za celkový výsledek. Hlavní vlastností takových struktur, v manažerské praxi známé jako flexibilní a adaptivní, je jejich vlastní schopnost relativně snadno měnit svůj tvar, přizpůsobovat se novým podmínkám a organicky zapadat do systému managementu (tab. 5.10).
Struktury organického typu jsou zaměřeny na urychlenou realizaci komplexních programů a projektů v rámci velkých podniků a sdružení, celých odvětví a regionů.
Organické struktury řízení se zpravidla tvoří přechodně, tzn. po dobu realizace projektu, programu, řešení problému nebo dosažení stanovených cílů.
Tabulka 5.10
Srovnávací charakteristiky hierarchických a organických typů řízení
![](https://i1.wp.com/e-reading.club/illustrations/97/97486-_67.png)
Odrůdy struktur organického typu jsou programově zaměřené organizační struktury. Takové struktury se vytvářejí, když organizace vyvíjí projekty, kterými se rozumí jakékoli procesy cílených změn v systému, například modernizace výroby, vývoj nových produktů nebo technologií, výstavba zařízení atd.
V souvislosti s řízením multifunkčních programů, které vyžadují navýšení počtu projektových a funkčních manažerů, vzniká nutnost vytvořit speciální koordinační centrálu na střední úrovni. Jeho úkoly: poskytovat projektovým manažerům potřebné informace, analyzovat organizační a technická řešení, stanovovat programové termíny atd. Tato struktura se nazývá matice-personál. Odráží všechny typy řízení: lineární, funkční, divizní, zajišťující koordinaci činností mezi nimi.
Jeden z nejnovějších vývojů rozvíjejících myšlenku flexibilní organizační struktury, je jejich konstrukce v podobě obrácené pyramidy, ve které jsou profesionální specialisté umístěni na nejvyšší úrovni hierarchie, zatímco vedoucí organizace je ve spodní části diagramu (obr. 5.3).
![](https://i1.wp.com/e-reading.club/illustrations/97/97486-_68.png)
Rýže. 5.3. Flexibilní organizační struktura
Takové organizační struktury lze využít tam, kde mají odborníci zkušenosti a znalosti, které jim dávají příležitost jednat samostatně a obratně, aby uspokojili potřeby zákazníků, například ve zdravotnických a vzdělávacích organizacích, kde je soustředěno velké množství specialistů, kteří samostatně pracují s podpora podpůrného nebo servisního personálu.
V tržních podmínkách se objevují nové formy integrace diverzifikovaných podniků (tab. 5.11). Princip vytváření takových struktur: koncentrace zdrojů, kapacit, výrobních zařízení různých profilů pro výrobu produktů pro masový trh, schopnost manévrovat s finančními prostředky, snižovat výrobní náklady, vytvářet předpoklady pro zavádění vědeckých a technických inovací.
| |
Charakteristické rysy organizační struktury jsou: složitost (míra rozdělení činností do různých funkcí), formalizace (úroveň aplikace předem stanovených pravidel a postupů), centralizace nebo decentralizace (úroveň řízení, na které se přijímá většina rozhodnutí).
Složitost organizační struktura závisí na úrovni vertikální a horizontální dělby práce.
Vertikální dělba práce spojené s hierarchií řízení v organizaci: nejvyšší úroveň řízení - ředitel, prezident; střední - vedoucí oddělení, oddělení; Níže jsou uvedeni vedoucí skupin a brigád. Vrcholový manažer řídí činnost středních a nižších manažerů, tedy formálně má velkou moc a vysoké postavení.
Čím více stupňů v hierarchickém žebříčku je mezi vrcholovým managementem a výkonnými pracovníky, tím je organizace složitější. Pravomoci jsou rozděleny podle pozice mezi manažery, kteří tyto pozice zastávají. Účel organizace je vnímán jako vodítko pro řízení toku spojení a autority.
Horizontální diferenciace odráží míru dělby práce mezi strukturálními jednotkami. Čím více různých oblastí v organizaci vyžaduje specializované znalosti a dovednosti, tím je složitější.
Horizontální specializace zaměřené na diferenciaci funkcí. Jedná se o definování pracovního místa (spojování různých jednotlivých úkolů) a definování vztahů mezi různými typy prací, které může vykonávat jeden nebo více pracovníků.
Funkcionalizace- to je rozmanitost úkolů, které musí být splněny, aby bylo dosaženo cílů organizace, v důsledku čehož se vytvářejí určité specializované jednotky.
Existuje také geografická (teritoriální) dělba práce spojená s mírou, do jaké jsou fyzické prostředky organizace distribuovány napříč různé regiony. V této struktuře se komunikace, koordinace a kontrola stávají složitějšími.
Je třeba rozlišovat mezi rozsahem a hloubkou práce.
Rozsah práce- jedná se o počet provedených prací, jejich objem. Pracovník, který plní např. osm úkolů, má širší náplň práce než ten, kdo plní úkoly čtyři. Pojem hloubka práce patří do rozsahu kontroly vykonávané zaměstnancem. Hloubka práce je osobní povahy, může být různá pro různé zaměstnance na stejné organizační úrovni. Například vedoucí marketingového oddělení v průmyslové firmě má větší hloubku práce než třeba účetní zodpovědný za běžné účetnictví výroby.
Mnoho pracovníků a manažerů vykonává každý den omezený rozsah práce – monotónní, s minimálním rozsahem a hloubkou. Taková práce nebo úkoly se nazývají šablona. Postrádají úplnost, autonomii, jsou monotónní a způsobují únavu. Absence, sabotáže a fluktuace zaměstnanců jsou často reakcí pracovníků na monotónnost opakující se práce.
Výzkumy ukazují, že existuje bod zlomu pro specializaci operací (rozdělení práce na menší operace nebo omezení dohledu). Jakmile je dosaženo, přijatý příjem začne klesat. To je potřeba vzít v úvahu. Způsoby, jak překonat negativní důsledky dělba práce je konsolidace technologických operací, střídání prací a jejich efektivní plánování. Obecně platí, že pokud práce nemá dostatečný rozsah a hloubku, pak je postoj pracovníků k ní většinou negativní.
Po desetiletí manažerská teorie a praxe přijaly zásadu, že všechny druhy práce by měly být seskupeny tak, že každý pracovník je podřízen pouze jednomu vedoucímu. O to více bylo doporučováno, aby byl počet zaměstnanců podřízených jednomu vedoucímu přísně omezen. Období míra (sféra) kontroly je počet podřízených, kteří podléhají jednomu vedoucímu.
Nejznámější dílo v této oblasti patří V. S. Graichunasovi. Věřil, že protože manažer má omezenou energii, znalosti a dovednosti, může koordinovat práci omezeného počtu pracovníků. Graichunas také navrhl, že zvýšení aritmetický postup počet podřízených způsobuje exponenciální nárůst počtu vztahů pod kontrolou manažera. Potenciální vztahy, které mohou vzniknout mezi vedoucím a podřízenými, jsou klasifikovány jako individuální vedení, skupinové vedení a křížová komunikace. Graichunas vyvinul následující vzorec pro určení počtu potenciálních kontaktů mezi manažerem a různým počtem podřízených:
Kde P- počet zaměstnanců podřízených vedoucímu;
C je počet potenciálních vztahů.
V tabulce 5.1. ukázáno, že rychlý růst počet potenciálních vztahů způsobuje nárůst počtu podřízených. Při rozhodování, zda zvýšit rozsah kontroly, musí manažer zvážit všechny potenciální interakce, které může mít s podřízenými, zejména jejich frekvenci a intenzitu.
Tabulka 5.1.
Potenciální vztahy vedoucího v závislosti na počtu podřízených
Kolik by měl mít manažer podřízených? To závisí na faktorech frekvence a typu vztahů mezi vedoucím a podřízenými.
V některých typech výrobních, výzkumných a jiných prací je potřeba častých kontaktů a vysoké míry koordinace činností, využívání konferencí, jednání, osobních setkání a konzultací. Vedoucí výzkumného týmu musí například často konzultovat konkrétní problémy se členy týmu, aby zajistil, že projekt bude dokončen včas a dokončená práce bude prezentována na trhu. Široký rozsah kontroly prováděné práce prostřednictvím častých kontaktů s podřízenými má rozhodující vliv na realizaci a úspěšné dokončení projektu.
Školení podřízených je zásadní pro zavádění kontroly na všech úrovních řízení. Obecně se uznává, že manažer na nižších úrovních organizace může řídit více podřízených, protože práce na těchto úrovních je specializovanější a méně složitá než na vyšších úrovních.
Schopnost komunikace hraje důležitou roli při nastavování efektivního mechanismu řešení problémů v různých pracovních situacích, reálné i operativní koordinaci činností útvarů a zaměstnanců. Takové úvahy jsou teoreticky oprávněné.
Dozorce A, podřízena dvěma zaměstnancům B a C, může mít samostatný vztah s V a samostatně s C, stejně jako s B a C dohromady (poloha zde bude jiná). Navíc musí brát ohled na vztah mezi B a C. Jsou-li tedy dva podřízení, jsou minimálně čtyři různé typy vztahy (nebo maximálně šest), které vyžadují pozornost A.
Počet těchto kontaktů roste rychleji než úměrný nárůst počtu podřízených. Graichunas věří, že manažer nemůže mít více než 12 přímých a ne více než 28 nepřímých kontaktů, což odpovídá přítomnosti pěti podřízených. Na ve větší míře homogenita problémů, kterými se manažer zabývá, může mít podřízený větší počet zaměstnanců. Je zřejmé, že počet podřízených by měl být nižší na úrovni vrcholového vedení organizace a může být významný na nižších úrovních řízení.
S přihlédnutím k racionálnímu kontrolnímu pokrytí a v zájmu dosažení efektivní koordinace a řízení všech typů činností je organizace rozdělena do příslušných strukturálních bloků (oddělení, divize, služby). Tento přístup k utváření organizační struktury se nazývá oddělení. V závislosti na charakteristikách a kritériích pro členění organizace do bloků je obvyklé rozlišovat: funkční, územní, výrobní, projektovou a smíšenou resortní.
Funkční oddělení. Mnoho organizací seskupuje zaměstnance a činnosti podle funkcí, které jsou v rámci firmy vykonávány (výroba, marketing, finance, účetnictví, lidské zdroje). Příslušné jednotky se skládají z odborníků a specialistů v určitých oblastech, poskytujících nejpřiměřenější a efektivní řešení problémy. Nevýhodou takového schématu je, že jelikož specialisté pracují ve stejné oblasti zájmu, mohou být celkové cíle organizace obětovány cílům daného oddělení. Účetní může například vidět pouze problémy svého oddělení, nikoli problémy výroby nebo marketingu nebo celé organizace.
Územní departementalizace. Dalším přístupem, se kterým se často setkáváme, je vytváření skupin lidí na základě určitého území, kde se v té či oné formě uskutečňuje činnost organizace, která se musí hlásit příslušnému vedoucímu. Pro velké organizace je územní rozdělení velmi důležité, protože fyzický rozptyl činností způsobuje potíže v koordinaci. Výhodou často spojovanou s územním členěním je, že vytváří podmínky pro školení řídících pracovníků přímo na místě.
Oddělení výroby. V mnoha velkých společnostech s diverzifikovanou výrobou jsou činnosti a zaměstnanci seskupeni podle produktu. S rostoucím rozsahem společnosti je obtížné koordinovat úsilí různých funkčních skupin, takže vytváření výrobních divizí se stává proveditelným a perspektivním. Tato forma organizace umožňuje zaměstnancům získat zkušenosti s výzkumem, výrobou a distribucí produktů. Koncentrace pravomocí a odpovědnosti do speciálních útvarů umožňuje manažerům efektivně koordinovat všechny typy činností.
Oddělení projektu. V projektovém oddělení jsou činnosti a personál dočasně soustředěny v jednotce. Projektový manažer je zodpovědný za všechny činnosti – od začátku až po úplné dokončení projektu nebo jeho části. Po dokončení práce jsou dočasní zaměstnanci převedeni na jiná oddělení nebo přiděleni na jiné projekty. Projektový manažer má často podřízené inženýry, účetní, výrobní manažery a výzkumníky. Tento personál často pochází ze speciálních funkčních jednotek. Při práci na konkrétním projektu je na odpovědného manažera pohlíženo jako na osobu s plnou pravomocí a právem kontroly. V některých případech toho není dosaženo, protože projektový personál nadále podává zprávy svým stálým funkčním manažerům. Vznikající rozpory řeší vyšší manažeři.
Smíšená oddělení. Z posouzení výše uvedených forem departementalizace vyplývá, že každý její typ má silné a slabé stránky. V organizacích jsou často zaváděny smíšené struktury, zejména když se manažeři snaží současně řešit problémy současných změn na trhu, rychlého nárůstu nabídky zboží a služeb a externí regulace. Neexistuje jediná struktura, kterou by bylo možné označit za univerzální. Vytvoření různých divizí je dáno konkrétními provozními podmínkami organizace.
Struktura řízení poskytuje základ pro definování úkolů každého spojení a rozvoj kontrolního mechanismu. Pozice nebo místo v organizaci je klíčové pro určení rozsahu rozhodovací pravomoci. Formální mocenská pozice přitom není bezpodmínečná. Pro plnění úkolů musí být manažer schopen navázat kontakty s různými funkčními odděleními. Musí spojit úřední moc s osobním vlivem na probíhající procesy.
Formální organizace - Tento předem plánovaná struktura pravomocí a funkcí je vytvořena na základě interakce, která se vyvinula mezi složkami organizace. Zaměřuje se na dosažení přijatelné úrovně produkce a celkových organizačních cílů. Formální struktura vymezuje celý systém vztahů a soubor funkcí, které umožňují cílevědomou činnost.
Formální organizace se vyznačuje určitým stupněm standardizace pracovních funkcí. Existuje jejich komplexní popis, mnoho organizačních pravidel, jasně definované postupy pokrývající pracovní proces v organizaci, kde je vysoký stupeň formalizace. Čím vyšší je úroveň standardizace pracovních funkcí, tím menší by měl být osobní příspěvek každého zaměstnance ke konečnému výsledku. Standardizace nejenže nepodporuje alternativní chování mezi pracovníky, ale také eliminuje jakoukoli potřebu jakýchkoli alternativ. Různé organizace mají různé stupně formalizace.
Mnoho typů interakcí mezi pracovníky nezapadá do formálního organizačního schématu. Existuje síť neformální organizace, v rámci kterého vztahy nejsou předem navržené a předem určené povahy, ale vznikají pod vlivem různé faktory, jako je společný zájem skupiny pracovníků, objektivní potřeba spolupráce, osobní bezpečnost atp.
V některých organizacích činí všechna rozhodnutí vrcholoví manažeři a manažeři na nižší úrovni pouze plní jejich pokyny. V jiných organizacích se rozhodovací proces přesouvá dolů k manažerům, kteří jsou úzce spojeni se specifickými problémy, o nichž se rozhodují. První případ je známý jako centralizace, druhý - jako decentralizace.
Období " centralizace" označuje míru soustředění rozhodování v jedné ruce, která je spojena pouze s formální mocí, tedy s právy, která daný člověk v organizaci má. Čím větší organizace, tím více komplexní řešení ona přijímá. Mnoho firem se potýká s potřebou činit operativní rozhodnutí v souvislosti s chováním konkurence, měnícími se potřebami zákazníků a stížnostmi spotřebitelů nebo zaměstnanců. Pokud je rychlost rozhodování kritická, je nutné přistoupit k určité decentralizaci. Decentralizace však neznamená zrušení kontroly.
Podstatou centralizovaných organizací je oddělení rozhodovacích procesů a jejich realizace: vrcholoví manažeři rozhodují, střední manažeři je přenášejí a koordinují a zaměstnanci je provádějí. Srovnávací analýza ukazuje, že centralizované organizace, jejichž činnost je založena na principech „velení a řízení“, jsou obvykle nákladné. Pomalu se přizpůsobují změnám trhu a špatně reagují na měnící se potřeby zákazníků, mají omezenou kreativitu a iniciativu efektivně fungovat v konkurenčním prostředí.
Faktory, které určují provozní podmínky a strategii moderní organizace, jsou zcela odlišné od těch, které existovaly v minulosti. Změny na trzích konečných produktů vyžadují rychlou a cílenou reakci společnosti. Roste objem a význam výroby vědecky náročných a high-tech produktů. Technologické schopnosti přijímat, zpracovávat a přenášet informace pomocí elektronických počítačů a telekomunikací umožnily distribuci rozhodování („příkazů“) bez ztráty kontroly. Dnešní pracovníci jsou vzdělanější a vyžadují větší zapojení a rozmanitost v tvůrčí práci. Strategie firmy se stále více odklání od konkurenčních podmínek založených na ceně a objemu k cílům zvyšování hodnoty pro zákazníky. Konkurenční postavení firmy závisí na kvalifikaci jejích zaměstnanců, výkonnosti, specifičnosti a úrovni služeb poskytovaných klientům. Podnikatelské subjekty se zároveň potýkají s tím, že principy „příkazu a kontroly“ vedou ke snížení jejich konkurenceschopnosti. Nahrazuje je nový soubor organizačních principů zaměřených na vytváření podnikatelských organizací, kde se zaměstnanci na všech úrovních zaměřují na uspokojování potřeb zákazníků. V takových organizacích již tradiční hierarchická struktura řízení není jedinou nebo dominantní. Podle funkcí jsou členové organizace organizováni do týmů, proškoleni a jsou jim poskytovány obchodní informace, což jim umožňuje vykonávat různé funkce a rychle reagovat na měnící se potřeby zákazníků. Vytváření takových týmů, které řeší specifické problémy zvyšování provozní efektivity, je spíše normou než výjimkou, ačkoli hierarchie řízení je racionálně konstruována.
Procesy jako skupinové řešení problémů, důsledné úsilí o obnovu výroby atd. vytvářejí podmínky pro integraci funkcí a poskytují základ pro pravidelné přizpůsobování struktur měnícím se potřebám zákazníků. Zásadní význam má odmítání zažitých stereotypů, podle kterých důležité pokyny přicházejí shůry a odchylka od pokynů se trestá. Každý člen organizace se musí snažit dosáhnout cílů skupinové práce, řešení problémů a riskování. Restrukturalizace organizací v tomto směru je možná přepracováním řídicích jednotek zdola nahoru a organizačních iniciativ shora dolů.
Decentralizace vyžaduje organizaci řídících činností, která by umožnila přijímat komplexní a rychlá rozhodnutí. Analýza zkušeností z decentralizace v řídících strukturách umožňuje identifikovat řadu výhod takové organizační restrukturalizace: rozvoj odborných dovedností manažerů, jejichž pravomoci a odpovědnost za rozhodování rostou; posilování konkurence v organizaci, stimuluje manažery k vytváření atmosféry konkurence; větší nezávislost manažerů při určování jejich osobního příspěvku k řešení problémů.
Rozšiřování svobody jednání vede ke zvýšení kreativity manažerské práce a touze přispívat k rozvoji firmy.
Nejvyšší stupeň decentralizace v organizacích, považovaný za přesun na nižší úrovně rozhodovacího procesu, znamená, že:
Více rozhodnutí se přijímá na nižších úrovních hierarchie řízení;
Důležitější jsou rozhodnutí učiněná na nižších úrovních;
Různé organizační funkce jsou více ovlivněny rozhodnutími na nižších úrovních;
Sníží se množství centralizované kontroly nad rozhodnutími učiněnými managementem.
Tento přístup vede ke zvýšení autonomie v rozhodování na jednotlivých odděleních a omezení rozsahu centralizovaného řízení. Díky tomu se zvyšuje odpovědnost útvarů za jejich ziskovost. Tyto jednotky jsou relativně autonomní malé firmy, které jsou samofinancující, v rámci struktury hlavní společnosti.
Srovnání různých typů organizačních struktur ukazuje, že organizace s menším počtem úrovní řízení a širokým rozsahem kontroly jsou flexibilnější a dynamičtější než centralizované pyramidové struktury. Široké pokrytí kontroly usnadňuje přenos pravomocí směrem dolů a decentralizaci řízení. Vytvářejí se podmínky pro činnost odborněji vyškolených manažerů, snižování komunikační sítě a snižování administrativní vzdálenosti mezi úrovněmi řízení. Jak ukazuje zkušenost, šíření informační technologie v managementu vede rostoucí role strategických a marketingových funkcí ve stále více konkurenčním prostředí v některých případech k tomu, že se do rozhodování stále více zapojují operátoři-výzkumníci a další pracovníci v nových specializacích. Dochází k oddělení mezi strategickými funkcemi vyšších manažerů a průběžnými funkcemi středních manažerů.
Vztah centralizace a decentralizace v řízení přímý vliv faktory, jako je velikost organizace, technologie výroby a služeb a vnější prostředí. Velikost organizace ovlivňuje především jeho složitost. Pokud organizace zaměstnává velké množství pracovníků, bude se snažit získat ekonomické výhody prostřednictvím specializace. Výsledkem bude zvýšená horizontální diferenciace. Seskupování podobných funkcí podporuje efektivitu ve skupině, ale může způsobit konflikt. Pro koordinaci horizontálně organizovaných jednotek je nutné vyvinout vertikální diferenciaci. Rostoucí velikost organizace je doprovázena rychlým a konzistentnějším nárůstem diferenciace, zejména vertikální diferenciace. Jak organizace zvyšují počet zaměstnanců, přidávají se nové organizační úrovně, ale pomalejším tempem.
Možné závislosti zde lze posoudit na základě údajů na základě materiálů z opakovaných průzkumů. Zejména již při 10 lidech pracujících v organizaci vzniká problém rozdělení odpovědnosti; ve kterých pracuje 50-100 - problém delegování většího počtu řídících funkcí; při kterých pracuje 50-300 - otázka snižování zátěže manažerů. Počet zaměstnanců v rozmezí 100-400 vyvolává výzvu k definování nových funkcí. Problém koordinace řídících funkcí v celém rozsahu nastává při počtu zaměstnanců 100-500. Dosažení rovnováhy mezi kontrolou a delegováním se stává velkou organizační výzvou, když je počet zaměstnanců 500 nebo více. Mezi velikostí organizace a její formalizací existuje velký vztah. Jak organizace roste, je snazší ji řídit, pokud je dostatečně formalizována.
Každá organizace využívá určitou produkci technologií přeměnit materiální, finanční a jiné zdroje na produkty nebo služby. V každém případě má technologie různé dopady na různé části organizace. Čím blíže je oddělení nebo divize k operačnímu jádru organizace, tím větší dopad bude mít z technologie, a tím větší bude dopad technologie na strukturu. Závislost struktury na technologii se odráží v míře složitosti organizace. S rutinní technologií to obvykle není potřeba funkční skupiny. Povaha technologie ovlivňuje úroveň formalizace, protože vyžaduje pokyny, pravidla, popisy práce a další formální dokumenty. Méně přímočará interakce mezi technologií a centralizací. Nerutinní technologie, které spoléhají především na využití odborných znalostí, vyžadují delegování rozhodovací pravomoci. Pokud je formalizace vysoká, rutinní technologie mohou ovlivnit decentralizační procesy. Rutinní technologie mohou ovlivnit posílení centralizace, ale pouze v případě, že dojde k řadě formalizací.
Vnější prostředí. Pokud mají organizace uspět, musí se přizpůsobit svému prostředí. Manažer se snaží minimalizovat dopad environmentální nejistoty. Složky organizační struktury jsou hlavním nástrojem kontroly environmentální nejistoty. Je-li nejistota vysoká, bude organizace navržena podle flexibilních linií, aby se přizpůsobila rychlým změnám, to znamená, že půjde o organickou strukturu. Pokud je nejistota nízká, je vhodná mechanická struktura. Viditelné a stabilní životní prostředí vede k vysoké formalizaci. Pokud je vnější prostředí velké a různorodé, pak má organizace tendenci k decentralizaci.
S přihlédnutím k souhrnu ovlivňujících faktorů je nutné usilovat o vytváření struktur, které odrážejí moderní trendy ve vývoji organizací: snižování úrovní řízení, celkové snižování počtu vrcholových a středních manažerů, vytváření ploché organizační struktury, zvyšování postavení personálu zaměřeného na inovace, kreativitu a kvantitativní metody.
Je třeba konkrétně upozornit na problematiku delegování pravomocí a odpovědnosti v organizacích jako klíčový nástroj efektivní implementace procesů decentralizace.
V jakých případech se používá delegování?
Za prvé, kdy delegování umožňuje manažerovi uvolnit energii a čas na důležité věci, jejichž realizace je výsadou pouze vrcholového managementu. Vedoucí by se měl osobně zabývat pouze těmi otázkami, které mají prvořadý význam.
Za druhé, když přílišná zaneprázdněnost neumožňuje manažerovi, aby se s tímto problémem vypořádal sám. Čas a energie manažera nejsou neomezené a nikdo nikdy nezvládl udělat veškerou práci oddělení sám a navíc včas. Pouze delegování odpovědností umožňuje vyhnout se hrozbě narušení a zajistit jejich včasné dokončení.
Za třetí, když podřízený umí danou práci dělat lépe než sám vedoucí. Někteří manažeři se delegování všemožně vyhýbají právě proto, že neriskují ani to, že sami sobě přiznají, že jejich podřízení jsou v něčem lepší než oni. Mezitím v tom není nic nebezpečného pro pověst vůdce. Nikdo neočekává, že vůdce bude ve všem nejlepší. Hlavní je, že ví, jak maximálně efektivně využít znalosti svých podřízených.
Vedení a delegování jsou synonyma. Vedoucí, který neumí nebo není ochoten používat metody delegování, nemůže být považován za skutečného vůdce. Zdroj jeho vlivu může být formální, jako je např. akceptace manažerského rizika v souladu s pozicí v organizaci. Vzhledem k tomu, že pozice vůdce přichází s určitou mírou přenesené pravomoci, může jednotlivec předpokládat, že vedoucí role vyplývá z jeho pozice v organizaci. Ale ne všichni lídři jsou manažeři a ne všichni manažeři jsou vůdci. To znamená, že vedoucí mohou být formální nebo neformální. Existují tři hlavní přístupy k definování efektivního vůdce. První přístup se zabývá určením osobních kvalit, které jsou vůdci vlastní. Druhá vysvětluje vedení jako lidské chování ve vhodných podmínkách. Vedení je často vnímáno jako multifunkční model vůdce (třetí přístup). V moderní literatuře se následujícím vlastnostem vůdců říká inteligence, charisma, odhodlání, vůle a nadšení.
Jasná kontrola pracovních výsledků a přísná disciplína jsou hlavními předpoklady efektivního delegování. Proto je před delegováním odpovědnosti za řešení jakéhokoli úkolu a nezbytné pravomoci k tomu nutné jasně porozumět tomu, jaké výsledky by se měly od podřízených očekávat, a také kdy by těchto výsledků mělo být dosaženo. Vzhledem k tomu, že delegování je jedním z prvků formování organizačních řídících struktur a hledání přijatelné rovnováhy mezi centralizací a decentralizací, měl by tento proces vést k jasnému rozdělení pravomocí a odpovědností na nižších úrovních řízení. To umožňuje manažerům střední a nižší úrovně přijímat rozhodnutí, která zlepšují efektivitu organizace jako celku. Míra delegování pravomocí k rozhodování na nižší úrovně řízení musí být jasně a jednoznačně uvedena. zásadní rozhodnutí v těchto oblastech cenotvorba, vývoj produktů, marketing a otázky související s efektivitou jednotlivých konstrukčních celků. Avšak i ve vysoce decentralizovaných organizacích si vyšší management vyhrazuje právo rozhodovat o takových otázkách, jako je definování celkových cílů a záměrů organizace, strategické plánování, formulování firemních politik v různých oblastech, kolektivní smlouvy s odbory, rozvoj finančního a účetního systému společnosti.
Decentralizace řízení společnosti je možná díky dodržování určitých zásad delegování. Podstata těchto zásad se scvrkává na následující: přenos pravomocí by měl být proveden v souladu s očekávaným výsledkem; podřízený musí mít dostatečnou pravomoc k dosažení požadovaného výsledku; přenos pravomocí musí být proveden po vedení tak, aby každý podřízený věděl, kdo jej konkrétně zmocnil a komu se zodpovídá; Každý manažer rozhoduje v mezích své pravomoci.
Vše, co přesahuje jeho kompetenci, přechází na nejvyšší stupně řízení; jsou přenášeny pouze pravomoci; nadřízený zůstává odpovědný za jednání podřízeného.
Umění přenášet autoritu závisí na vnímavosti k novým nápadům, ochotě delegovat rozhodnutí o určitých otázkách na nižší úrovně řízení, schopnosti důvěřovat nižším úrovním řízení a touze vykonávat celkovou kontrolu. Delegování pravomocí není způsob, jak se vyhnout odpovědnosti. Jedná se o formu dělby manažerské práce, která umožňuje zvýšit její efektivitu. Delegování usnadňuje manažerovi práci, ale nezbavuje ho odpovědnosti za konečná rozhodnutí, povinnosti, která z něj dělá lídra. Moderní teorie doporučují, aby se vůdce setkal s novými věcmi na půli cesty, plánoval je a předem se připravil na to, co si s sebou přinesou. To umožňuje manažerovi prostřednictvím delegování aktivně ovlivňovat průběh nevyhnutelných změn v práci organizace.
Nejdůležitějším trendem ve vývoji organizací je snižování počtu lidí najímaných na nejvyšší úrovni, zvyšování schopnosti organizace zpracovávat velké množství informací a rychle reagovat na vzniklé situace. Toho je dosaženo udělením větších pravomocí nižším úrovním, přesunem manažerských rozhodovacích center tam, kde problém vzniká a odkud informace pocházejí.
V některých případech je možné udělit pravomoci na nižších úrovních vertikální spoje, Vzhledem k tomu, že zdroje jsou přidělovány každé výrobní jednotce samostatně, často při řešení problémů není potřeba informací o jiných jednotkách. Pokud se však přesun pravomocí na nižší úrovně provede bez zajištění odpovídajících zdrojů, pak je potřeba rozvoj vodorovné spoje. To je nezbytné pro získání všech informací souvisejících se sdílenými zdroji a možnostmi jejich využití. Existuje několik forem horizontálních spojení. Některé jsou jednoduché, přehledné a levné, jiné jsou složitější, dražší a vyžadují více úsilí na tvarování.
Mezi běžné formy horizontálních spojení patří následující:
Využití přímých kontaktů mezi interagujícími manažery k řešení společného problému;
Navázání vztahu mezi oběma odděleními, pevné kontakty v hlavních otázkách jejich činnosti;
Zřízení dočasných pracovních skupin pro řešení problémů, které ovlivňují více oddělení;
Vytvoření týmu, který neustále řeší opakující se mezifunkční problémy;
Vytvoření nových „integračních“ orgánů v řízení horizontálních procesů;
Přechod z integrační role do role manažera spojuje, pokud dochází k výrazné diferenciaci funkcí a činností;
Stanovení dvojí odpovědnosti v kritických bodech řešení problémů ve strukturách maticového řízení. Podívejme se na hlavní z těchto forem.
Nejjednodušší a nejméně nákladná forma horizontálních spojů je přímý kontakt mezi manažery zabývajícími se společným problémem.
Pokud například dílna A překročila úkol pro pozici, která jde do dílny B, pak dle vertikálního systému řízení, rozhodnutí o provedení dílnou B. nadplánová výroba dílny A by měla být akceptována na nejvyšší úrovni - ve vedení závodu. Prostřednictvím přímého kontaktu s vedoucími obchodů A A B komunikovat spolu a dospět ke společnému rozhodnutí. Pokud by byl takový přístup možný, výrazně by se snížil počet problémů, které denně vznikají a musí se o nich rozhodovat nahoře. Vrcholní manažeři by se zaměřovali na problémy, které je obtížné řešit přímým kontaktem mezi nižšími manažery. Díky tomu se proces zpracování informací posouvá na nižší úroveň řízení a zlepšuje se kvalita rozhodování, neboť manažeři oddělení A a B mají podstatně více informací, které přímo souvisejí s přijímaným rozhodnutím. Nicméně, v tomto případě existuje nebezpečí, že manažeři obchodů A A B může činit rozhodnutí, která nejsou v nejlepším zájmu organizace jako celku. Aby se takovým situacím předešlo, musí se organizace zřídit Informační systém, což vám umožní vyhodnotit důsledky rozhodnutí přijatých na nižších úrovních.
Existují i jiné způsoby, jak zlepšit neformální síťové praktiky. Mnoho organizací praktikuje horizontální přesuny zaměstnanců z jednoho oddělení do druhého. Tato praxe je obvykle součástí programu rozvoje zaměstnanců. Takové přechody umožňují zaměstnancům získat zkušenosti v různých odděleních a navázat komunikační spojení s kolegy z jiných oddělení. To podporuje rychlé využívání neformálních komunikačních prostředků – telefonické rozhovory, osobní kontakty a schůzky. Pracovníci bez těchto zkušeností často používají písemné dokumenty. Horizontální přechod zaměstnanců zlepšuje komunikaci a usnadňuje navazování efektivních kontaktů, které jsou méně formální. Je však třeba vzít v úvahu, že přesuny zaměstnanců do vzájemně propojených útvarů by měly být prováděny často a pravidelně, aby informace získané v důsledku těchto kontaktů nezastaraly. Pokud se počet kontaktů mezi dvěma odděleními zvýší, pak může být vhodné vyčlenit speciální pracovníky, kteří navazují komunikaci mezi odděleními.
Přímé kontakty, stejně jako integrační mechanismus, nejsou vždy použitelné. Používají se v případech, kdy obecná práce jedná se o dvě divize nebo dvě funkce. Při řešení problému vyžaduje zapojení velké číslo divize, přímé kontakty neposkytují možnost společného rozhodnutí. Tyto problémy se obvykle řeší na vyšší úrovni hierarchie řízení. Jak víte, takové situace nastávají poměrně často.
Cílové skupiny - Jedná se o formu horizontálního kontaktu k řešení běžných problémů kateder různých profilů. Cílová skupina se rekrutuje ze specialistů ze všech oddělení zapojených do této práce. Někteří pracují v cílové skupině na plný úvazek, jiní na částečný úvazek. Pracovní skupina je dočasná a existuje, dokud nebude problém vyřešen. S jejím rozhodnutím se všichni členové skupiny vrátí ke svým předchozím pracovním povinnostem. V závislosti na úspěšnosti implementace programů v cílových skupinách se řešení problémů posouvá od nejvyšších po nejnižší úrovně řízení. V tomto týmovém přístupu každá jednotka zapojená do řešení problému poskytuje cílové skupině potřebné informace. Členové pracovní skupiny mohou také vyhodnotit působení rozhodnutí ve své jednotce.
Hodně více problémů dochází při provádění speciálních úkolů. Využití přímých kontaktů a cílových skupin nemusí být dostatečné k dosažení integrace. Pokud se prodleva při rozhodování prodlouží a komunikační linie se rozšíří, jsou vrcholoví manažeři nuceni trávit více času každodenními operacemi. V tomto případě je nutné vytvořit skupinu natrvalo (příkaz €) k řešení často se vyskytujících problémů. Tyto týmy se mohou scházet denně nebo týdně a diskutovat o problémech. Týmy mohou být tvořeny na různých úrovních. Obecně lze navrhnout hierarchii příkazů. Návrh struktury týmu odráží povahu problémů oddělení, konkrétních funkčních oblastí, procesů, produktů nebo konkrétních projektů. Čím více úkolů vyžaduje komplexní zvážení, tím větší je počet úrovní, na kterých musí týmy působit, a v některých případech by měl být širší rozsah jejich pravomocí.
Formy a způsoby realizace principů formování organizačních struktur umožňují rozlišit několik typů. Podle úrovně (stupně) diferenciace a integrace funkcí řízení se tedy rozlišují dvě třídy struktur:
- mechanistická neboli byrokratická, pyramidální, založená na centralistickém typu integrace;
- organická neboli adaptivní, vícerozměrná, založená na kombinaci centralistického a volného typu integrace.
Mechanistické (byrokratické) pyramidové struktury
Udržitelnost a racionalismus byly prioritními parametry pro formování byrokratických řídících struktur organizací již na počátku 20. století. Koncept byrokracie, který tehdy formuloval německý sociolog Max Weber, obsahuje následující charakteristiky racionální struktury:
- jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici;
- hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena vyšší a je jí podřízena;
- přítomnost propojeného systému zobecněných formálních pravidel a norem, který zajišťuje jednotnost plnění povinností zaměstnanců a koordinaci různých úkolů;
- formální neosobnost při plnění služebních povinností úředníky;
- najímání v přísném souladu s kvalifikačními požadavky; ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.
Pyramidové byrokratické struktury zahrnují: lineární, funkční, lineárně-funkční, liniově-štábní, divizní organizační struktury.
Lineární organizační struktura řízení
Lineární struktura implementuje princip jednoty velení a centralismu, zajišťuje výkon všech řídících funkcí jedním vedoucím a podřízení všech nižších jednotek jemu s právy jednoty velení (obr. 11.1).
Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních řídících struktur. V lineárních strukturách je hierarchie jasně viditelná: v čele každé strukturální jednotky stojí manažer s plnou mocí, který vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.
Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy současně jedním kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Hovoříme o objektovém přidělování manažerů, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a rozhoduje o řízení daného objektu.
Protože v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci shora dolů a vedoucí nejnižší úrovně řízení je podřízen manažerovi na vyšší úrovni nad ním, vytváří se jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace. (například vedoucí sekce, vedoucí oddělení, ředitel prodejny, stavbyvedoucí, inženýr, vedoucí prodejny, ředitel podniku). V tomto případě platí princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. V lineární struktuře řízení má každý podřízený svého šéfa a každý šéf má několik podřízených. Tato struktura funguje v malých organizacích a ve velkých - na nejnižší úrovni řízení (sekce, tým atd.).
Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tab. 11.1).
Tabulka 11.1
Výhody | Nedostatky |
---|---|
|
|
Ve funkčních strukturách jsou vytvářeny funkční celky, které jsou obdařeny pravomocí a odpovědností za výsledky své činnosti. Lineární vazby se liší od funkčních v integraci funkcí facility managementu, souboru pravomocí a odpovědností. Podstatou je, že výkon určitých funkcí u konkrétních problémů je svěřen specialistům, tzn. Každý řídící orgán (nebo jednatel) se specializuje na výkon určitých typů řídících činností. V organizaci jsou odborníci stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například oddělení plánování, účetní oddělení atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií. Odtud název - funkční struktura řízení (obr. 11.2). Místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny manažerské funkce, se objevuje tým specialistů, kteří mají ve svém oboru vysokou kompetenci a zodpovídají za určitou oblast (například plánování a prognózování).
Funkční struktura implementuje princip rozdělení a konsolidace řídících funkcí mezi strukturálními celky a zajišťuje podřízenost každého lineární jednotka z nižší úrovně na několik manažerů na vyšší úrovni, kteří implementují manažerské funkce. Výhody a nevýhody této konstrukce jsou uvedeny v tabulce. 11.2.
Tabulka 11.2
Výhody | Nedostatky |
---|---|
|
|
Odborníci poukazují na úzký vztah mezi velikostí firmy a organizační strukturou managementu. Rozšiřování velikosti podniku a zvyšování složitosti vnitřních vztahů vytváří podmínky a také vyžaduje přijímání komplexních rozhodnutí směřujících k restrukturalizaci organizace vnitropodnikového řízení zvýšení velikosti podniku vede k prohlubování strukturální diferenciace (odvětví, úrovně řízení, organizační jednotky).
To zase vede ke zvýšení administrativních a řídících nákladů, stejně jako nákladů spojených s koordinací, ale nesnižuje to výhodu homogenity velkých firem, která je dána tím, že tyto firmy jsou řízeny z jednoho centra. Strukturální diferenciace charakteristická pro velké firmy však vyžaduje použití nepřímých (ekonomických) metod řízení a koordinace činností různých organizačních jednotek.
Typy výborů
O výhodnosti využití komisí při takové práci, která vyžaduje koordinaci činností řídících útvarů, konzultace při rozhodování, stanovení pravomocí a odpovědností a vypracování harmonogramu práce, není pochyb.
Nové typy organizačních struktur
V současné době se rozvíjejí takové typy struktur, jako jsou síťové a virtuální organizace, organizace s „vnitřními“ trhy, multidimenzionální organizace, tržně orientované organizace, podnikatelské organizace, participativní, adhokratické, intelektuální, školicí organizace, cirkulární korporace atd.
Síťová struktura znamená, že organizace rozděluje své základní funkce (výroba, prodej, finance, výzkum a vývoj) mezi samostatné smluvní společnosti, zprostředkované malou mateřskou organizací. Organizační schéma hypotetické organizace sítě je uvedeno na Obr. 11.10.
Síťové organizace se od jiných typů organizací liší v mnoha ohledech. Za prvé, síťové organizace spoléhají více na tržní mechanismy než na administrativní formy řízení toků zdrojů. Za druhé, mnoho nově vyvinutých sítí zahrnuje více zplnomocněnou a angažovanou roli účastníků. Za třetí, ve stále větším počtu odvětví jsou sítě sdružením organizací založeným na spolupráci a vzájemném vlastnictví akcií členy skupiny – výrobci, dodavatelé, obchodní a finanční společnosti.
Se strukturou sítě úzce souvisí tzv. virtuální organizace neboli struktura. Na rozdíl od tradičních fúzí a akvizic partneři ve virtuálních organizacích sdílejí náklady, vzájemně využívají své výrobní znalosti a přístup na mezinárodní trhy.
Charakteristické rysy síťových virtuálních organizací budoucnosti lze představit takto:
- využívání informačních technologií k navázání pevných kontaktů;
- spojování sil k realizaci nových příležitostí;
- nedostatek tradičních hranic – při úzké spolupráci mezi výrobci, dodavateli a klienty je obtížné určit, kde jedna společnost začíná a druhá končí;
- hlavní výhody a nevýhody těchto organizací jsou uvedeny v tabulce. 11,7;
- důvěra - partneři sdílejí pocit „společného osudu“, přičemž chápou, že osud každého z nich závisí na druhém;
- Excelence – Protože každý partner přináší do aliance jinou „základní kompetenci“, je možné vytvořit organizaci, která je ve všech směrech moderní.
Tabulka 11.7
Výhody | Nedostatky |
---|---|
|
|
Multidimenzionální organizace. Tento termín poprvé použil v roce 1974 W. Goggin při popisu struktury korporace Dow Corning. Multidimenzionální organizace představují alternativu k tradičnímu typu organizačních struktur. Jak víme, v tradičních organizačních strukturách dochází k přidělování organizačních jednotek zpravidla podle jednoho z následujících kritérií:
- funkční (finance, výroba, marketing);
- potraviny (například továrny nebo výrobní jednotky, které vyrábějí různé zboží a služby);
- trhu (řekněme podle regionálního principu nebo typu spotřebitele).
V závislosti na specifikách činnosti převažuje při budování organizační struktury to či ono kritérium. V průběhu času, pod vlivem vnějších změn a změn v samotné společnosti (její velikost, rozsah činnosti, další vnitřní faktory) se může měnit jak organizační struktura společnosti, tak převládající princip oddělování divizí. Například se vstupem na regionální trhy může být tradiční lineárně-funkční struktura přeměněna na regionální divizní strukturu. Reorganizace je přitom poměrně zdlouhavý a složitý proces.
V dynamickém vnějším prostředí musí být společnost schopna okamžitě reagovat na změny, proto je vyžadována struktura, kterou není třeba přestavovat. Taková struktura je multidimenzionální organizací.
Multidimenzionální organizace jsou organizace, ve kterých strukturální jednotky současně plní několik funkcí (jakoby v několika dimenzích) (obr. 11.11), například:
- poskytnout jejich výrobní činnosti potřebné zdroje;
- vyrábět specifický typ produktu nebo služby pro konkrétního spotřebitele nebo trh;
- zajišťovat prodej (distribuci) svých výrobků a sloužit konkrétnímu spotřebiteli.
Základem multidimenzionální organizace je autonomie pracovní skupina(divize), která realizuje všechny tři funkce: zásobování, výrobu, distribuci.
Taková skupina může být „centrem zisku“. Někdy to mohou být nezávislé společnosti.
Divize se snadno začleňují do organizační struktury i mimo ni, jejich životaschopnost závisí na schopnosti vyrábět zboží a služby, po kterých je poptávka. Jednotky orientované na produkty nebo služby platí na smluvním základě interním a externím dodavatelům. Funkční divize (výrobní, skladové, personální, účetní) poskytují služby především ostatním divizím společnosti, jsou pro ně dodavateli. V rámci organizace tak vzniká vnitřní trh. Divize pružně reagují na změny potřeb interních i externích spotřebitelů. Spotřebitelé automaticky kontrolují své dodavatele. Výkonnostní ukazatele jednotky přitom nezávisí na ukazatelích jiné jednotky, což usnadňuje sledování a hodnocení činnosti jednotky.
Vlastnosti multidimenzionálních organizací jsou:
- divizní rozpočty si vypracovávají divize samy, firma do nich investuje finanční prostředky nebo poskytuje úvěry;
- ve vícerozměrných organizacích neexistuje dvojí podřízenost, jako ve dvourozměrném maticovém modelu je vedení skupiny jednotné;
- mnoho jednotek v rámci vícerozměrné organizace může být také vícerozměrné. Divize mohou být také multidimenzionální, i když organizace jako celek multidimenzionální není (např. regionální divize velké korporace může mít multidimenzionální strukturu, zatímco korporace jako celek je divizní struktura);
- není třeba provádět žádnou reorganizaci organizační struktury jako celku a vztahy autonomních skupin lze jednoduše vytvářet, likvidovat nebo upravovat;
- každá divize organizace může být zcela autonomní a může se zabývat jak náborem, tak prodejem hotové výrobky atd.;
- hlavním ukazatelem efektivity autonomních skupin je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu skupinových aktivit, snižuje byrokratizaci a zefektivňuje systém řízení.
Hlavní výhody a nevýhody vícerozměrných organizací jsou uvedeny v tabulce. 11.8.
Tabulka 11.8
Výhody | Nedostatky |
---|---|
|
|
Kruhová organizace. Základním principem kruhové organizace je demokratická hierarchie. Manažeři nejsou velitelé, ale chovají se spíše jako vůdci. Na rozdíl od hierarchické struktury tradičních organizací má kruhová organizace takové rysy, jako je absence nerozdělené pravomoci manažerů, možnost participace každého člena organizace na řízení a kolektivní rozhodování při řízení každého člena organizace. organizace. Tyto principy jsou implementovány prostřednictvím rysů struktury kruhové organizace, z nichž hlavní je, že kolem každého vůdce je vytvořena rada (obr. 11.12).
V každé radě jsou kromě vedoucího jednotky jeho podřízení a také zástupci třetích stran - vedoucí jiných strukturální dělení, externí klienti a spotřebitelé, zástupci veřejnosti. Účast v radě je povinná pro manažery, ale pro podřízené je dobrovolná.
Virtuální organizace. Vznik konceptu virtuální organizace je spojen s vydáním monografie W. Davidowa a M. Malona v roce 1992 „The Virtual Corporation“.
Virtuální organizace je síť, která zahrnuje spojení lidských, finančních, materiálních, organizačních, technologických a jiných zdrojů různých podniků a jejich integraci pomocí počítačových sítí. To umožňuje vytvořit flexibilní a dynamický organizační systém, který se nejlépe hodí pro rychlou tvorbu nového produktu a jeho uvedení na trh. Virtuální organizace nemá geografické centrum, fungování svých divizí je koordinováno pomocí moderních informačních technologií a telekomunikací.
Rozvoj informačních technologií umožnil učinit zbytečnou fyzickou přítomnost manažerů na jejich pracovištích. Virtuální asociace jsou seskupeny podle principu návrhu, tzn. dočasně.
jak vzniká potřeba vytvořit určitý produkt, realizovat projekt nebo dosáhnout zisku. Koncept virtuální organizace vytváří zásadně nové obchodní příležitosti a je široce používán v 21. století.
Organizace s „vnitřním trhem“. Vývoj organizačních struktur postupně přechází od hierarchických byrokratických struktur k maticovým a projektovým strukturám av posledních desetiletích k decentralizovaným sítím a podnikatelským jednotkám.
Pojem „vnitřní trhy“ je v příkrém rozporu s hierarchickou strukturou. Na jedné straně umožňuje využít potenciál podnikání v rámci organizace, na straně druhé má své vlastní nevýhody tržních vztahů.
Hlavním principem takových organizací je široká autonomie oddělení (lineárních i funkčních). Divize jsou považovány za autonomní „interní podniky“, které nakupují a prodávají zboží a služby a zapojují se do vnitrofiremní a mezifiremní komunikace.
Uveďme si principy vzniku a fungování organizací s „vnitřními trhy“:
1. Transformace hierarchie do vnitřních obchodních jednotek. Všechny divize se transformují na autonomní „interní podniky“, které přebírají odpovědnost za výsledky své činnosti.
2. Zřízení ekonomické infrastruktury, včetně společných systémů podávání zpráv, komunikace a pobídek.
3. Cílená stimulace synergie.
4. Všechna oddělení jsou zodpovědná za výsledky, je podporováno kreativní podnikání. Každá divize je považována za malou samostatnou společnost, která samostatně řídí své aktivity a spravuje své zdroje. Jednotky mají svobodu provádět obchodní transakce v rámci organizace i mimo ni.
5. Pomocné funkční celky jsou obchodní centra, která prodávají své služby jak ostatním divizím společnosti, tak externím zákazníkům.
S ohledem na trendy ve vývoji organizací a organizačních struktur lze tedy konstatovat, že moderní organizace- Tento:
- tržně orientovaná organizace. Jedná se o organické, rychle přizpůsobitelné divizní nebo maticové organizace, ve kterých jsou všechny jejich části (výzkum a vývoj, výroba, lidské zdroje, marketing, nákup, prodej, finance, služby) seskupeny kolem trhu nebo trhů. Jedná se o „tržně řízené“ organizace;
- obchodní organizace, tzn. organizace více zaměřená na růst a na existující příležitosti a úspěchy než na kontrolované zdroje;
- participativní organizace - organizace, která maximálně využívá participaci zaměstnanců na řízení;
- adhokratická organizace je organizace, která využívá vysokou míru svobody v jednání zaměstnanců, jejich kompetence a schopnosti samostatně řešit vznikající problémy. Jedná se o organickou strukturu typu matice, projektu, sítě, s převahou neformálních horizontálních vazeb. Často zcela chybí struktura organizace, neustále se mění hierarchická struktura, vertikální a horizontální vazby jsou převážně neformální;
Analýza zkušeností s budováním organizačních struktur ukazuje, že formování řídících jednotek je pod výrazným vlivem vnějšího i vnitřního prostředí organizace. To je hlavní důvod nemožnosti aplikace jednotného modelu struktury řízení pro všechny organizace. Tato nemožnost je navíc způsobena specifické funkce konkrétní organizace. Vytvoření moderní efektivní struktury řízení by mělo být založeno na vědeckých metodách a principech budování organizačních struktur.
Domov charakteristický rys nové systémy vnitropodnikového řízení by měly být: dlouhodobé zaměření; provádění základního výzkumu; diverzifikace operací; inovační činnost; maximální využití tvůrčí činnosti zaměstnanců. Hlavními směry změn v řídícím aparátu se stanou decentralizace, snižování úrovní v řídícím aparátu, povyšování pracovníků a jejich odměňování v závislosti na reálných výsledcích.
Proces modifikace organizačních řídících struktur se vyvíjí v řadě specifických směrů. Za hlavní lze označit následující.
1. Realizace decentralizace výrobních a prodejních operací. Za tímto účelem již v rámci největších společností vznikla nebo vznikají poloautonomní či autonomní oddělení plně zodpovědná za zisk a ztrátu. Tato oddělení nesou plnou odpovědnost za organizaci výrobních a prodejních činností. Každý útvar plně financuje svou činnost, vstupuje do na komerční bázi do partnerství s jakýmikoli organizacemi.
2. Inovativní expanze, hledání nových trhů a diverzifikace provozu. Tento směr je realizován prostřednictvím vytváření inovativních firem v rámci velkých společností, zaměřených na výrobu a nezávislé prosazování nových produktů a technologií na trzích a fungujících na principech „rizikového financování“. Rozšířenou praxí velkých společností je zakládání malých podniků v nejperspektivnějších oblastech s cílem získat silné pozice na trhu v co nejkratším čase.
3. Debyrokratizace, neustálé zvyšování kreativní produkce personálu. Aby toho bylo dosaženo, jsou přijímána různá opatření, včetně rozdělení podílů mezi zaměstnance a zakládání podniků, které jsou kolektivně vlastněny jejich zaměstnanci.
V moderních podmínkách jsou pro naši zemi vyžadovány nejen zásadně nové formy organizace, nejen zásadně odlišné způsoby řízení, ale také přechodné způsoby činnosti, postupná přeměna jedné struktury na druhou. Aby bylo možné komplexně zohlednit jak vnitřní charakteristiky organizací, tak dynamicky se měnící vnější okolnosti, tak i nastupující progresivní trendy, je nutné využít systémový přístup k zakládání a reorganizaci podniků.
Systematický přístup k utváření organizační struktury se projevuje následovně:
- neztrácet ze zřetele žádný z manažerských úkolů, bez jehož řešení bude realizace cílů neúplná;
- identifikovat a propojit ve vztahu k těmto úkolům systém funkcí, práv a povinností podél vertikálního řízení;
- prozkoumat a institucionalizovat všechny souvislosti a vztahy podél horizontály řízení, tzn. koordinovat činnost různých útvarů a řídících orgánů při plnění společných aktuálních úkolů a při realizaci slibných mezifunkčních programů;
- zajistit organickou kombinaci vertikálního a horizontálního řízení s ohledem na nalezení optimálního poměru centralizace a decentralizace v řízení pro dané podmínky.
To vše vyžaduje pečlivě vypracovaný postupný postup navrhování struktur, podrobnou analýzu a definici systému cílů, promyšlenou identifikaci organizačních jednotek a forem jejich koordinace a tvorbu relevantních dokumentů.
Charakteristika hlavních typů organizačních struktur.
1. Byrokratické organizační struktury.
Lineární organizační struktura je systém, ve kterém | Každý podřízený má pouze jednoho vedoucího a v každé divizi|jednotce| běží|provádí| celá řada souvisejících prací|svázaných| s jeho vedením. Tato struktura je schematicky znázorněna na obr. 1.
Obr. 1.. Schematické schéma lineární organizační struktury
Výhody lineární organizační struktury|:
· každý je zodpovědný za dokončení svého úkolu|úkol| (spolehlivá kontrola a disciplína);
· srozumitelnost a snadnost interakce | (nemožnost podřízených přijímat protichůdné příkazy a pokyny);
· efektivnost přípravy a realizace manažerských rozhodnutí;
· ziskovost (v závislosti na malé velikosti organizace).
Nevýhody|nevýhody| lineární organizační struktura lze snížit na |:
· potřeba vysoce kvalifikovaných manažerů;
· zvýšení počtu úrovní řízení s nárůstem velikosti organizace;
· omezení iniciativy mezi pracovníky na nižších úrovních.
Závěr: může být široce používán v moderních podmínkách, ale vyžaduje aplikaci moderní metody organizace práce společnosti jako celku.
Struktura řízení linky je jednoduchá a snadno pochopitelná. Jasně definovaná práva a povinnosti všech jejích účastníků vytvářejí podmínky pro rychlé rozhodování.
S růstem společnosti, složitějšími technologiemi a rozšiřováním sortimentu vyráběných produktů vzniká potřeba vytvářet v rámci struktury společnosti další funkční celky, které řeší obecné a funkční problémy.
Lineární strukturu řízení využívají malé a střední firmy zabývající se jednoduchou výrobou. V čele každé výrobní nebo řídící divize stojí manažer, který ve svých rukou soustřeďuje všechny řídící funkce a rozhodovací pravomoci. Princip jednoty velení je jasně vyjádřen; vysoký stupeň centralizace v řízení; Pravomoci funkčních specialistů jsou nevýznamné a mají poradní charakter.
Linkový štáb|štábní důstojník| organizační struktura je typem lineární organizační struktury|. S takovou strukturou je pro odlehčení vrcholovému managementu vytvořen ústředí|štábní důstojník|, který se skládá z|čeho| zahrnují specialisty na různé|různé| druhy činností. Všichni účinkující jsou podřízení|spolupodřízení| přímo liniovým manažerům. Pravomoci štábu|štábního důstojníka| specialisté se týkají přípravy rad a doporučení liniovým manažerům nebo vydávání pokynů pro výkonné pracovníky jménem liniového manažera. To zvyšuje míru provozní a organizační odezvy.
Obr.2. Schematický diagram linkového štábu|štábního důstojníka| Organizační struktura
Zvláštnost funkční organizační struktura| je to za účelem provedení určité funkce vedení, vznikají samostatné řídící jednotky|divize| předat exekutorům rozhodnutí, která jsou pro ně závazná, tedy funkční manažer v rámci svého oboru činnosti provádí|dosahuje| řízení účinkujících (obr. 3.).
Obr.3. Schematické schéma funkční organizační struktury
Výhody funkční organizační struktury|:
Specializace činností funkčních manažerů;
Snížení doby, kterou potřebuje informace projít;
Uvolnění top managementu.
Nedostatky |nevýhoda| funkční organizační struktura|:
Možnost přijímání protichůdných pokynů;
Porušení principu jednoty velení (eroze jednoty řízení a odpovědnosti);
Obtížnost ovládání;
Nedostatek flexibility.
Funkční struktura řízení je zaměřena na neustále se opakující úkoly, které nevyžadují rychlé rozhodování. Optimální pro společnosti, které vyrábějí omezený sortiment produktů a fungují ve stabilních podmínkách.