Proč dovnitř moderní svět Přetíženi drobnými problémy je pro nás stále těžší se rozhodovat – a jak se vyrovnat s únavou, abyste měli čas na něco opravdu důležitého. Základní pravidla už asi znáte: více plánujte (abyste se nemuseli každý večer starat o to, zda jít do posilovny nebo ne), řešit důležité záležitosti s čerstvou myslí a plným žaludkem, a pokud je volba není to moc důležité, ale nechcete ztrácet čas, dejte si časový limit a jednejte. Nyní pojďme zjistit, jak se zachovat, pokud stojíte před obtížnou otázkou.
Nespoléhejte se příliš na ostatní
Zjišťovat si názory druhých před důležitým rozhodnutím je běžná praxe: každý občas potřebuje pohled zvenčí, zvláště pokud není možné komplexně a objektivně posoudit situaci zevnitř. Další věc je, že ve snaze zjistit názor někoho jiného existuje vždy riziko zapomenutí vlastní touhy a argumenty. Bez ohledu na to, jak cenné mohou být rady přátel, kolegů a blízkých, je to váš život a vaše vlastní volba – jen vy víte, co je pro vás ve vztahu nebo v práci důležitější. Pamatujte, že konečné rozhodnutí je vždy na vás: požádejte ostatní, aby pochopili, kde můžete být zaujatí, ale nezapomeňte, že budete muset žít s následky.
Od redaktora.
V očekávání zveřejnění následujícího textu Andrey Devyatov, redakce „Proměn“ s potěšením upozorňuje své čtenáře na velmi dobrou zprávu: kniha Andreje Petroviče Děvjatova, kterou v čínštině vydalo Nakladatelství Akademie společenských věd Čínské lidové republiky ve specializovaných knihkupectvích Čínské lidové republiky a k prodeji v prodejnách sítě Xinhua. „NEBESKÁ POLITIKA. Pro ty, kteří rozhodují“ („TIANYUAN ZHENGZHIXUE“). Došlo tak de facto k mezinárodnímu uznání nového heretického učení o nauce o čase a duchu vyvinutém v Rusku v rámci Akademie nebeské politiky. Redakce „Změn“ autorovi blahopřeje.
A teď nový text Devyatova, dopis věnovaný diskusi jméno a obraz Ruska v očích národů asijsko-pacifické oblasti.
Kacířský nebeský politik a spisovatel Děvjatov nastolením otázky jména Ruska, které bude, měl na mysli aplikovaný úkol upozornit veřejnost na politický fenomén vzniku Euroasijské unie (SSSR-2), pěstované V.V. na platformě EurAsEC, CSTO a celní unie.
Sovětská hymna zpívala: „Nezničitelný svaz... navždy spojený Velká Rus"(pozn. ne Rusko - Elos). Nyní Velká Rus hodlá sjednotit novou Eurasijskou unii. Právě pod tímto fenoménem je čas „opravit jména“.
Opravte hordu OROS - ZTRÁTA (viz nejnovější kniha akademika Tichvinského o obrazu Ruska v očích Číňanů).
Opravte incident se ztrátou titulu „GO“ ve jménu liberálního Ruska. Dovolte mi připomenout těm znalcům vědeckých znalostí lingvistiky, metodologie a didaktiky, že stálí členové Rady bezpečnosti OSN: Čína, USA, Británie, Francie a Německo jsou všichni „GO“. Ale Ukrajina, Rusko, Libye, Gambie a tak dále a tak dále NEJSOU „GO“ (jsou to kmeny z periferií, jejichž osudem je na kolenou přinášet dary místních produktů do Středního státu).
Opravte vadný název „lianban“, který snižuje politický status Ruské federace na Bohamské ostrovy.
Opravte nový název LU SIA (RUSKO) s hieroglyfickým významem „Posvátná Eurasie“, aby odpovídal budoucímu postavení Ruska, které bude.
Urychleně to napravte, ještě před začátkem druhé bouřkové vlny globální krize.
Opravte to tak, že v dialogu civilizací, který začal. Ruská civilizace by již nebyla vazalem Hordy – ELOS, ale rovnala se středozemským Han Číňanům, posvátné (LU) civilizaci západní Asie (LUSIA).
Vědecké znalosti z lingvistiky, metodologie a didaktiky by měly být také kombinovány s vědeckými poznatky z historie, kultury, ekonomiky a politiky. A aby se Rusko (Elos) v novém světovém řádu nestalo vazalem „nové hordy“, nebude se muset spoléhat na akademickou vědu o lingvistických základech čínského jazyka, ale na umění vítězit. válka významů.
A začněte zavedením nového názvu pro euroasijskou Rus – LUSIA v kombinaci „ruská civilizace“.
V každém případě to začnu dělat výslovně ve svých publikacích v čínštině. A vyzývám ty, kterým na tom záleží: „Dělejte, co já!
Andrej Petrovič Děvjatov, stálý zástupce ředitele Institutu rusko-čínské strategické spolupráce
10.06.11
Moderní metody je kniha o tom, jak využít historické zkušenosti, nedávné i dávné, při přijímání politických rozhodnutí a dláždění cesty ze dneška do zítřka. V příbězích o úspěších i neúspěších autoři nabízejí techniku, která, jakmile se stane rutinou, dokáže ochránit alespoň před nejčastějšími chybami. Kniha je založena na rozboru politické praxe USA, ale podle mého názoru budou metody navržené autory užitečné i v managementu. Ačkoli autoři tvrdí, že se nejedná o historickou knihu, některé z uvedených příkladů jsou zajímavé samy o sobě. Našel jsem odkaz na knihu od Morgan Jones. .
Richard Neustadt, Ernest May. Moderní myšlenky. O výhodách historie pro ty, kteří rozhodují. – M.: Nakladatelství A.d Marginem, 1999. – 384 s.
Stažení souhrn v nebo formátu (obrys je asi 4 % objemu knihy)
V době vydání této poznámky je kniha dostupná pouze v antikvariátech
Washington je ovládán lidmi, kteří nechtějí vědět o žádné historii a nejsou ani v nejmenším pohoršeni svou neznalostí; lidé, kteří věří, že svět a všechny jeho problémy se pro ně znovuzrodily (od Hirošimy, Vietnamu, Watergate nebo dokonce posledních voleb) a že politická rozhodnutí vyžadují pouze racionální zdůvodnění nebo emocionální impuls v závislosti na osobních preferencích.
Kapitola první. Historie úspěchu
Pro prezidenta Kennedyho raketová krize vyvrcholila v úterý 16. října 1962. Ráno asistent národní bezpečnosti McGeorge Bundy prezidentovi oznámil, že průzkumný letoun U-2 zachytil fotografie naznačující ruské nasazení na Kubě. jaderné střely střední rozsah. Kennedy okamžitě svolal skupinu lidí, se kterými chtěl situaci probrat. Později se jmenoval Výkonný výbor Národní bezpečnostní rady.
Jakmile se dali do práce, Kennedy a výkonný výbor použili (nebo nepoužili) historické znalosti velmi typickým způsobem. Nejméně devětkrát z deseti začínají debaty o vážném problému otázkou: Co bychom měli dělat? Historie tématu a kontext jsou obvykle vynechány. Obracejí se do minulosti (pokud tak vůbec činí) pouze pro analogie, srovnávají současnou situaci s některými předchozími. Někdy se to dělá proto, aby se neznámý jev vtěsnal do známého rámce. Někdy - posílit svou pozici, protože odkaz na podobnou situaci obvykle ospravedlňuje navrhované řešení. Ve všech ostatních případech je pozornost zaměřena pouze na přítomnost nebo budoucnost.
Poté, co členové výboru promluví, prezident John F. Kennedy připraví půdu pro všechny následující debaty prvního dne a nastíní tři možnosti: eliminovat pouze rakety; zničit také všechna letadla; organizovat invazi.
Prezidentův bratr, Robert Kennedy, byl myšlence leteckého útoku od samého počátku opatrný. Zcela rozhodně se vyslovil proti synchronizovanému bombardování raketových pozic a letišť. "Pokud zvolíte druhou možnost, budete muset vybombardovat celou Kubu... Zemře spousta lidí a někdo se za to bude muset zodpovídat." George Ball vyjádřil podobné pochybnosti a obrátil se k analogii: „Pamatujte si, že Pearl Harbor nás kdysi jen děsil. Kreslení takových paralel je docela typická věc; ale bohužel jsou velmi nedokonalé.
Prezident 22. října informoval svět o ruských intrikách a uvalil na Kubu námořní karanténu. McNamara poznamenal: "Tato alternativa se nezdá příliš atraktivní, dokud se nesetkáte s ostatními." Na námořní síly Spojené státy byly obviněny z toho, že zabránily dodávce nových raket na Kubu. Tím získal Kennedy čas, aby se pokusil přesvědčit Rusy, aby z ostrova odstranili rakety, které tam již byly umístěny. O týden později se však prezident poté, co v této věci neuspěl, vrátil na své původní pozice. Otázkou opět bylo, zda pouze bombardovat raketomety nebo vystavit letiště náletům. Ale druhou neděli krize Chruščov oznámil stažení raket. Příběh se tak stal úspěšným příběhem.
Kroky, které učinil výkonný výbor, naznačují neobvyklý rozsah, abychom přitahovali a testovali analogie. Druhým aspektem, ve kterém se Výkonný výbor odchýlil od tradičních vzorců, byla jeho pečlivá pozornost k historii problému – k jeho původu a kontextu. Velkou roli v tom sehrál sám Kennedy, který vytvořil výkonný výbor. Shromáždil kolem sebe lidi, kteří měli bohatou praxi v komunikaci Sovětský svaz od druhé světové války. Třetí novinkou bylo, že Kennedy a jeho výkonný výbor podrobili klíčové premisy svých úvah důkladné revizi.
Nikdo neměřil efektivitu minulých leteckých operací, ale někteří členové výboru jich viděli spoustu. Lovett, kdysi námořní letec, měl za druhé světové války na starosti pozemní složku amerického letectva. Tato skutečnost sehrála roli, když se vyslovil pro námořní blokádu kvůli náletům. Robert Kennedy později rád vzpomínal na Lovettovu větu: „Správné rozhodnutí obvykle vychází ze zkušenosti. A zkušenost je často výsledkem špatných rozhodnutí.“ Za třináct dní raketová krize Mnoho dalších stereotypů bylo také zpochybněno.
Kennedy a jeho výkonný výbor nás překvapují vytrvalostí, s jakou byla znovu a znovu kladena otázka: jak spolehlivé jsou předpoklady, na kterých budeme jednat? Kennedy a výkonný výbor se neobvykle zajímali o to, jak se jejich oponenti dívají na historii. Podle Roberta Kennedyho se prezident neustále snažil postavit na Chruščovovo místo.
Kennedy a výkonný výbor věnovali značnou pozornost historický vývoj organizací a institucí. Sám Kennedy zaujal podobný postoj. Zřejmě cítil svou kůží ve zvyku dnešních velkých organizací chovat se úplně stejně jako včera. Sovětologové pomohli Kennedymu a jeho týmu posoudit možnost, že na sovětské straně může být vývoj řízen méně záměrným záměrem a více organizační rutinou.
Na konci krize Kennedy řekl, že podle jeho názoru jsou šance na vypuknutí války velmi vysoké: "asi jedna ze tří, nebo dokonce vyšší." Zároveň podle Roberta Kennedyho prezident pohlížel na Chruščova jako na „racionálního, inteligentního člověka, který je schopen s dostatkem času a znalostí našich záměrů svou pozici změnit“.
Stále to ale nevidíme jako nejdůležitější rys práce výkonného výboru. Její členové způsobem, který je pro současnou dobu velmi netypický, viděli v problému, který je zaměstnával, pouze jeden z článků v časovém toku, který začal dávno před krizí a táhl se do vzdálené budoucnosti. Odhlédneme-li od nejjednodušší otázky – jaké kroky je třeba nyní podniknout – přešli ke složitější otázce: jak naše dnešní rozhodnutí ovlivní budoucnost, jak budou vnímána za deset let nebo století? Prezidentovu touhu nahlížet na situaci v širokém časovém kontextu dobře ilustrují poznámky na adresu jeho bratra týkající se první světové války. V té době právě četl knihu Barbary Tuchmanové. Kennedy řekl: „Nebudu chodit na kurz, který by někomu umožnil napsat stejný druh knihy o naší době – něco jako Říjnové rakety.“ Vědci budoucnosti by měli pochopit, že jsme udělali vše, co bylo v našich silách, abychom dosáhli míru, a každý krok, který jsme udělali, byl krokem směrem k nepříteli.“
- nezdolná touha jednat;
- závislost na náhodných analogiích používaných buď pro apologetické nebo analytické účely, nebo dokonce pro obojí;
- nevšímavost k historii problému;
- neschopnost kriticky se podívat na prostory, o kterých se rozhoduje;
- stereotypní názory zúčastněných jednotlivců nebo organizací;
- neschopnost zapadnout přijímané rozhodnutí do obecného sledu historických událostí.
Kapitola třetí. Mylné představy zrozené z analogií
Z reflexe korejského eposu – příběhu o ztraceném vítězství – vycházíme z následující morálky: prvním krokem při rozhodování by měla být analýza a identifikace těch momentů situace, které vyžadují akci. Navrhujeme minimetodu, jejíž neustálá aplikace podle našeho názoru sníží počet případů, kdy je určitý krok přehlížen nebo záměrně ignorován.
Stačí rozložit „teď“ – současnou situaci, na komponenty, oddělit Slavný z Nejasný, a pak oba - od Údajně(předpokládají ti, kteří se problémem zabývají a rozhodují). Musíme pochopit, proč v této situaci vůbec je potřeba nějaké řešení.
Podstatnými součástmi našich nadpisů – Známý, Nejasný a Předpokládaný – jsou ty detaily a podrobnosti, které odlišují současnou situaci od té předchozí, která nevyžadovala pozornost. Tento druh zaměření nás okamžitě chrání před přirozenou touhou nahradit otázku „Jaký je náš problém? s otázkou "Co máme sakra dělat?"
Snaha přijít na to, proč vůbec musíte v dané situaci jednat, pomáhá nastínit očekávané výsledky. Pokud byla situace dříve docela snesitelná, pak jedním z možných cílů může být vrátit ji k předchozímu průběhu. V běžné praxi, pokud víme, věci často dopadají jinak. Diskutováním o tom, co dělat, aniž by se přišlo na to, proč je to vůbec potřeba, si politici stanovují chybné cíle, které s problémem přímo nesouvisí.
Kapitola pátá. Vyhýbejte se nudným analogiím
Práce s analogiemi se vejde do tří slov: Stop! Rozhlédni se! Poslouchejte! Prostý apel na ně může někdy nahradit vážné zamyšlení. První linií obrany je třídění známého, neznámého a odvozeného. Tento postup zaměřuje myšlení na současnou situaci. Druhou linií je identifikace vhodných analogií, čím více, tím lépe, a analýza Podobnosti A Rozdíly. Tak je možné se zbavit zbytečných iluzí.
Kapitola šestá. Studium historie problému
Předchozí kapitoly se zabývaly způsoby, jak lze zabránit, potlačit nebo rozšířit použití analogií, nejtypičtějšího použití historického materiálu. Oddělení známého od nejasného a domnělého, stejně jako rozpoznání podobností a rozdílů odpovídajících analogií, nám umožňuje jasněji nastínit současnou situaci a pochopit, co je jejím vrcholem. Tím si nikdy nezaměníme prasečí chřipku z roku 1976 se španělskou chřipkou z roku 1918. V této a následujících kapitolách si budeme povídat historický přístup k problémům samotným, zúčastněným jednotlivcům i institucím.
Existuje určitý soubor problémů, které je třeba před konečným rozhodnutím identifikovat. co je naším cílem? Čeho hodláme dosáhnout? Čím konkrétně chceme současný stav nahradit? Pochopení toho, jak problém vznikl a jak se situace změnila, může být nesmírně užitečné. Tato znalost sama o sobě neodpoví na výše položené otázky. Budoucnost nikdy není přesně jako minulost. Takhle to prostě být nemůže. Ale ve specifikách minulosti lze často najít klíče k možnostem budoucnosti.
Goldbergovo pravidlo- vědec a gentleman, který provozuje Stop and Shop, řetězec obchodů s potravinami a diskonty v Nové Anglii. Řekl: "Když za mnou přijde manažer, neptám se ho: "V čem je problém?" Říkám: "Řekni mi všechno od samého začátku." Tímto způsobem zjistím, jaká je skutečná obtížnost."
Při studiu historie nějakého problému se vyplatí zapsat si na papír data spojená s událostí, která nás zajímá. Protože obchodníci jsou často příliš líní na to, aby se ponořili příliš hluboko do minulosti, zvláště zdůrazňujeme, že je důležité začít od raná data související s problémem.
Aplikovat náš dotazník stejným způsobem ve všech možných situacích nemusí být produktivní. Je vyžadován určitý výběr. Pravidla výběru jsou následující. Nejprve začněte identifikací trendů – „nejprve les, pak stromy“. Za druhé, zkuste se zaměřit na ty „stromy“ – uzlové body historie, kde politika (ať už legislativní, byrokratická, volební nebo mezinárodní) měla rozhodující vliv na konečný výsledek.
Kapitola sedmá. Najděte to, co potřebujete v historii
Lidé stojící před zásadními rozhodnutími by si měli udělat pauzu, aby se zamysleli nad problémem, kterému čelí. Musí si dát pozor na jakékoli zavádějící analogie. Poté by se v rámci možností měli pokusit nahlížet na problém zájmu v historickém kontextu a hledat klíčové trendy a rysy v minulosti, které dnes pomáhají při rozhodování. A zde navrhujeme za prvé Goldbergovo pravidlo - princip, podle kterého se doporučuje častěji přemýšlet: „Jaká je historie problému?“; za druhé, „časové měřítko“, tedy princip související s předchozím, který říká, že každá historie musí být studována až do jejího počátku (to prudce snižuje šance na použití historických dat pro účely sebeospravedlnění); konečně, za třetí, „novinářské“ otázky adresované minulosti – Kde, SZO, Jak A Proč, a Když A Co přesně. S tímto arzenálem nástrojů lze objasnit současné podmínky i budoucí vyhlídky. Všechny tři kroky jsou na sobě závislé, předpokládají se navzájem.
Kapitola osmá. Kontrola prostor
Jak mohou politici identifikovat a otestovat předpoklady, které je inspirují (nebo jejich okolí), a zároveň odstranit ty nejslabší a nejnespolehlivější? Dobrodružství v Zátoce sviní z roku 1961 je klasický příklad k čemu vede nevšímavost k prostorám. Účastníci těchto akcí se spoléhali na různé předpoklady, ale nezkoumali rozdíly mezi nimi ani rozpory mezi jejich očekáváními a tím, co se skutečně stalo.
Při zpětném pohledu je celý tento příběh zarážející tím, jak nekriticky Kennedy reagoval na návrhy vývojářů operace, názor náčelníků štábů a postoje dalších osob, které se na věci podílely. Pro prezidenta a jeho poradce určité premisy podněcovaly velmi specifická očekávání a preference, všechny ostatní vylučovaly; nikdo se ani nepokusil zjistit, zda jsou ověřitelné, natož aby veřejně odhalil veškerou logiku příčiny a následku, která z nich vyplývá.
Náčelníci štábu zřejmě předpokládali, že klíčovou součástí Bissellových plánů jsou bezprostřední občanské nepokoje. Ten se naopak domníval, že nepokoje začnou do týdne či dvou poté, co se na ostrově usadila proticastrovská vláda. Na ministerstvu zahraničí, stejně jako v mnoha částech CIA, bylo povstání považováno za chiméru. Kdyby se Kennedy nebo jeden z jeho pomocníků pokusili prozkoumat předpoklady náčelníků štábů a pak trvali na výslechu všech složek tajných služeb, neshody by byly zjevné.
Pokud někdo mluví o „dobré šanci“ v Zátoce sviní nebo o „vážné možnosti“ epidemie prasečí chřipky nebo tvrdí, že „Guatemalci nedovolí, aby byly naše výcvikové tábory použity“, měli byste se zeptat: „Kdy sázení, jakou sázku byste vy osobně odpověděl na toto prohlášení?“ Jako druhý test doporučujeme Alexandrova otázka. Poprvé se na to zeptal v březnu 1976 na schůzi poradního výboru, která předcházela rozhodnutí o hromadném očkování proti prasečí chřipce. Dr. Russell Alexander, profesor veřejného zdraví na Washingtonské univerzitě, chtěl vědět, jaké nové údaje přiměly jeho kolegy k přehodnocení dříve rozhodnutíže země může být připravena na masovou imunizaci pouze do příštího léta.
Alexandrova otázka vytahuje ze stínu kauzální asociace, o kterých se předpokládá, že jsou potvrzeny předchozí zkušeností. Abyste pochopili vnitřní mechaniku procesu, představte si, že by někdo Kennedymu v roce 1960, hned po volbách, řekl něco takového: „Udělejte si seznam věcí, které vám na Bissellově plánu vadí, a poté sepište seznam událostí, které pokud se skutečně staly, zvýší úzkost. Pak sledujte, zda se něco z výše uvedeného skutečně stalo. Pokud ano, znovu zvažte problém."
Měli byste také zkontrolovat „premisy axiomu“. Nejprve je třeba je jako takové identifikovat, už jen proto, že ovlivňují jazyk, ve kterém jsou možnosti formulovány. Po dokončení „identifikace“ je třeba určit jejich zdroje, základ a stupeň spolehlivosti.
- měli byste začít seřazením faktů – zvýrazněním Známého, Nejasného a Předpokládaného;
- musíme se zbavit zbytečných analogií, které zatemňují vidění situace, která nás zajímá, a problémů, které generuje; při tom stojí za povšimnutí podobnosti a rozdíly analogií, které přicházejí na mysl s aktuálním okamžikem;
- je nutné odkázat na historii problematiky; identifikace zdroje našich obav pomůže určit, jak se s nimi vyrovnat, a možná nás donutí k tomu či onomu řešení;
- musíme udělat to, čím se obvykle snažíme začít: obrys možné možnosti rozhodnutí, v každém případě zaznamenání argumentů za A proti;
- musíme se pozastavit, abychom odpověděli na otázku: jaké jsou premisy, které stojí za každým argumentem použitým v tomto případě? za nebo proti? Jaké sázky uzavírají různí lidé na ten či onen scénář? Jaké odpovědi můžete získat na Alexandrovu otázku?
- je nutné alespoň stručně prozkoumat běžné stereotypy o lidech, kteří se případu účastní;
- Organizace musí projít stejným postupem.
Kapitola devátá. Jednání s herci
Různí lidé často vnímají stejnou obtíž různými způsoby. Někdy jsou takové rozdíly vysvětleny institucionálními důvody. Zásada Rufuse Milese je dobře známá: "Přesvědčení jsou určena pozicí." Někdy jsou ale rozdíly v názorech osobnější.
Když se plánují určité akce, je velmi důležité rozpoznat a vzít v úvahu různé úhly, ze kterých se aktéři na akci dívají. svět a své místo v něm. Podle našeho názoru může „sledování“ jednotlivců a poznávání jejich osobní historie, používané s jistou opatrností a v jasně definovaných hranicích, výrazně zlepšit jak rozhodování, tak provádění.
Ve vztahu k hlavním postavám je stejně produktivní položit si několik jednoduchých otázek: kdy se narodil náš hrdina? Kde? co se mu stalo potom? Jakmile přijmete, že někdo starší nebo mladší než vy může vnímat historii úplně jinak, začíná operace, které říkáme uspořádání postav. Tento neutrální termín odkazuje na použití historických dat ke zpochybnění základních stereotypů o názorech jiných lidí. Během této procedury se zavedené stereotypy „zkomplikují“ – v tom smyslu, že jsou obohaceny o další fragmenty, perspektivy, dokonce i náznaky, čímž se vytlačují nepodložené hypotézy a holé dohady.
Americká mocenská pyramida – se svým charakteristickým pluralismem zájmů a institucí, neomezeným setrváním ve vrcholných pozicích a obrovským vlivem soukromého podnikání – je přeplněná „outsidery“. Často se navzájem vnímají dost stereotypně (a když se taková očekávání nenaplní, rozhořčují se a rozhořčují). Aby se mohli efektivně přesvědčovat nebo konfrontovat, což musí dělat neustále, musí umět „obohatit“ své vlastní stereotypy. Uspořádání postav nám umožňuje tento problém alespoň částečně vyřešit.
Kapitola desátá. "Uspořádání" v přítomnosti bariér
„Obohacování“ stereotypů pomocí historických materiálů a osobních událostí je extrémně komplikované rasovými a třídními rozdíly, zvláště pokud se navzájem překrývají. Závěry jsou přitom často vnímány ve zkreslené podobě. Nelze je však interpretovat zcela správně, protože mlčí o psychologických charakteristikách jak zkoumaného objektu, tak pozorovatele. Naše pozice je jednoduchá: něco je lepší než nic. „Obohacené“ stereotypy jsou vhodnější než primitivní.
Kapitola jedenáctá. Pozor na vzory
Mezi Američany přinejmenším ti, kteří se považují za „arbitry osudů“, zveřejňovat skrytá přesvědčení není běžnou praxí. Není u nás zvykem vysvětlovat rozdíly v názorech rozdíly v hodnotových systémech. Naše pragmatická společnost dodržující zákony věří, že pokud lidé uvažují jinak, pak se buď spoléhají různá fakta nebo se řídí odlišnými zájmy. V prvním případě je nutné odhalit pravdu; ve druhém - najít kompromis. Většina Američanů má potíže se smířit s alternativní možností, že rozdílné názory mohou být vysvětleny odlišnými koncepty příčinné souvislosti na úrovni, kde důkazy nebo kompromisy prostě nejsou možné.
I když obhajujeme důležitost konstelace, upozorňujeme na to, že jediným účelem tohoto postupu je zlepšit kvalitu pracovních hypotéz; jeho výsledek je stále předpokladem, který se může ukázat jako mylný.
Kapitola dvanáctá. Studující organizace
Organizace, stejně jako lidé, mohou být předmětem konstelace, a to je skvělé, protože historie organizace, stejně jako historie problému, může být užitečná při rozhodování o politice. Máme důkladně zdokumentovaný příklad. Toto je příběh v Zátoce sviní. Organizace, která nás zajímá, bude CIA. Pokud by byly identifikovány (byť povrchně) hlavní trendy ve vývoji této instituce a kdyby se stereotypní vnímání této služby Johnem Kennedym podařilo trochu „obohatit“ o organizační aspekty, prezident by nepochybně přišel s základní otázky: kam se poděl Robert Emory? kde je Richard Helms?
Často poskytujeme našim posluchačům historický náčrt tohoto podvodu až do února 1961 (kdy Kennedy pořádal řadu chaotických setkání s většinou odlišní lidé), podpořené dvacetistránkovým přehledem aktivit CIA v roce 1960, čerpaným ze dvou zdrojů – zveřejněné zprávy Senátu pro zpravodajskou činnost a Helmsovy biografie napsané Thomasem Powersem. Poté se studentů zeptáme: Pokud jste toho tolik věděli a sloužili jste jako Kennedyho poradce, jaké otázky byste doporučili položit Allenu Dullesovi? Na prvním místě seznamu je zpravidla návrh vyslechnout dva výše uvedené zpravodajské důstojníky. Pro dokonce v otevřít historii, který nezná žádná tajemství, vždy zdůrazňuje tři rysy strukturálního růstu CIA.
Za prvé, management se zrodil z několika nezávislých organizací, z nichž každá měla vlastní zaměstnanci. Za druhé, po sjednocení toto odcizení zůstalo a dokonce nabylo institucionálních rysů. Za třetí, samotné aktivity CIA přispěly k takové izolaci, protože silně podporovaly izolaci, touhu vědět pouze to, co bylo předepsáno, a to na všech úrovních, včetně zástupců ředitelů.
Proč je nutné obracet se do historie? Proč se starat o „velké“ události a „malé“ detaily na „časové ose“, když se můžete jednoduše divit, jak je určitá struktura řízena v tento moment? Jsou pro to minimálně tři důvody. První z nich jsou předsudky. Kennedy by pravděpodobně nezískal správné pochopení práce CIA, kdyby se na ni zeptal Dullese nebo Bissella. A kdyby stejnou otázku položil Emorymu nebo Helmsovi, pravděpodobně by nevěřil tomu, co slyšel.
Ještě více otevřené organizace Obrázek prezentovaný kterýmkoli zaměstnancem obvykle zdobí část práce, kterou osobně vykonává. A rozhovor s několika postavami vyžaduje značné množství času. A tady se dostáváme k druhému důvodu: úspora času. Pro začátečníka maximálně rychlý způsob sestavení objektivního portrétu organizace je porovnat její současný systém řízení, zdroje a potenciál lidských zdrojů s podobným výkonem v minulosti.
Konečně třetí důvod: kdo se chce zorientovat, potřebuje nejen vědět, co organizace dělá, ale také si představit, čeho je schopná nebo co by se od ní nemělo očekávat. U organizací, stejně jako u problémů, může pohled do minulosti pomoci pochopit budoucnost.
Kapitola třináctá. Co a jak dělat: shrnutí
Aténský exulant Thúkydides věřil, že historie peloponéských válek, které popsal, umožní budoucím politikům, aby se v podobných situacích dokázali účinněji osvědčit. Řekl, že píše pro ty, „kteří chtějí porozumět událostem minulosti, které se dříve nebo později – pro lidskou přirozenost je neměnná – budou opakovat ve stejných rysech a stejným způsobem v budoucnosti“.
Ale jakmile si představíme, jak pobočníci vyprávějí prezidentu Lyndonu Johnsonovi o Athéňanech z 5. století před naším letopočtem, okamžitě nás přepadnou pochybnosti. Johnsonovi pobočníci prostě nevěděli, co říct, když se prezident náhle zeptal, jak je jeho zvykem: "Tak co s tím?" Myšlenka pokroku a úspěchu moderní technologie, nemluvě o smyslu pro americkou výjimečnost, je (a prezidenta) zaslepil vůči poučkám z klasické minulosti.
Mohla by historie těchto starověkých národů ovládajících oštěpy, plavat vesla, vládnout otrokům, bez elektroniky a bez letectví k užitku lidem, kteří uspěli v moderní války? Podle našeho názoru lze stále nabídnout jednoznačnou odpověď. Pocit nadřazenosti, samolibost nebo přílišná plachost generálů, nesprávné výpočty zpravodajských služeb, vrtkavost veřejnosti, nespolehlivost (nebo přítomnost vlastních zájmů) spojenců, nejistota výsledku – to jsou rysy, které i když se neshodují v podrobnosti, sjednotit dvě dobrodružství, athénskou a americkou, a určit mezi nimi paralely. A přesto by Řekové nevarovali Lyndona Johnsona před chybami – odkazy na neznámé události jen zakrývají podstatu věci. Znalost starověké historie ho nemohla zastavit v tom, aby bezmyšlenkovitě, bez jakékoli představy o vyhlídkách, sklouzl do války.
V situaci, která vybízí k akci, začíná dobrá hardwarová práce analýzou situace: co se vlastně děje? Pak musíte pochopit předmět svého vlastního zájmu, stejně jako hlavní starost vašich nadřízených: pokud potřebujete vyřešit nějaký problém (nebo s ním žít), co to je? A koho se to týká především?
Někteří účastníci se téměř jistě pokusí začít se svými oblíbenými a osvědčenými schématy. Budou mít tendenci ignorovat vše, co se nehodí do jejich přístupu, a definovat problém tak, aby řešení, které již mají po ruce, bylo vhodné pro jeho vyřešení.
Chceme, aby standardní hardwarová práce začala uvedením klíčových prvků dané situace ve třech různých sloupcích – Známé, Neznámé a Odvozené. Tato jednoduchá technika vám umožní soustředit se na samotnou situaci a ne na otázku „co dělat? (který bude muset být na chvíli zatlačen do pozadí). Rychlý náčrt podobností a rozdílů na papíře může zablokovat potenciálně zavádějící analogie.
Poté, co se víceméně vymezí samotná situace a problémy s ní spojené, by dalším logickým krokem aparátu měla být identifikace cíle – tedy popis stavu, kterým bychom chtěli nahradit ten stávající. v současné době. A tady přichází na pomoc apel na historii problému. V tomto ohledu doporučujeme každodenní používání tří nástrojů. První z nich je „Goldbergovo pravidlo“. Vyzbrojeni několika jasnými definicemi problému stojí za to se zeptat: „Jaká je historie problému? Jak přesně tyto potíže vyzrály?"
Druhým zařízením je „časová stupnice“. Začněte příběh problému od začátku, sledujte klíčové trendy a poznamenejte si hlavní události, zejména velké změny. Třetí technika zahrnuje kladení takzvaných „novinářských otázek“. Navzdory tomu, co ukazuje „časové měřítko“, Když A Co, klidně si zjistěte také, Kde, SZO, Jak A Proč.
Historie emise osvětluje další logický krok – výběr možností k dosažení cílů. Co fungovalo včera, může se stát zítra. Minulé neúspěchy se mohou také opakovat. Nezanedbávejte však test podobností a rozdílů.
Jako nejjednodušší testy doporučujeme sázku a Alexandrovu otázku. První nezahrnuje nic jiného, než uzavřít sázku o očekávaný výsledek (nebo, což je přijatelné, provést malý průzkum o tom, kolik peněz je náš partner ochoten riskovat, aby předpověděl ten či onen výsledek. Tímto způsobem může politik odhalit neshody mezi Odborníci, často skrytí pod pojmy jako „dobrá šance“ nebo „vysoká pravděpodobnost“, druhý, odkazující na taktiku Dr. Alexandera v příběhu o prasečí chřipce, je položit si otázku, jaké jsou nové okolnosti, které vedly k revizi předchozích předpokladů. .
Pokud vám není předloženo nic nového, dobře, ale pokud se něco objeví, zkuste znovu projít možné volby. A konečně, jak před konečným rozhodnutím, tak i během jeho výkonu, je nutné použít postup, který nazýváme „ujednání“. To zahrnuje studium předpokladů týkajících se zúčastněných lidí a organizací, na jejichž aktivní pomoci závisí úspěch. Cílem je „obohatit“ základní stereotypy, které často zkreslují vnímání jednotlivců nebo struktur. V tomto případě je třeba mít na paměti časový faktor, který předsudky stmeluje.
Za tímto účelem navrhujeme „časové měřítko“, na kterém jsou zaznamenávány události a podrobnosti ze života jednotlivců a organizací (významná společenská data představují „události“ a milníky osobního osudu nebo vnitřní historie organizací jsou „detaily“). . A nenechte se zaseknout prvním stereotypem, na který narazíte, ať už je to „žena“, „herec“, „byrokracie“ nebo „zájmová skupina“. Označte hlavní události, na kterých se daná osoba nebo organizace podílela. V případě potřeby přidejte speciální události, které se týkají pouze určitých skupin nebo sociálních vrstev.
A nakonec formulujte závěry – pracovní hypotézy, které jsou podle vás „bohatší“ než původní stereotypy. Na základě přijatých předpokladů by se měl člověk zbavit starých předsudků.
Navrhované minimetody podporují historické čtení a povědomí. Tato poznámka se týká registru A kontext. Registrem rozumíme určitou zásobárnu historických dat uložených v záloze v paměti konkrétní osoby; s jeho pomocí se sestavují analogie, vyplňuje se časové měřítko nebo se ostatní kontrolují, zda to dokončili. Význam slova kontext je zde také zcela jednoduchý: čím větší soubor historických znalostí politik ovládá, tím lépe rozumí alternativám, které se v průběhu historického vývoje otevírají.
Kapitola čtrnáctá. Zobrazení času jako toku
Při vysvětlování světového názoru George Marshalla se vraťme k epizodě, která se odehrála v roce 1948. Po odchodu do důchodu působil Marshall jako ministr zahraničí v Trumanově kabinetu. Jedním z jeho hlavních problémů byla Čína. Komunisté se chystali vyhrát občanskou válku, která tam probíhala. Stejně jako ostatní Washingtonijci i Marshall chtěl, aby prohráli. Požádal generála Alberta Wedemeyera (dříve jeho vrchního štábního důstojníka a na konci války velitele amerických sil v Číně), aby zjistil, co by se v současné situaci dalo dělat. Po návštěvě regionu Wedemeyer doporučil vyslat do Číny několik tisíc amerických vojenských poradců. Generál předpověděl, že vstupem do nacionalistické armády poradci změní poměr sil a možná dokonce umožní Čankajškovi získat převahu.
Marshall respektoval profesionalitu svého kolegy a přesto se rozhodl, že by se Spojené státy měly omezit na peněžní pomoc a dodávky zbraní. Při vysvětlování své pozice senátnímu výboru pro zahraniční vztahy zdůraznil, že cokoli navíc by znamenalo „povinnosti, které americký lid nemůže přijmout“. V dlouhodobém horizontu, dodal ministr, by samotní Číňané litovali zahraničního vměšování. Navíc pochyboval, zda je v Americe dostatek kvalifikovaných specialistů. Ať je to jak chce, „není možné spočítat konečné náklady…. Tato operace bude nevyhnutelně trvat dlouho. Současnou administrativu to zaváže povinnostmi, které pak nebude možné odmítnout.
Snad nejvýraznějším úspěchem jeho kariéry byl takzvaný Marshallův plán. V roce 1947 Marshall rozhodl, že ekonomická situace Evropy vyžaduje rychlou a rozhodnou akci. Za prvé, předmětem iniciativy nebyla podle Marshalla „ani země, ani doktrína, ale ... hlad, chudoba, zoufalství a chaos“. Za druhé, prohlásil, „jak se řada krizí prohlubuje, úsilí o obnovu nemůže být polovičaté“: plán musí „zahrnovat radikální uzdravení, nikoli dočasnou úlevu“. Za třetí, účast Rusů a jejich spojenců by měla být vítána, samozřejmě na základě skutečnosti, že jsou připraveni na seriózní spolupráci a nesnaží se „získat politické nebo jiné výhody z lidského utrpení“. A konečně, iniciativa musí přijít od samotných Evropanů. Nejprve budou muset společně určit, co potřebují, a obrátit se o pomoc na Spojené státy.
Marshallova hodnocení byla posílena zvykem zvažovat čas je jako proud. Tento přístup k času má tři složky. Prvním je uvědomění si, že budoucnost se nerodí sama od sebe; vzniká pouze z minulosti, díky čemuž je možný dar historické předvídavosti. Dalším prvkem je přesvědčení, že všechny rysy současnosti, které mají význam pro budoucnost, se rodí z minulosti; Změny a posuny, které mění obvyklý běh času, neustále upravují naši schopnost předvídat. Konečně třetí složku je třeba považovat za neúnavné srovnávání, téměř nepřetržité pohyby z přítomnosti do budoucnosti (nebo do minulosti) a zpět, umožňující si změny uvědomit, studovat, omezovat, usměrňovat, zpomalovat nebo přijímat – v závislosti na výsledky takového srovnání.
Kritika McGeorge Bundyho vůči McNamarovým obranným iniciativám z roku 1965 (skluz do války ve Vietnamu) odráží tytéž dlouhodobé důsledky a nebezpečí, které před osmnácti lety varovaly Marshalla před intervencí v Číně. Podobnou perspektivu viděl i Rajek, který zbožňoval Marshalla; Vzpomeňme na doporučení adresovaná Bundymu a McNamarovi, aby problém řešili tak, abychom neopouštěli Vietnam a nezvyšovali americkou vojenskou přítomnost. Ale McNamarovi se přinejmenším v roce 1965 zdálo, že pokud byl problém „zahnán ke dveřím jeho dílny“, pak by měl být bez dalšího „rozebrán kus po kusu“ a bez ohledu na kontext. Takto vnímal svou povinnost.
Jiný politik, který vidí budoucnost jako proud plynule plynoucí z minulosti, americké i vietnamské, by byl opatrnější – zvláště kdyby pochopil, že dovršená budoucnost je také schopna oklamat minulé naděje, jako to dělá přítomnost. Příkladem protichůdných názorů je prezident Jimmy Carter. Jeho přístup nebyl víc než jeden problém najednou; vyřešit první a teprve potom přejít k dalšímu - a neexistuje žádná holistická vize. Navíc tváří v tvář možným potížím projevil sebevědomí hraničící s hloupostí.
22.02.2012
Jak oslovit rozhodovatele v aktivním prodeji?
Pro stručnost v článku použijeme zkrácenou verzi sousloví "tvůrce rozhodnutí" , Jak rozhodovatel. Tento úzkoprofilový termín používají telemarketéři a obchodní manažeři, vyjednavači, tedy ti lidé, kteří mají zájem kvalifikovaně budovat proces prodeje zboží nebo služeb. Podobná zkratka se používá v systémové analýze a operačním výzkumu, označení konkrétního subjektu, který na samém konci řekne své „ano“.
Rozhodujícími osobami v aktivním prodeji je také představenstvo velké korporace, bez jehož obecné řešení neklást hlavní bod při řešení jakéhokoli problému a individuální osoba, nadaný mocí a/nebo autoritou, schopný převzít odpovědnost za řešení, které schválí.
Rozhodovatel, koho, kde a jak najít
Rozhodovatel To, co ho odlišuje od všech ostatních zaměstnanců společnosti nebo organizace, je schopnost učinit konečné rozhodnutí poté, co bylo připraveno skupinou výzkumníků nebo odborníků a komplexně zváženo. Obtížnost najít takového člověka spočívá v tom, že v každé společnosti může být takovým rozhodovatelem nejen generální, obchodní ředitel nebo jejich zástupci, ale také vedoucí obchodního úseku, manažer nákupu, představenstvo, popř. spoluzakladatelé – vše závisí na strukturovaném systému hierarchie v organizacích.
Je důležité pochopit, že osoba s rozhodovací pravomocí je konkrétní osoba, která může učinit subjektivní rozhodnutí od „toto nás nezajímá“ po „budeme o tom přemýšlet“. Obě možnosti jsou odmítnutím, i když v druhém případě jde o zastřené, vágní odmítnutí, které lze kompetentním přístupem převést do souhlasu se spoluprací.
Jak najít osobu s rozhodovací pravomocí? Kdo může pomoci manažerovi nebo telemarketingu při hledání klientů nebo studeném volání potenciální základny? V tomto stádiu prodavač vypadá jako zvěd, který pečlivě zvažuje každý krok, kvalifikovaně formuluje jakoukoli svou otázku, než začne zjišťovat potřeby a prezentovat svůj produkt.
Krok 1. Zavolejte společnosti potenciálního klienta. Úkol: určit okruh osob, které mohou poskytnout komplexní informace o osobě s rozhodovací pravomocí. Může to být kterýkoli zaměstnanec podniku. Zavoláním do účetního oddělení se můžete například zeptat, kdo rozhoduje o otázkách nákupu. Profesionální účetní obvykle poskytují telefonní číslo sekretářky nebo přímé číslo kupujícího. Vysvětlující otázka na jméno a patronymii osoby, kterou potřebujete, vám pomůže bezpečně přejít ke druhému kroku.
Krok 2. Vřelý kontakt s určenou osobou. Je třeba poznamenat, že se vůbec nemusí jednat o osobu s rozhodovací pravomocí, ale pouze o odborníka nebo analytika připravujícího problém k posouzení rozhodovatelem. V procesu kontaktování takové osoby je nutné tečkovat všechna t, kladení přímých otázek:
Kdo činí konečné rozhodnutí o nákupu?
Kdo hraje klíčovou roli v tomto rozhodnutí?
Kdo další je zapojen do tohoto obtížného procesu?
S kým dalším ve společnosti bych měl tento problém probrat?
Generální ředitel pouze schvaluje dokumenty nebo vše závisí jen na něm?
Krok 3. Kontaktujte osobu s rozhodovací pravomocí. S jedinečná prodejní nabídka, který je bohužel na trzích postsovětského prostoru velmi vzácný, je takový krok oprávněný a nezpůsobuje obchodním manažerům žádné zvláštní potíže. Často se však komerční nabídky podobají dvojčatům a nepředstavují pro kupujícího velkou hodnotu ani významný přínos. V takových případech prodávající firmy potřebují pracovat na identifikaci svých vlastních silných stránek, jasná indikace skutečného přínosu pro zákazníky a mnoho konkurenčních odlišností. Jedině tak se mezi podobnými nabídkami prosadíte a zaujmete potenciálního kupce. V tomto případě osoba s rozhodovací pravomocí sama naváže kontakt, aniž by čekala na příchozí žádost.
Aby manažer prodeje oslovil osobu s rozhodovací pravomocí, potřebuje trpělivost, diplomacii, dobré komunikační schopnosti, vynalézavost, kreativitu a schopnost vytvářet sítě. Položením přímých otázek o pravomoci osoby s rozhodovací pravomocí můžete zjistit skutečnou osobu, na které závisí výsledek prodeje.
Případ z praxe. „Zelený“ manažer, který během dne několikrát zavolal potenciálním klientům, kontaktoval rozhodovatele v jedné ze společností, domluvil si s ním schůzku a úspěšně provedl prezentaci. Ukázalo se, že kupující je společenský, hovorný a rychle se setkal na půli cesty a zadal objednávku na obrovskou částku. Pravda, v zastřené podobě naznačil, že by se měl „namazat“, aby platby proběhly rychleji. Požadovaná částka úplatku byla docela působivá, ale společnost prodávajícího se domnívala, že taková chutná objednávka by mohla ospravedlnit „dobrou chuť k jídlu“. Peníze byly převedeny, na zboží vystavena faktura, ale platba nikdy neprošla. Navíc o několik dní později potenciální kupec náhle skončil. Interní vyšetřování ukázalo, že manažer společnosti prodávajícího původně nekontaktoval osobu s rozhodovací pravomocí, za což následně utrpěl morální a peněžní trest.
Obcházíme sekretářskou bariéru. Konkrétní scénáře konverzace
Úkolem sekretářky v každé firmě je chránit svého šéfa před otravnými prodavači a každodenními komerčními nabídkami stejného typu. Úkolem obchodního manažera, který vstupuje do jednání, hledá kontakt s rozhodovatelem, je správně obejít sekretářskou bariéru a dosáhnout svého.
Možnost 2. Nábor. Zvedne-li telefon ve společnosti mladá žena, která je z jejího hlasu snadno srozumitelná, nejjednodušší způsob, jak obejít sekretářskou bariéru, je požádat vážným obchodním tónem, aby promluvil s ředitelem. Odborná sekretářka se jistě zeptá na důvod hovoru, kdo volá a v jaké záležitosti. Abyste se nedostali do problémů, musíte se na rozhovor připravit, neváhat s vysvětlováním, nekoktat a neztratit se. Každé slovo je nábor, každá věta je specifická. Například: „Jmenuji se Vasilij Pupkin, zastupuji společnost XXX, váš ředitel mě požádal, abych vám zavolal, jakmile budeme připraveni předložit vám exkluzivní nabídku. Jsme připraveni! Spojte se prosím s ředitelem."
Tato možnost nebude fungovat, pokud příchozí hovor přijímá na druhém konci sluchátka skutečný „generálův tajemník“, zpravidla žena v Balzacově věku. První otázka zní: "Jak vás mám kontaktovat?" dá vše na své místo. Tajemník se jistě představí jménem a patronymem, což okamžitě ukáže poměr sil. Je lepší zacházet s takovými profesionálními sekretářkami s respektem, jako s hlavním majitelem kanceláře: „Potřebuji vaši pomoc, řekněte mi, co mám dělat, jak kontaktovat vašeho kupujícího? Kdo ve vaší společnosti rozhoduje o nákupu? Zkušený zaměstnanec vždy správně najde cestu ven ze situace a pomůže tento problém vyřešit. Každý rád radí, takže když požádáte sekretářku o radu, pomůže to rozpustit počáteční ledy nedůvěry. I když následuje odmítnutí, musíte udělat více než jeden další pokus o „náborovou“ taktiku, pokud samozřejmě hra stojí za svíčku.
Možnost 3. Tricky.„Chtěl bych poslat fax vašemu manažerovi nákupu, ale bohužel neznám jeho druhé jméno. Jak byste mi poradili, abych ho kontaktoval?" Tento trik je docela nevinný a při studeném volání se vyskytuje poměrně často. Stává se, že během takového rozhovoru se můžete dozvědět o konkrétním rozhodovateli. "Není to... kdo má na starosti nákup u nás, ale... Můžete mu zavolat na takové a takové telefonní číslo." Vítězství!
Možnost 4. Víceprůchodový. Někdy je zcela nemožné obejít sekretářku - ne nadarmo jí tato zaměstnankyně svůj vlastní chléb, její slogan zní „stoj k smrti“. Poté musíte provést vícestupňový rošád: nejprve se pokuste znovu zjistit kontakty osoby s rozhodovací pravomocí, poté požádejte sekretářku, aby přijala fax a přiřadila příchozí číslo dokumentu, zaregistrujte jej do deníku a zapište si jej . Po dvou nebo třech dnech znovu zavolejte této společnosti a zeptejte se na osud vašeho dokumentu, jasně uveďte jeho odchozí a příchozí čísla a datum. Typicky tento přístup vzbuzuje respekt u kompetentních sekretářů a závoj „tajemství“ o osobě s rozhodovací pravomocí se stává veřejným tajemstvím.
Možnost 5. Asertivní. Někdy, abyste se dostali k tomu, kdo rozhoduje, musíte použít techniky „moci“. Situace: sekretářka hrubě odpovídá: "Nic nepotřebujeme, všechno máme." Odpověď může být libovolná, důležitý je však pozitivní výsledek: „Rozumím tomu správně, že ve vaší firmě jste to vy, kdo dělá konečné nákupní rozhodnutí? Mohu znát vaše jméno, prostřední a příjmení? Musím se hlásit svým nadřízeným." Obvykle se po takovém přesunu sekretářka „vrátí“ na své místo a odpoví, kdo v její firmě rozhoduje, zůstane, aby zjistil kontakty a začal této osobě prodávat živou schůzku po telefonu.
Pokud sekretářka znovu neposkytne kontaktní informace a požádá o reset faxu, což je ekvivalentní odmítnutí, není třeba dočasně podnikat žádné kroky. Po několika dnech musíte vytočit jakékoli telefonní číslo této společnosti a požádat osobu, jejíž pozici tajemník jmenoval jako osobu s rozhodovací pravomocí, aby odpověděla na telefon. Mnohem snazší je zjistit jeho kontakty od ostatních zaměstnanců firmy. Pokud se kontakt s kupujícím omezí na zaslání obchodní nabídky faxem, je potřeba si s ním do pár dnů domluvit schůzku za účelem přivezení vzorků, provedení prezentace a podobně.
Statistiky o efektivitě oslovení osob s rozhodovací pravomocí
Podle odborných pozorování jsou hovory a schůzky považovány za nejúčinnější, když se ze sta kontaktů v sedmdesáti případech podaří zastihnout toho, kdo rozhoduje. Poměr 100:50(ze 100 hovorů pouze 50 hovorů osobám s rozhodovací pravomocí) – průměrná možnost pro nezkušené manažery nebo telemarketery. Všechna čísla pod touto značkou znamenají, že společnost prodejce neorganizovala práci za studena, že nemá hotové standardní skripty a skripty pro začátečníky.
Co dělat? Připojte zkušeného mentora tahání k „mladým“ zaměstnancům, chování mistrovské kurzy, psát skripty prodeje po telefonu pokud jde o charakteristiky vašeho vlastního podnikání, představte nováčky v této profesi. Správně implementovat profesionální systém prodej po telefonu ve firmě, je nutné napsat skript studeného hovoru, vyškolit personál, přivést je do automatickosti, implementovat kontrolní systém(například pravidelně pořádat akci Mystery Client), vybudovat motivační systém pro každou prodanou schůzku.
Po telefonu nemůžete nic prodávat, stačí si domluvit schůzku. S kontaktním telefonem potenciálního klienta není těžké oslovit rozhodovatele, zaujmout ho vaší nabídkou a něco prodat.
Efektivita oslovení osob s rozhodovací pravomocí v Rusku a zemích SNS závisí především na úrovni školení personálu, specifikách nabízeného produktu, segmentu trhu, úrovni kompetencí a osobní pozici osoby s rozhodovací pravomocí.
Řekněme, že „z ulice“ je téměř nemožné proniknout k takovým ekonomickým gigantům, jako je Gazprom, LUKOIL nebo Sberbank Ruska. Všechny tyto společnosti mají stabilní spojení s dodavateli, přístup k nim je možný pouze prostřednictvím účasti v elektronických výběrových řízeních.
V tomto článku jsme dali praktické rady, jak najít a oslovit toho, kdo rozhoduje. To je však jen začátek, první společné narozeniny nového partnerství. Zda bude plnohodnotný a dlouhodobý, nebo skončí rychlým rozvodem, závisí na mnoha důvodech: ekonomických, diplomatických, objektivních i osobních. V následujících publikacích vám prozradíme, jak „provdat“ významného klienta do vaší společnosti a uzavřít dlouhé právní „manželství“.
Když lidé sdílejí nejhorší rozhodnutí, která ve svém životě udělali, často uvádějí skutečnost, že volba byla učiněna v záchvatu instinktivních emocí: vášně, strachu, chamtivosti.
Náš život by byl úplně jiný, kdyby v životě fungovalo Ctrl+Z, které by zrušilo učiněná rozhodnutí.
Ale nejsme otroky své nálady. Instinktivní emoce mají tendenci otupit nebo úplně vymizet. Lidová moudrost proto doporučuje, když potřebujete udělat důležité rozhodnutí, je lepší jít spát. Dobrá rada, Mimochodem. Nebylo by na škodu to vzít na vědomí! I když u mnoha rozhodnutí samotný spánek nestačí. Je potřeba speciální strategie.
Jedním z účinných nástrojů, který bychom vám rádi nabídli, je strategie pro úspěch v práci i v životě od Susie Welch(Suzy Welch) - bývalá šéfredaktorka Harvard Business Review, populární autorka, televizní komentátorka a novinářka. To se nazývá 10/10/10 a zahrnuje rozhodování prizmatem tří různých časových rámců:
- Jak se k tomu budete cítit o 10 minut později?
- Jak se budete cítit o tomto rozhodnutí za 10 měsíců?
- Jaká na to bude vaše reakce za 10 let?
Zaměřením naší pozornosti na tyto termíny se určitým způsobem vzdalujeme problému učinit důležité rozhodnutí.
Nyní se podívejme na účinek tohoto pravidla na příkladu.
Situace: Veronica má přítele Kirilla. Chodí spolu 9 měsíců, ale jejich vztah lze jen stěží označit za ideální. Veronica tvrdí, že Kirill je úžasný člověk, a v mnoha ohledech je přesně tím, co celý život hledala. Velmi ji však trápí, že se jejich vztah neposouvá dál. Je jí 30, chce rodinu a... Nemá nekonečné množství času na rozvoj svého vztahu s Kirillem, kterému se blíží 40. Během těchto 9 měsíců se nikdy nesetkala s Kirillovou dcerou z prvního manželství a milované „Miluji tě“ v jejich páru nikdy nezaznělo z obou stran.
Rozvod s manželkou byl hrozný. Poté se Kirill rozhodl vyhnout Vážné vztahy. Navíc svou dceru drží mimo svůj osobní život. Veronica chápe, že je zraněn, ale je také uražena, že tak důležitá část života jejího milovaného je pro ni uzavřena.
Veronica ví, že Kirill nerad spěchá do rozhodování. Ale měla by pak sama udělat krok a říct „Miluji tě“ jako první?
Dívce bylo doporučeno použít pravidlo 10/10/10 a z toho vzešlo toto. Veronice byla požádána, aby si představila, že se právě teď musí rozhodnout, zda o víkendu vyzná Kirillovi lásku, nebo ne.
Otázka 1: Jak se budete cítit o tomto rozhodnutí o 10 minut později?
Odpovědět:"Myslím, že bych se bál, ale zároveň jsem na sebe hrdý, že jsem riskoval a řekl to první."
Otázka 2: Jak byste se cítili při svém rozhodnutí, kdyby uplynulo 10 měsíců?
Odpovědět:„Nemyslím si, že toho za 10 měsíců budu litovat. Ne, já nebudu. Upřímně chci, aby vše klaplo. Kdo neriskuje, nepije šampaňské!"
Otázka 3: Jak se budete cítit ze svého rozhodnutí o 10 let později?
Odpovědět:„Bez ohledu na to, jak Kirill zareaguje, za 10 let pravděpodobně nebude záležet na rozhodnutí vyznat lásku jako první. Do této doby buď budeme spolu šťastní, nebo budu ve vztahu s někým jiným.“
Všimněte si, že pravidlo 10/10/10 funguje! V důsledku toho máme docela jednoduché řešení:
Veronica se musí ujmout vedení. Pokud to udělá, bude na sebe hrdá a upřímně věří, že nebude litovat toho, co udělala, i když s Kirillem nakonec nic nevyjde. Ale bez vědomého rozboru situace podle pravidla 10/10/10 jí připadalo důležité rozhodnutí extrémně obtížné. Krátkodobé emoce – strach, nervozita a strach z odmítnutí – byly rušivými a brzdícími faktory.
Asi se ptáte, co se stalo Veronice poté. Pořád řekla "Miluji tě" jako první. Navíc se snažila udělat vše pro to, aby se situace změnila a přestala se cítit v limbu. Kirill jí nevyznal lásku. Ale pokrok byl evidentní: sblížil se s Veronice. Dívka věří, že ji miluje, že jen potřebuje trochu víc času, aby překonal ten svůj a přiznal, že city jsou opětované. Šance, že budou spolu, podle ní dosahují 80 %.
Nakonec
Pravidlo 10/10/10 vám pomůže vyhrát emocionální hru. Pocity, které zažíváte nyní, v tuto chvíli, se zdají intenzivní a ostré a budoucnost je naopak nejasná. Proto jsou vždy v popředí emoce prožívané v přítomnosti.
Strategie 10/10/10 vás nutí změnit perspektivu: zvažte okamžik v budoucnosti (například za 10 měsíců) ze stejného bodu, na který se díváte v přítomnosti.
Tato technika uvádí vaše krátkodobé emoce do perspektivy. To neznamená, že byste je měli ignorovat. Často vám dokonce pomohou získat to, co v dané situaci chcete. Ale neměli byste dovolit, aby vás ovládly emoce.
Je třeba pamatovat na kontrast emocí nejen v životě, ale i v práci. Pokud se například záměrně vyhýbáte vážnému rozhovoru se svým šéfem, dovolujete svým emocím, aby vás ovládly. Pokud si představíte možnost konverzace, tak po 10 minutách budete stejně nervózní, ale po 10 měsících budete rádi, že jste se rozhodli pro tento rozhovor? Vydechnete úlevou? Nebo se budete cítit hrdí?
Co když chcete odměnit práci vynikajícího zaměstnance a chystáte se mu nabídnout povýšení: budete pochybovat o správnosti svého rozhodnutí po 10 minutách, budete litovat toho, co jste udělali o 10 měsíců později (co když se ostatní zaměstnanci budou cítit opomenuti? ) a bude to mít za 10 let od nynějška nějaký vliv na vaši firmu?
Jak můžete vidět, krátkodobé emoce nejsou vždy škodlivé. Pravidlo 10/10/10 naznačuje, že dívat se na emoce z dlouhodobého hlediska není jediný správný způsob. To jen dokazuje, že krátkodobé pocity, které zažíváte, nemohou být v čele stolu, když děláte důležitá a zodpovědná rozhodnutí.