Коллектив как социальный объект управления.
Коллектив организации среди основных объектов управления занимает центральное место, представляя собой высшую форму организованной группы людей, объединённых по какому-либо принципу (общности территории, профессии, участия в выпуске продукции, оказании услуги, социальных условий и др.) общими целями для совместных действий и являясь её социальным объектом управления . Члены коллектива являются персоналом организации.
Коллективу присущ ряд общих признаков:
наличие не просто одинаковой, сходной, а совместной, единой для всех цели (если цели членов группы не единые, а сходные, то такая группа представляет не коллектив, а объединение);
признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, сходство или взаимная дополняемость их личных качеств;
личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно выше потенциала каждого из его членов, так как в результате взаимодействия коллективу доступно то, что одному его члену не под силу (например, значительное увеличение объёма работ, резкое сокращение времени её выполнения);
постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования коллектива.
Коллектив как социальный объект управления играет важнейшие роли в жизни каждого его члена:
· В коллективе формируются не только профессиональные качества работника, но проявляются и развиваются его качества как целостной личности;
· коллектив стимулирует творческую активность людей, их стремление к совершенствованию;
· в коллективе человек учится жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы;
· в коллективе человек находит поддержку и защиту, признание своих успехов и достижений, имеет возможность взглянуть на себя со стороны, оценить себя;
· В коллективе удовлетворяется потребность человека в общении и деловом взаимодействии с другими его членами.
В то же время как коллектив может негативно влиять на человека, так и сильная личность может подчинить себе коллектив и толкнуть его как на позитивную, так и на негативную деятельность.
Исходя из вышесказанного, управление коллективом, или управление персоналом организации, является самой главной задачей и основной функцией всех руководителей организации.
Управление персоналом, его развитием рассматривается в настоящее время как важнейший фактор эффективности управления организацией в целом, что связано с ростом сложности производства, его внутренней и внешней среды, возрастанием в этой связи требований к профессионально - квалификационному уровню работников, необходимостью эффективного решения вопросов децентрализации управления, делегирования полномочий.
Основа современной концепции управления персоналом: главная ценность организации – человек с его многообразными интересами, потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, это самый важный ресурс и элемент процесса производства и управления, главный субъект управления.
Человеческий фактор - это внутренний мир людей. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем знания в области технологий и экономики. Впервые этот термин ввёл Ф. Тейлор, затем Форд.
Слагаемые человеческого фактора:
Уровень квалификации работника;
Социальная активность;
Производственная инициатива;
Уровень профессиональной и общей подготовки человека;
Гражданская ответственность;
Состояние здоровья, физическая подготовка работника.
Бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.
В общем плане реализация функций руководителя в коллективе предполагает решение трех взаимосвязанных задач:
1. Формирование коллектива и обеспечение требуемого уровня его социального развития (в том числе повышение профессионально - квалификационного уровня, творческой и социальной активности работников и т.д.);
2. Привлечение работников к решению производственных и управленческих проблем (в том числе путем участия в органах управления предприятием);
3. Социальное обеспечение работников, т.е. создание необходимых условий для жизнедеятельности людей (благоприятных условий труда и быта, включая вопросы проживания, транспорта, отдыха, лечения и т.д.).
Однако нередко руководители действуют на основе интуиции, личных убеждений и опыта, которые не всегда верны. Неумение убеждать, мотивировать действия отдельных сотрудников и коллектива в целом, повлиять на человека для выполнения поставленных задач может говорить об отсутствии у руководителя полного набора качеств, необходимых ему для эффективного решения многообразного комплекса управленческих задач по достижению целей организации. Вследствие этого действия руководителя по управлению персоналом могут оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации. Основными элементами такой системы и соответствующими функциями управления персоналом предприятий, вытекающими из задач социального управления, являются:
ü формирование современных требований к кадрам;
ü планирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия;
ü подбор и расстановка персонала;
ü создание условий для его эффективной деятельности;
ü обучение кадров;
ü оценка кадров и результатов их деятельности;
ü профессиональное развитие персонала.
Руководитель – это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям – неудачникам. Как правило, силой никого руководителем не делают.
Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.
Ответственность руководителя носит двоякий характер :
с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы;
с другой – перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.
Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:
1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.
2. Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.
3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.
4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.
5. Принятие решений.
6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.
7. Совершенствование деятельности организации в целом.
Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.
Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности – выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе.
Матрица классификации дел.
Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.
При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.
Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.
Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности.
Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4).
Рис. 4. Матрица классификации дел.
Руководители, пребывающие в квадранте I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадранта IV, что служит своеобразным отдыхом.
Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадранта III, считая, что занимаются делами квадранта I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.
Руководители, работающие в квадранте II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.
Переход от работы в квадранте I или III к работе в квадранте II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадранта II является время из квадрантов III и IV. И здесь важными являются два умения:
¨ проведение анализа затрат своего времени;
¨ отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.
Отказываясь от навязываемых дел , относящихся к квадрантам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то “нет”. Для многих проще сказать “нет” самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: “Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку”. Поэтому важно научиться говорить “нет” другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.
Организация работы в квадранте II базируется на четырех составляющих:
¨ определение собственных ролей;
¨ определение ближайших дел;
¨ планирование собственной деятельности;
¨ ежедневная адаптация.
Обычно медлительность в работе руководителя появляется тогда,когда он сталкивается с делом, которое для него
1) либо неприятно
2) либо сложно
3) либо порождает неопределенность или нерешительность .
Есть такой «принцип Парето «Правило 80:20 » , который, как показывает практика, оправдывается в большинстве случаев.
Этот принцип гласит :
80% прибыли приносят обычно 20% изделий, а остальные 80% изделий – лишь 20% прибыли;
80% всего времени вы тратите на 20% дел:
в процессе работы достигается 80% результатов (выпуск) за первые 20% расходуемого времени (затраты), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и вы обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Лучше всего браться за такие дела с самого утра.
ТЕМА 5. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
Эффективное делегирование.
Эффективное делегирование предполагает:
Подбор подходящих сотрудников;
готовность (желание) делегировать;
Распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать);
Координацию деятельности сотрудников выполняющих порученную задачу;
Стимулирование и консультирование подчинённых;
Осуществление процесса контроля за выполнением поставленного задания и его результатами;
Проведение оценки работы сотрудников.
Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.
Этапы постановки целей.
Процесс постановки целей включает в себя ряд этапов, которые можно выразить схематически (рис. 6):
Постановка цели
Нахождение целей
Чего я хочу?
Профессионально
Ситуационный анализ
Что я могу?
Профессионально
Формирование целей
(планирование целей)
Профессионально
Рисунок 6. Процесс постановки целей.
5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени
Составление планов рабочего дня руководителя
1) Составление заданий.
Под соответствующими рубриками "Плана дня" (см. таблицу 3) необходимо записать всё то, что необходимо сделать на следующий день, то есть:
а) задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
б) невыполненное накануне;
в) добавившиеся дела;
г) сроки, которые надо соблюсти;
д) периодически возникающие задачи.
При этом можно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности:
В - визиты; Д - делегирование дел; К - контроль;
П- в процессе, в деле; ПК - поездки, командировки;
ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка; С -секретарша;
Т - телефонные разговоры; Ч - чтение (отчётов, циркуляров, газет).
2) Оценка длительности заданий
Необходимо проставить против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время.
3) Резервирование времени
При составлении плана дня необходимо охватывать планом 60 % рабочего времени и оставлять в качестве резервного времени
40 % времени.
4) Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
На данном этапе необходимо применять анализ АВС
План рабочего дня руководителя
Таблица 3
Задание (сокращения) | Приоритеты | Часы | Перепоручения |
Для рационализации составления плана также можно использовать бюрографию, представляющую графические символы:
t - срочно; ! - важно; ? - выяснить; + - приоритет категории А; -задача выполнена; О - перенос на более поздний срок; Х -невыполняемое или само собой разрешившееся дело.
5) контроль (учёт несделанного).
Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием.
Необходимо регулярно контролировать свои временные планы. Контроль предполагает решение трёх задач:
1) осмысления степени выполнения данного задания, то есть того, что достигнуто к моменту осуществления контроля
2) сравнения запланированного с достигнутым, то есть, в какой степени достигнута поставленная цель, какие имеют место отклонения
3) корректировки по установленным отклонениям, что предполагает контроль осуществляемой управленческой деятельности и контроля результатов.
5.8. Правила планирования и организации рабочего времени на день
Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил планирования времени:
1. Главное правило планирования времени - соотношение (60:40):
60% запланированная активность,
20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители времени» – сидеть в приемной у начальника).
20% спонтанная активность (управление, творчество).
Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка.
Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60 % своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством:
ü Определения приоритетов;
ü Сокращения объема выполняемых задач;
ü Делегирования (поручения их выполнения другому лицу).
2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (транжирится) время. Вы сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время.
3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде рабочие задачи.
4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время.
5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями.
6. Восполнение потерь времени:необходимо восполнять потери времени в тот же день.
7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего периода, вычеркнуты или выполнены сверхурочно.
8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто действия.
9. Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени, то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета.
10. Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.
11. Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются.
12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех".
13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материалов, концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (закрытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28 % времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.
14. Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть своего времени для плановой, подготовительной работы, а также для повышения квалификации.
15. Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых.
16. Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несущественные собрания, уходило как можно меньше времени.
17. Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь").
18. Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с планами, как руководителей, так иподчиненных.
Р 100 % - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
А
П О М Е Х И
Рисунок 7. Эффект зубцов пилы
5.9. Методы выполнения планов.
5.9.1. Приемы выполнения плана при простом планировании
Все дела, которые Вы записали на каком - либо носителе(например, на листке), выполняются последовательно в том порядке, в котором они записаны. При выполнении какого – либо дела делается соответствующая отметка в плане. Обычно зачёркивается выполненное дело или его номер. После завершения представьте себя победителем (если вы завершили трудную, важную, сложную, значимую, престижную, существенную работу, вы чувствуете энтузиазм, мощный прилив сил, готовность в этот момент свернуть горы, повышается ваша самооценка, вас одолевает чувство гордости, уверенности в себе и т.д.).
Этот приём самомотивации применяйте и в других случаях.
5.9.2. Выполнение планов при приоритетном планировании.
При применении метода АВС в первую очередь выполняются дела А.1, затем А.2 и т.д. до конца списка дел группы А или пока не исчерпаете отведенное для этих работ время.
После этого приступают к выполнению дел группы В и т.д..
При этом следует учитывать, что приоритеты дел могут измениться по мере изменения внешних обстоятельств. В этом случае целесообразно пересмотреть приоритеты оставшихся дел.
5.9.3. Выполнение плана, построенного по методу (принципу) Эйзенхауэра
Дела А (важные и срочные) нужно сделать немедленно(хотя «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»).
Дела В (важные и несрочные часто называют самыми «обиженными» (они связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т.д. Довольно часто дела А появляются из-за пренебрежения делами В, поэтому надо выявить причины этого и их устранять.
Дела С (неважные и срочные) часто выступают как дела А, путаются важность и срочность. Это приводит к авралам, суматохе, постоянному напряжению и непрерывному кризису.
Дела Д (корзина для бумаг, неважные и несрочные) лучше вообще не делать. Однако они обычно приятны, интересны и привлекательны. Длительность их невелика, а результаты очевидны. Поэтому, к сожалению, мы стараемся начинать свой рабочий день именно с них.
5.9.4. Прием «Поедание слона»
Если задача очень сложна, большая, то возникает мысль, что она неподъёмна, возникают вопросы: «Как к ней подступиться», «С чего начать?» и т.д. Часто мы её откладываем на какой-то срок.
Представьте себе, что задача – большой слон и неподъёмный. Вы его хотите съесть, за один присест это сделать не удастся, поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно съесть за один раз. Можно пригласить родственников, друзей и каждому предложить кусочек.
Аналогично поступаем с задачей (Дело А-1) Нужно разделить его на такое число подзадач, которые можно решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и её решение упростится, Часть подзадач можно делегировать подчинённым. При этом время решения может значительно уменьшиться.
5.9.5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»).
Бывают ситуации, когда в силу разных причин (объективных или необъективных) вообще не удаётся приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, когда вы осознали, что оно является самым приоритетным.
Постарайтесь превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать«дырки» в деле, которыми будем называть задачи быстрого реагирования, на выполнение которых требуется всего 3 – 5 минут. В список таких задач включают те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить.
Удобство такого дробления в том, что можно заранее запланировать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на решение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам («способ десятиминуток», когда вся сложная задача разбивается на мелкие операции, требующие не более 10 минут). Имея перед глазами список таких мини-дел, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение дня и выполнять 2 – 3 задачи «немедленного исполнения».
5.9.6. Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»
Этот приём можно использовать со всеми другими, кроме «швейцарского сыра».
На Западе имеется изречение: «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами уже не случится».
Согласно этому приёму, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на другие работы. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам будет сопутствовать успех.
Если какой-то метод вам понравился, то применяйте его в течение 1 – 2 месяцев, но не менее двух недель. Потом критически оцените, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если нет, то попробуйте другой метод.
Метод хронометража.
Все мы знаем «лёгкие» и «тяжёлые» дни недели и месяца. Прежде всего нам необходимо измерение фиксированных промежутков времени, например, один час, один учебный час.
Методы исследования затрат времени на трудовые процессы могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, способу фиксации его данных и т.д.
Хронометраж служит для анализа приёмов труда и определения длительности повторяющихся операций на конкретный вид деятельности.
Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочего дня (смены) или его части. При этом учитываются затраты времени на все виды работ (в отличие от хронометража) и перерывов, которые наблюдаются в течение определённого отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупнённо (часы, минуты …).
Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов трудовой операции.
Три аксиомы контроля
1. Необходимо устранить неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.
2. Надо предвидеть кризисную ситуации. Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.
3. Полезно заметить успех. Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.
В целом можно сказать, что функция контроля направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р. Уитмен, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно доброжелательный контроль. «Это контроль, который не душит, а отражает реальности управления предприятием (служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми.и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимают правильно.» Контроль - это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него:
1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль - это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайтеему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.
2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица увлекаются контролировать высококвалифицированных работников, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми».
3. Скрытый контроль вызывает досаду! Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. (Скрытый контроль возмущает большинство людей; но он не отмирает. «Тайные «контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости.
4. Контролируйте не только любимый, участок. Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим. Хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.
5. Контроль - не проформа! Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчинёнными что стесняется подвергать их контролю. А если в действительности выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.
6. Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. ic-ихологи говорят о «проекции» .<Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.
7. Не держите своих выводов при себе. Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.
При осуществлении функции контроля продумайте ответы на следующие вопросы:
Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?
Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?
Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?
Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?
Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?
Как я осуществляю контроль по результатам?
Эффективен ли бывает контроль, по рубежам?
Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?
Как реагируют подчиненные на мои коррекции?
Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?
Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?
Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?
ТЕМА 7. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ
Работа с документацией.
Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.
Подготовка письменного сообщения, независимо от его объёма и сложности, включает ряд последовательных действий (этапов):
1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. Это один из самых важных этапов. Выявление проблемы требует тщательного продумывания, зрелого представления и критической оценки. Часто руководитель, поверхностно ознакомившись с ситуацией, выявляет не её сущность, а принимает за проблему какой-либо случайный фактор.
2. Уяснение и формулировка цели создания документа. Правильно определённое направление деятельности до её начала помогает экономить время, средства.
3. Определение получателя документа. При подготовке документа необходимо сфокусировать особое внимание на его потенциальном получателе (пользователе) и определить стиль изложения, глубину, простоту или сложность используемых словарей, визуальных средств и т.д.
4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. Необходимо тщательное обсуждение темы документа, что позволит ограничить её, сделать более узкой и составить план дальнейших действий. Каждый пункт плана должен быть изложен абсолютно ясно и чётко.
5. Определение объёма и степени «глубины» документа включает широту и объём охвата материала, достаточного и необходимого для получателя.
6. Сбор необходимой информации, доступной для включения в документ, отделение её от ненужной.
7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. Окончательный документ может очень сильно отличаться от первоначального. Автор должен уметь вносить изменения, новые элементы, отбрасывать несущественное.
8. Окончательная доработка и оформление документа. Текст должен быть хорошо изложен, содержать подзаголовки, абзацы, легко читаться. Любые лишние слова или фразы должны быть удалены из текста.
Текст должен быть исправлен от ошибок, поэтому, прежде чем поставить свою подпись под документом, его надо внимательно перечитать. Ошибки в тексте создают плохое мнение не только о подписавшем документ лице, но и наносят ущерб престижу организации.
Первое правило для любого письменного документа – простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их с
Реализация управленческих функций, описанных в предыдущем параграфе, осуществляется субъектом управления по отношению к организации, социальной группе, коллективу как объектам управления. Группы, изучением которых занимается социальная психология, могут быть разделены на большие и малые . К большим по численности социальным группам относятся, с одной стороны, стихийные, кратковременно существующие, случайно возникающие общности типа толпы, публики, аудитории, а с другой - длительно существующие, исторически обусловленные, устойчивые образования: этнические или профессиональные группы.
Толпа образуется в связи с различными событиями, длительность ее существования определяется значительностью инцидента. Основной фон поведения толпы - это стихия и неорганизованность, что нередко приводит к агрессивным формам поведения.
Масса - более стабильное образование с довольно нечеткими границами, она организована в большей степени, чем толпа, в которую определенные слои населения достаточно сознательно собираются ради какой-либо акции: манифестации, демонстрации, митинга. В действиях массы более четкие конечные цели и тактика поведения, но масса, как и толпа, разнородна, так как в ней возможно столкновение интересов, следовательно, ее существование неустойчиво. Публикой называют кратковременное собрание людей для совместного досуга в связи с каким-то зрелищем на стадионе, в зрительном зале. Публика всегда собирается ради общей, определенной цели, следовательно, она более управляема, но она остается массовым собранием людей, достаточно какого-либо инцидента, чтобы она стала неустойчивой и неуправляемой.
Устойчивые большие социальные группы складываются в ходе исторического развития общества. Они относительно стабильны, их главные разновидности: нация; профессиональные группы; половозрастные группы: молодежь, женщины, пенсионеры. В устойчивых больших группах существуют специфические регуляторы социального поведения в форме нравов, обычаев, традиций, для них характерно наличие специфического языка: у этнических групп язык - сама собой разумеющаяся характеристика, для профессиональных групп средством общения становится свойственный им определенный жаргон.
Анализ больших групп, особенно устойчивого типа, является необходимым условием для понимания смысла и закономерностей многих социальных процессов, так как именно под влиянием тех или иных больших групп формируются нормы, ценности и направленность различных малых групп.
Под малой социальной группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в непосредственном личном контакте (общении), что является основой для возникновения и развития группы как целого. Минимальный объем малой группы равен двум персонам (диада), а максимальный определяется тем количеством людей, которые могут быть объединены в единой совместной деятельности (например, 12 человек в групповой психотерапии или 35 учеников, составляющих школьный класс).
Существует классификация малых групп, которая делит все немногочисленные по составу объединения людей по признаку наличия общей территории и возможности реального взаимодействия всех со всеми. При этом выделяют малые контактные группы, где присутствуют практические связи и отношения между ее членами, и условные группы, в которых контакт затруднителен.
Обычно объект социальной психологии управления - малые контактные группы и трудовые коллективы, а предмет - социально-психологическая сторона многообразия управленческих отношений, охватывающих людей как членов трудового коллектива .
Коллектив - это любое официально организованное объединение людей, контактная малая группа людей, занятых каким- либо общественно полезным видом деятельности.
Категория «коллектив» имеет ряд общих признаков с понятием малой группы, среди которых важнейшими являются следующие: общность территории и времени существования, наличие системы внутренних связей и отношений между членами группы, присутствие лидера и определенной иерархически организованной структуры отношений. Дифференциальным признаком коллектива считают специфику системообразующего фактора - цели существования коллектива в форме значимых социального заказа и (или) социальных задач, которые определяют содержание коллективной деятельности. Таким образом, можно рассматривать коллектив как социально зрелую форму малой контактной группы.
Проблема контактной группы (далее группа - для краткости) как важнейшей формы социального объединения людей в процессе совместной деятельности и общения - одна из центральных проблем социальной психологии управления. Группу и (или) коллектив можно рассматривать в качестве самостоятельного субъекта деятельности, который может быть описан с точки зрения своих свойств, процессов и структур. Социальнопсихологический анализ группы осуществляется при помощи двух основных параметров: собственно характеристики группы и характеристик, определяющих положение каждого человека в группе.
К характеристикам группы относятся композиция группы, структура и групповые процессы. Композиция группы (ее состав) - это совокупность характеристик членов группы, важных с точки зрения анализа группы как целого, в виде ее численности, возрастного, полового и национального составов, а также социального положения ее членов. Структура группы рассматривается с точки зрения тех функций, которые выполняют отдельные члены группы, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений (социометрическая структура), социальной власти (руководство и лидерство) и коммуникаций. Групповые процессы включают процессы развития и сплочения, группового давления и выработки решений.
К характеристикам, определяющим положение человека в группе, относятся: система групповых ожиданий, система статусов и ролей членов группы. Система групповых ожиданий строится на основе групповых норм и правил и контролируется через групповые санкции. Поведение, соответствующее образцу, поощряется, а несоответствующее наказывается группой. Важное значение в определении функции и значения каждого члена в групповой деятельности принадлежит социальному статусу и социальной роли человека. Статус - это совокупность психологических характеристик человека, определяющих его место в группе и то, как его будут воспринимать другие члены группы. Статус реализуется через систему ролей, под которыми понимают различные функции, выполняемые каждым членом группы в соответствии со своим положением в ней.
Социометрическая структура группы - это совокупность соподчиненных позиций членов группы в системе внутригрупповых межличностных предпочтений, которая выглядит как система предпочтений - отвержений; эмоциональных симпатий - антипатий между членами группы. Свое название система получила в соответствии с основным методом ее диагностики - социометрией.
Система внутригрупповых предпочтений характеризуется многообразием социометрических статусов членов группы, взаимностью эмоциональных предпочтений, наличием устойчивых групп межличностного предпочтения и системой отвержений.
Социометрический статус как проявление социального статуса является величиной достаточно устойчивой, которая имеет тенденцию сохраняться в данной конкретной группе и очень часто «переходит» с человеком в другую группу, так как он привыкает выполнять роли, предписанные ему его постоянным социальным статусом. В поведении закрепляются определенные привычные формы реагирования на слова и поступки других, все невербальные реакции тоже подстраиваются под определенную роль. Переходя в другую группу, человек продолжает играть привычную роль, члены группы улавливают предлагаемый образ и часто подыгрывают ему.
На меру социального статуса влияют определенные психологические и социальные факторы, в частности внешний вид человека (физическая привлекательность и имидж, а также свойства темперамента: общительность, эмоциональность, сниженная тревожность и стабильность поведения). Большое значение имеют успехи в ведущей деятельности группы или коллектива: учебе, общении, профессиональной деятельности, которые определяются в большой степени интеллектуальными способностями. Интересно, что статус человека в конкретной группе часто зависит от его положения в других группах, успехов во внегрупповой деятельности. Так, студент, отличившийся в каком-либо виде спорта, творчестве, может за счет этого улучшить свои позиции в группе. С этой точки зрения большими преимуществами в достижении высокого устойчивого места в системе групповых предпочтений обладают студенты, имеющие богатый опыт социального общения в различных сферах, с разными людьми.
В зависимости от доли положительных выборов социальные статусы в группе могут быть следующими: 1) «социометрические звезды» как наиболее предпочитаемые члены группы, стоящие на вершине иерархии; 2) «высокостатусные, среднестатусные, низкостатусные», которые определяются по числу положительных выборов, но не имеют большого числа отвержений; 3) «изолированные» - члены группы, у которых отсутствуют как положительные, так и отрицательные выборы; 4) «пренебрегаемые» - имеют большое количество отрицательных выборов и малое количество предпочтений; 5) «отверженные» - члены группы, имеющие по результатам социометрии только отрицательные выборы.
С точки зрения развития личности человеку целесообразно периодически менять свой статус, так как это обеспечивает ему большую социальную гибкость, дает возможность примерить на себя различные «социальные маски», разные внутригрупповые роли . Тем самым человек вырабатывает более гибкую и продуктивную стратегию своего поведения, познает людей и смысл их поступков. Главное условие, обеспечивающее динамику статусов членов группы, заключается в создании разнообразных форм групповой деятельности, которые потребовали бы от своих исполнителей различного перераспределения функций и обязанностей, различных форм управления, раскрытия и реализации многообразных личностных возможностей и ресурсов членов группы.
Для повышения статуса отверженного или изолированного члена группы может быть использован прием, условно называемый «отсвет от звезды». Суть его в том, что высокостатусному члену группы под благовидным предлогом поручается в сотрудничестве с низкостатусным выполнить необходимую работу для группы.
Важная характеристика системы внутригрупповых предпочтений - это взаимность эмоциональных предпочтений. У человека может быть только один положительный выбор, но если он взаимный, то данный человек будет себя чувствовать значительно увереннее, чем в том случае, если его предпочитает несколько людей, а сам он ориентирован на других, не замечающих или отвергающих его.
Существенная характеристика социометрической структуры связана с наличием устойчивых констелляций межличностного предпочтения. Возникающие в группе мини-объединения могут быть различны по своему внутреннему строению, сплоченности, могут иметь или не иметь членов, отвергающих друг друга, что тоже важно для общей характеристики группы. Социометрическая матрица дает возможность понять, как распределяются отвержения в группе. Например, в группе могут быть представители, которых не любит почти вся группа, или, наоборот, почти у всех могут быть отвержения, но ни у кого они не преобладают значительно над предпочтениями.
Коммуникативная структура группы - это совокупность позиций членов группы в системах информационных потоков, связывающих членов группы между собой и с внешней средой. Владение информацией - важный показатель положения члена группы. С одной стороны, доступ к получению и хранению информации обеспечивает человеку в группе особую роль, немалые групповые привилегии. В ряде случаев человека, являющегося информационным центром группы, называют коммуникативным лидером. С другой - информация адресуется, как правило, высокостатусным членам группы, т.е. обладание информацией связано с мерой статуса индивида. Характер сообщаемой информации также зависит от групповой позиции человека: чем выше статус, тем более важен и доброжелателен характер передаваемой информации.
При анализе информационных групповых связей часто используют термин «коммуникативная сеть» и выделяют два типа таких сетей: централизованные и децентрализованные. Централизованные коммуникативные сети характеризуются тем, что один из членов группы находится в центре информационных потоков и играет основную роль в организации обмена информацией и межличностного взаимодействия. Через него осуществляется общение остальных участников данной деятельности, которые непосредственно между собой контактировать не могут. Применение централизованных коммуникативных сетей целесообразно для решения конкретных задач, возложенных на группу, а также при необходимости организованного сплочения группы. Существует три варианта централизованных коммуникативных сетей: 1) фронтальная структура. Участники, не вступая в контакт, все же находятся рядом, видят друг друга, что позволяет учитывать поведение и реакции других участников взаимодействия; 2) радиальная структура. Вся информация передается всем членам группы только через центральное лицо, которое может затруднять получение обратной связи от партнеров, но при этом обеспечивает возможность работать полностью самостоятельно; 3) иерархическая структура. Имеется два и более уровней соподчинения членов группы, причем часть из них может видеть друг друга в процессе совместной деятельности, а часть - нет. Децентрализованные коммуникативные сети, основное отличие которых состоит в «коммуникативном равенстве» всех участников по обладанию возможностями принимать, передавать и перерабатывать информацию, вступать в прямое общение со всеми партнерами по совместной деятельности. Использование этого вида коммуникативных сетей уместно при решении нестандартных и не лимитированных временем сложных задач.
На практике выбор той или иной коммуникативной сети зависит от целей и вида взаимодействия. Необходимость изучения существующих в группе коммуникативных сетей возникает в тех случаях, когда общение между ее членами становится неэффективным для решения поставленных перед группой задач или при возрастании негативного эмоционального фона во взаимоотношениях.
Структура социальной власти в малой группе - это система взаиморасположений членов группы в зависимости от их способности оказывать влияние на решение важных и значимых вопросов и задач группы.
Социальная власть в группе реализуется через потенциальное и актуальное право на влияние и может осуществляться в различных формах, среди которых наиболее изучены две: руководство и лидерство (см. параграф 2.5).
Структура связей коллектива имеет черты сходства с описанными выше системами социальных отношений для малой контактной группы, но обладает некоторыми специфическими чертами. В социальной психологии выделяют формальную (официальную) и неформальную (неофициальную) структуру коллектива, являющуюся совокупностью всех внутриколлек- тивных отношений.
Формальная структура определяется технологическим разделением труда, официальными правами и обязанностями членов коллектива. В соответствии с ними каждый работник, реализуя свои функции, взаимодействует с остальными членами коллектива предписанным ему образом. Такое предписание может быть в виде административно-правовых актов, официальных должностных инструкций, приказов, других нормативных документов. Очевидно, что формальная структура коллектива включает в себя и аппарат управления, и его функции. Неформальная структура представляет собой спонтанно сложившуюся совокупность реальных отношений между членами данного коллектива. Обычно в основе появления таких отношений лежат психологические факторы: потребность в общении, сходство интересов, симпатии и антипатии, склонность к доминированию и др. При этом из рассмотрения не исключаются также некоторые формальные предпосылки, которые облегчают людям вступление в неофициальные контакты. К таким предпосылкам можно отнести технологические особенности трудового процесса, сходство членов коллектива по полу, возрасту, семейному положению. Влияние этих предпосылок на структуру коллектива проявляется прежде всего через психологические механизмы внутригрупповых отношений.
Следовательно, в структуре профессионального коллектива выделяют формальную, технологически обусловленную структуру, и неформальную, преимущественно психологическую структуру межличностных отношений. Эти более сложные структурные характеристики коллектива определяются, как уже отмечалось, наличием у него социально признаваемой цели профессиональной деятельности. В связи с этим функционирование коллектива более сложное, что детерминирует высокие требования к эффективности управления его жизнедеятельностью.
Неоднородность структуры коллектива и наличие профессиональных задач выступают предпосылками существования различных критериев эффективности функционирования коллектива: продуктивности его деятельности и удовлетворенности содержанием и условиями труда его членов. Соответственно по ним оценивается эффективность управления производственным процессом и жизнедеятельностью коллектива.
В качестве экономических показателей продуктивности коллектива называются различные критерии: прибыль, рентабельность, производительность труда, качество продукции, ее новизну, себестоимость и др. В виде интегральных психологических показателей коллективной деятельности на практике чаще других используются характеристики социально-психо- логического климата и сплоченности. Социально-психологический климат - это складывающаяся в трудовом коллективе эмоциональная атмосфера, комфортная или дискомфортная для его членов; такой климат можно рассматривать как отраженное, субъективное образование в отличие от отражаемого - объективной жизнедеятельности коллектива.
На состояние психологического климата в трудовом коллективе оказывают влияние существующая обстановка в обществе, характер общественных отношений, а также особенности данной сферы трудовой деятельности, реализуемых в ней управленческих процессов, специфика связей с иными трудовыми коллективами. Другую важную группу факторов, формирующих психологический климат, представляют собой групповые явления и процессы, происходящие в трудовом коллективе. К таким факторам относится характер официальных организационных связей между членами трудового коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Большое влияние на социально-психологический климат оказывают его неофициальная организационная структура и психологические особенности лидера и руководителя. Благополучный социально-психологический климат повышает эффективность психологической адаптации сотрудников к условиям данного коллектива.
- Андреева Г. М., 1996, 1997.
- Свенцицкий А., 1986.
- Морозов А. В., 2000.
Слово «управление» мы слышим в самых различных ситуациях. Например, «этот человек прекрасно управляет собой». А у А.С.Пушкина в «Евгении Онегине» старшая Ларина открыла для себя «искусство мужем управлять» и т.д.
Управление – особого рода человеческая деятельность руководящего, организаторского характера, осуществляемая в рамках коллективного труда.
Всякий совместный труд требует управления. Это значит, что управление является обязательным элементом любой коллективной деятельности людей. Не только в сфере производства, но и в непроизводственной сфере, охватывающей народное образование, подготовку специалистов науки, здравоохранения, культуры и т.д.
В многообразии видов деятельности, образующих организацию как целостную систему, можно выделить элементы системы и связи между ними. В качестве элементов выступают разновидности индивидуальной деятельности, а роль связей как структурных компонентов системы играют способы их сопряжения, т.е. специфические социально-психологические условия, в которых взаимодействуют работники, выполняющие смежные задачи.
Процесс управления понимается как целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Когда в качестве управления выступает коллектив, переменными параметрами могут быть: активизация, сплочение, ценностная ориентация, материальное и моральное стимулирование и т.д.
Объективные признаки существования коллектива:
- Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу.
- Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. Поставленные цели достигаются только совместными усилиями, только в процессе кооперации и разделения труда.
- Коллектив – это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления.
- Коллектив обладает следующими социально-психологическими характеристиками:
- психологической направленностью на достижение социально значимых целей
- высоким уровнем сплоченности, которая направлена на решение определенных задач не внутри группы, а вне ее
- развитием деловых отношений общегруппового уровня
- самоорганизацией коллектива, т.е. способностью сохранять групповую целостность и высокую продуктивность в условиях дефицита руководства
Зрелый коллектив выполняет ряд важнейших социальных функций.
Системообразующей является трудовая функция, связанная с организацией и выполнением труда, направленного на осуществление стоящих перед организацией соответствующих задач.
Управленческая функция реализуется в различных формах участия в управлении, например, через своих представителей, общим собранием и т.п.
Функция контроля трудового коллектива проявляется как самоконтроль и контроль за деятельностью администрации. Люди, объединяясь в коллективе, реализуют и защитную функцию, отстаивая интересы отдельных членов коллектива, всей группы.
Не меньшее значение для успешной деятельности коллектива имеют организационная функция и функция взаимопомощи. Достаточно тесно с ними связана воспитательная функция, которая обусловливается качественным составом коллектива. Именно в коллективе совершенствуются не только необходимые профессиональные и деловые качества работника, но и многие его личностные качества.
Социально-бытовые функции коллектива определяются степенью удовлетворения настоящих и будущих потребностей его членов, обеспечивая при этом социальную справедливость распределения благ.
Функция саморегуляции способствует приспособляемости к постоянно меняющимся условиям жизнедеятельности, зависящим от своих потребностей, а также условий и требований социальной системы.
Политическая функция трудового коллектива связана с потребностью в надежности и перспективе, самоутверждении и свободе, вынуждает человека участвовать в организации и управлении обществом и таким образом защищать свои интересы, наиболее полно удовлетворяя свои потребности. Этой задаче служат общественные организации коллектива.
Нельзя, на наш взгляд, не остановиться и на хозяйственной функции, в результате осуществления которой у трудового коллектива появляется ряд обязанностей: забота об эффективном использовании предоставленной общественной собственности, о ее сохранении и увеличении, что формирует у людей чувство хозяина.
Мир пришел к осознанию факта невозможности эффективного управления, если, соблюдая интересы дела, игнорируются интересы работника.
Кроме целевых есть еще одна группа социально-психологических управленческих функций. Они направлены на формирование у коллектива таких социально-психологических состояний и свойств, которые необходимы для продуктивной работы, т.е. организация коллектива, его активизация, сплочение, совершенствование, развитие в нем самоуправления.
Понятие «организация» употребляется обычно в нескольких значениях. Как управленческая функция оно означает, во-первых, создание организации. Любая организация состоит из материально-вещественной основы и социального компонента – людей. Во-вторых, это еще и процесс организационной деятельности, сливающейся с понятием «управление».
Суть понятия «организация» включает наличие разумного согласования действий, обеспечивающего высокую результативность общих усилий. Разумеется, это не означает, что все члены коллектива должны думать и чувствовать одинаково. Полного единомыслия никогда не бывает. К этому и не надо стремиться.
Важной социально-психологической функцией является сплочение. Сплотить коллектив – это значит, выработать у него свойство сохранять свою целостность как самостоятельное объединение людей. Сплоченность зависит от того, в какой мере выражены у членов коллектива чувства, желания, стремления, установки, интересы, убеждения, что удерживают их вместе. Если члены коллектива тянутся друг к другу, хотят вместе жить и работать, значит, у них есть сплоченность. При неудачах и трудностях сплоченная социальная группа консолидируется еще больше, для нее дестабилизирующие толчки не столь опасны. Поэтому она способна решать сообща самые сложные и трудные задачи.
В зависимости от того, какие факторы объединяют людей, можно выделить два вида сплоченности – организационную и межличностную. В первом случае консолидирующим фактором выступают различные аспекты жизнедеятельности в организации – цели и содержание работы, условия, характер организации и оплаты труда и т.д. Во втором случае человека привязывают к себе люди – симпатия и доверие к ним, уважение, любовь, дружба и другие формы человеческих отношений. Межличностные узы, составляющие основу сплоченности коллектива, складываются в ходе совместной деятельности и общения.
Центральной социально-психологической функцией является активизация. Она предполагает воздействие на мотивационную сферу работников с целью поддержания у них оптимального трудового напряжения. К стимулирующим средствам относятся поощрения и наказания; материальные и моральные стимулы; административные санкции; создание психологического климата, вызывающего стремление работать лучше; подбор заданий с учетом интересов и способностей работников и т.д. Важное средство стимулирования – высокое требование к качеству труда. В первую очередь оно выражается в строгом соблюдении зависимости между результатами работы и ее материальным и моральным вознаграждением.
Активизация не означает выжимание из работника последних сил, нагнетание непосильного напряжения ради сиюминутного успеха в ущерб его здоровью и интересам завтрашнего дня. Надо беречь силы членов коллектива и помнить о том, что ему предстоит трудиться многие годы. Только тогда можно активизировать человеческий фактор в организации.
Другая социально-психологическая функция управления – совершенствование. Совершенствование превратилось в одну из ведущих функций управления, обеспечивающих перманентное обновление и развитие организации. В связи с этим возникла проблема непрерывной профессиональной учебы кадров.
К числу социально-психологических функций относится также и развитие самоуправления в коллективе.
В отличие от управления, регулирующего жизнедеятельность организации извне («сверху»), самоуправление осуществляется «изнутри» действиями самих управляемых.
Участие в управлении коренным образом меняет психологию работника: у него рождается чувство хозяина. А это – великая сила, которая вызывает новую трудовую мотивацию, желание работать инициативно, активно, заставляет переживать успехи и неудачи коллективов как свои собственные. Поэтому сегодня нужны такие руководители, которые умеют активизировать процессы самоорганизации и самоуправления. Управление современной организацией будет успешным лишь при его органическом сочетании с самоуправлением.
Любой коллектив является разновидностью социальной группы.
Целевые функции, будучи основными, задают коллективу определенную структуру. В ней выделяются две подструктуры – деловая и социально-психологическая. Деловая подструктура «обслуживает» производственную функцию, выражающую потребности организации учебно-воспитательного процесса. Она складывается из делового взаимодействия, возникающего в ходе выполнения своих должностных обязанностей членами коллектива и руководителями организации. Эти взаимодействия по вертикали между руководимыми и руководителями носят преимущественно управленческий характер, а по горизонтали между членами коллектива – профессиональный и в меньшей степени управленческий. В деловой подструктуре центральные позиции занимают руководители, наделенные административными полномочиями.
Социально-психологическая подструктура складывается из связей, имеющих психологическую природу. Они состоят из невидимых эмоциональных «нитей» – симпатий и антипатий, уважения, неуважения и других форм духовных связей, именуемых межличностными отношениями. В этой подструктуре позиции членов коллектива тоже не равны: одни пользуются большей любовью и уважением, т.е. имеют высокий социально-психологический статус, а другие обладают низким статусом. Бывают и «изолированные» члены коллектива, отвергаемые коллегами и руководителями.
Высокий социально-психологический статус дает человеку большую моральную власть – неформальный авторитет, открывающий возможность влиять на других людей. Члены коллектива, оказывающие преобладающее влияние на мысли, чувства и поступки других благодаря своему более высокому неформальному авторитету, называются лидерами. Авторитетными личностями и лидерами, как правило, становятся те, кто вносит наибольшую лепту в удовлетворение потребностей своих товарищей, борется за их интересы.
Коллектив хорошо управляется тогда, когда его деловая и социально-психологическая подструктуры совпадают или очень близки. Это значит, что руководители одновременно должны быть лидерами, пользоваться наибольшим неформальным авторитетом. Если же основными лидерами в организации являются рядовые члены коллектива, это может затруднить деятельность руководителей. Для успешного управления, как минимум, необходима поддержка администрации со стороны лидеров. Если же администрация тянет коллектив в одну сторону, а неформальные лидеры – в другую, не может быть продуктивной работы.
Нередко в коллективе бывают «отрицательные» лидеры, оказывающие на людей негативное влияние. В таких случаях возникает проблема их психологической изоляции от других путем развенчания их авторитетов в коллективе. Наличие «отрицательных» лидеров свидетельствует обычно о незрелости коллектива, его нравственном неблагополучии.
Поскольку коллектив выполняет и производственные, и социальные функции, то членов его оценивают не только по деловым качествам, но и по нравственно-коммуникативным, культурно-эстетическим и другим, столь нужным для удовлетворения духовных потребностей личности: отзывчивости, доброжелательности, милосердию и доброте, уважительности, скромности, общительности, широкой общей культуре, делающей людей интересными и привлекательными в общении. Там, где в члене коллектива видят только работника, нет настоящего коллектива, как нет его и там, где не в цене деловые качества.
Коллектив силен входящими в него личностями. Поэтому их свободное развитие, раскрытие всех их дарований – важнейшее условие создания полноценного коллектива. Но свобода не означает вседозволенности. Демократия, ответственность и дисциплина нерасторжимы. Слаженная совместная работа базируется на общих нормах, обязательных для выполнения всеми членами коллектива. Эти нормы устанавливаются демократическим путем с учетом принятых коллективом решений. Смысл участия людей в управлении как раз в том и состоит, чтобы нормы, регулирующие их поведение, вырабатывались сообща, выражали интересы всех – и самих членов коллектива, и общества в целом.
В социально-психологическом плане важным показателем успешности, гармонизирующей деятельность руководителей, выступает совершенство критериев оценки своих коллег: если они ценят друг в друге и деловые, и человеческие качества, если они выдвигают из своей среды конструктивных лидеров, помогающих хорошо работать и жить, то это значит, что коллектив управляется правильно.
Эффективность взаимодействия коллектива с его руководителями зависит от того, в какой мере их личность и поведение соответствуют ожиданиям, интересам и ценностным ориентациям членов коллектива.
Руководитель коллектива, который оправдывает добрые надежды членов коллектива или превосходит их, несомненно, будет иметь поддержку коллектива, высокий неформальный статус и шансы на успех в работе. Поэтому ему необходимо знать, какие качества и особенности его поведения члены коллектива ценят в нем больше всего, а какие – меньше. От этого зависит его способность прогнозировать и сознательно регулировать свои отношения с членами коллектива, находить взаимопонимание с ними.
Члены коллектива первостепенное значение придают таким качествам руководителя, как идейная убежденность, честность, справедливость, объективность, трудолюбие, любовь к людям, дисциплинированность и исполнительность. Весьма ценятся также требовательность к себе, самокритичность, тактичность и вежливость, профессионализм, мастерство, умение оказать помощь.
Большое значение придается организаторским качествам руководителя – требовательности, инициативе, изобретательности, его умению создавать в коллективе творческую атмосферу, выявлять и распространять передовой опыт, четко формулировать свои требования, систематически контролировать, сплачивать коллектив, создавать здоровое общественное мнение, решать хозяйственные проблемы.
Необходимыми слагаемыми руководящей деятельности руководителя, определяющими коллективизм в работе, являются: умение создавать общественное мнение, советоваться с членами коллектива, доверять им, замечать в них положительное, незлопамятность и отходчивость и т.д.
Значимы и такие качества руководства, как: решительность и уверенность в себе; внешняя представительность; умение доверять людям; жизнерадостность и оптимизм. Если руководитель сумеет сплотить людей, создать в их среде здоровое ядро, за ним пойдут все члены коллектива. Уметь разобраться, заглянуть в душу, уметь его понять, разделить горе, удвоить радость – наиболее важные черты современного руководителя.
Различные социально-психологические процессы в коллективе осуществляют регулирующее воздействие разной направленности: они могут, например, не только способствовать внедрению новых организационных механизмов, но и оказывать тормозящее противодействие. Различают стихийные (спонтанные) и организованные социально-психологические процессы. Стихийные, самовозникающие развиваются в каждом коллективе, независимо от желания руководителя, а организованные – только при условии целенаправленного воздействия руководителя на коллектив.
К стихийным социально-психологическим процессам относятся:
- общение и взаимодействие между людьми
- формирование общественного мнения, групповых норм поведения
- формирование определенной системы взаимоотношений (по вертикали и по горизонтали)
- разделение социальных ролей, происхождение лидерства
- формирование определенного социально-психологического климата
- процесс адаптации новичков
К организационным социально-психологическим процессам относятся:
- периодическая постановка перед коллективом социально значимых задач: создание установки на совместную коллективную деятельность (подчеркивается, что цель может быть достигнута только совместно, коллективно)
- периодическое подведение итогов выполнения поставленных целей и задач, избегающее и парадной шумихи, и самобичевания, т.е. обзор недостатков не должен превалировать над успехами, так как неудачи разобщают людей
- организация постоянного общения и взаимодействия в коллективе, организация контактов между личностью и коллективом (собрания) и межличностных контактов (коллективные формы труда, совместная общественная деятельность)
- организация потока информации о жизни коллектива, его успехах, об отдельных людях, их трудовых достижениях (может быть, даже о значимых эпизодах личной жизни), что создаст атмосферу единой коллективной жизни, где каждый чувствует себя ее участником
- ориентация коллектива на содружество, сплоченность и взаимопомощь как на норму работы в коллективе
- развитие в коллективе общественной внепроизводственной жизни, так как ее многообразие дает больше возможностей для приобщения к ней всех членов коллектива, учитывая в то же время индивидуальные особенности каждого
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что коллектив представляет собой сложное социально-психологическое образование. С позиций управления коллектив выступает в качестве объекта управления.
Для оптимизации функционирования коллектива как объекта управления обратная связь, и ее воздействие имеет важное значение. Она информирует о выполнении, или, точнее, об эффекте воздействия директивной информации – указаний, распоряжений, приказов или заданной для исполнения программы. Вот почему, если в процессе управления нет обратной связи, то он не может быть реализован. Благодаря обратной связи, встречающейся в человеческих системах, обеспечивается взаимодействие между субъектом и объектом управления, осуществляется контакт между ними. Информация обратной связи способствует не только тому, что субъект управления принимает дополнительные меры для совершенствования объекта управления, но и сам объект управления на основе полученной информации также принимает меры по своему совершенствованию.
Информация обратной связи будет эффективна тогда, если она способствует активизации системы управления в целом и, в частности, вызовет большую организованность и активность объекта управления (исполнителей). Если после рассмотрения информации обратной связи не будет получено, при необходимости, новое управляющее воздействие и вся работа не поднимется на более высокий уровень, тогда, по существу, следует считать, что управление данной системой находится под угрозой срыва.
Осознанная непрерывная целенаправленная активизация коллектива способствует повышению эффективности его деятельности.
Коллектив как объект управления. Виды коллективов. Роли и отношения в трудовом коллективе.
Коллектив –совок-ть раб-в орг-ции.Кол-в орг-ции яв-ся объектом управ-го воздействия и как объект обладает опр-ми признаками:1)наличие общих целей, м.б.слияние индив-х целей, слияние целей колл-х, или м.б.офиц-е цели,2)практич-е взаимодействие людей составляющих коллектив,3)опред-е психолог.совметимости позволяющая осущ-ть совметную деят-ть без конфликтов,4) относит-я стабильность взаимоотн-й м\у членами колл-ва,5) наличие общей культуры в колл-ве, общего мышления.
Коллектив – это сложное соц.-е явление, которое м. классифицировать по множеству признаков. 1) по источнику формирования: официальные , т.е. юридически оформленные образования, функционирующие в рамках правового пространства, и неофициальные – базирующиеся на негде не зафиксированном док-но и практике совместного сотрудничества.
2) в завис-ти от причин обр-я:а) ориентир-е на достижение опред-й цели,н-р произ-е орг-ции,б)ориен-е на удовл-и общих интересов н-р клубы по интересам,в)ориен-е на общение н-р неофиц-е
3) По механизму формир-ния: стихийно сложившиеся и сознательно организованные
4)Исходя из сроков существования м. говорить о временных и постоянных.
5)По степени свободы: а)добровольности вхождения в его членство,б)обязательное членство.
6)в завист-ти от выполненных функций,
7) По размерам: на малые до 15 чел-к, средние до50-100, большие более 100 чел-к.8)по способу регулирования действий. Важным фактором яв-ся создание благоприят-го психологич.климата.
Коллектив –это основа любой орг., люди объединяются в К. по к-либо принципу общности. В рамках этой системы группа м. выступать: в качестве управляющей, управляемых, самоуправляемой структурой. Причем степень сплоченности м.б. различной. Элементами К-ва яв-ся его члены, обладающие личными чертами и особенностями, целями и средствами их достижения и т.д. Группа людей будет К, если она б.удовлетворять нескольким признакам : главным из кот-х яв-ся общность цели, психолог-кое признание членами группы др.друга и отождествление себя с группой (в основе этого признака лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство характера), психологическое признание делает возможным личное практич-е взаимод-е в процессе достижения совместной цели, постоянство взаимодействия на протяжении всего времени, существования группы и взаимовлияние членов группу др на друга, ведущая к формированию общих целей и интересов.
Под ролью понимается система поведения, связанная с определенными правами, обязанностями и ожиданиями. Роли подразделяются на производственные и межличностные. Специалисты выделяют 8 производственных ролей: 1)координатор,2) генератор идей , как правило, самый способный и талантливый член коллектива (разрабатывает решения проблем, но не способный реализовать их); 3) контролер , м. оценить любую идею, 4)шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему, при необходимости умеет увязать ее решение с др. задачами к-ва. 5)Энтузиаст – привлекает всех к реализации поставленной цели. 6)Искатель выгод – посредник во внутренних и внешних отношениях в процессе реализации идеи. 7)Исполнитель – добросовестно реализует чужие идеи, 8) помощник – чел-к, никуда не стремящийся и готовый оказать содействовать другим в любой работе.
Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих(авторитетные, привлекательные лица) и на ведомых(все остальные, включая отверженных). В рамках К-ва м/у его членами возникают следующие типы отношений: 1.дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии, 2.дружеское соревнование в виде соперничества, 3.невмешательство, т.е. члены орг-ии наход-ся на определенной дистанции, 4.соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на недоверии, 5. кооперация антагонистов – соперничество в рамках общей деят-ти и негативных отношений друг к другу.
Управление -- это не только функция президента корпорации и генерала, командующего армией, но также начальника цеха и командира роты.
Сложно положение человека в обществе. Если горожанин научился жить в отрыве от природы (но с какой ностальгической тоской миллионы горожан мечтают хоть несколько дней провести наедине с природой, хотя бы на своей даче!), то жить вне общества психически полноценный человек не может. Сложные, до конца не раскрытые атавистические законы неумолимо требуют постоянно подтверждать свою принципиальную схожесть, кровное родство с другими людьми -- "ты и я одной крови!".
Коллектив создается на основе постоянных контактов, совместных действий, направленных на достижение общих целей. Не всегда совпадают интересы личности и коллектива; одной из важнейших задач руководителя и общества в целом является создание благоприятных условий для гармоничного сочетания общественных и личных интересов, создание разумной системы внутригрупповой регламентации, норм и правил, наиболее полно отвечающих интересам каждого и коллектива как единого социального организма. Успех деятельности коллектива во многом зависит от того, как общество обеспечивает условия для становления и развития личности, в какой степени оно способно удовлетворить потребности каждого члена коллектива.
Но человеческая личность обладает и потребностью выделить себя, доказать свою неповторимость, индивидуальное отличие от всех других в социуме. Понимая и чаще всего разделяя требования общества к каждому из его членов, подчиняясь требованиям общественной морали и этики, личность может временами и бунтовать против принципов общежития. Личность и об-щество, начальник и подчиненный, родители и дети -- наиболее сложные и вечные проблемы жизни. Найти подходы к решению этих проблем пытается наряду с наукой, религией, моралью и искусство управления.
Особенности труда руководителя
Какими чертами личности должен обладать руководитель? Ответ, кажется, лежит на поверхности: ясно, что руководитель должен иметь развитый интеллект, владеть широким комплексом специальных знаний. Тогда почему же (вспомните ваши жизненные наблюдения!) весьма немногие школьники и студенты, имевшие исключительно высокие оценки по всем предметам, добились успеха в производственной или общественной жизни, не часто преуспевают в своей практической деятельности, и наоборот, не всегда руководители высших рангов имели "красные" дипломы? Что-то еще весьма важное необходимо для эффективной деятельности руководителя, хотя роль развитого интеллекта здесь бесспорна, и общее образование руководителя должно быть шире специального.
Особенности личности и труда руководителя интересовали людей уже давно. В 900 г. был опубликован известный трактат крупного ученого Востока Аль Фараби, посвященный этой проблеме; персидский теолог Аль Газали сформулировал требования, необходимые для успешной деятельности руководителя. Проблемы руководства государством, вопросы разработки системы целей и методы воздействия на социум были глубоко исследованы в книге "Государь" итальянцем Никколо Макиавелли (1469--1527); к его своеобразным, иногда парадоксальным выводам проявляют интерес и современные ученые. Современник Макиавелли, один из основоположников утопического социализма, Томас Мор (1478--1535), изучал следствия плохого управления и убедился в справедливости своих выводов на собственном опыте -- несмотря на честное и добросовестное служение отечеству и престолу он был низвергнут с высшего государственного поста Англии и вскоре казнен по приказу благодарного короля.
В советское время автор теории организационной деятельности П. М. Керженцев обосновывал важность роли руководителя тем, что именно руководитель подбирает кадры по своему образу и подобию, -- они могут быть сильными, одаренными или посредственностями, важен в первую очередь подбор самих руководителей.
Понятие "личность" многогранно. Обычно мы считаем личностью человека, обладающего особыми, вызывающими уважение свойствами -- сильная личность, авторитетная личность, но в античные времена понятие "личность" имело более широкий смысл, подразумевая совокупность тела, внешности человека и его душевных свойств, без какой-либо определенной оценки. Человек всегда находится в состоянии развития, становления, в поиске своего неповторимого образа, "личность -- это человек, стремящийся стать самим собой" . Интеллект, эмоционально-волевые качества, характер являются необходимой базой нестандартной личности, она слабо поддается коррекции, но именно она определяет профессиональные качества руководителя, его талант. Многими и многими качествами должен обладать лидер, творческая личность, но важнейшими из них (хотя и не часто встречающимися) являются чувство собственного достоинства, морально-этический стержень и высокая духовность. Благородство, верность нравственным принципам всегда отмечаются людьми и вызывают невольное глубокое уважение, хотя некоторым это кажется архаичным, неконструктивным донкихотством. Вот как пишет об этом доктор философских наук В. М. Шепель: "Каждая модель поведения выступает как реальное условие самореализации ее потенциала. В этой связи вспоминаются слова А. И. Герцена о том, как порой неказисто пытаются проявить "рыцарские чувства чести и личного достоинства" русские аристократы плебейского происхождения. В наше время подобных примеров тоже предостаточно. Что еще раз подтверждает существование разрыва между избранной моделью поведения и личными возможностями ее реализации".
Справедливость этих выводов подтверждают многочисленные опросы общественного мнения, выполненные за последние годы в нашей стране. На вопрос о том, какие качества руководителя больше всего ценят рабочие, получены следующие ответы : справедливость, честность, порядочность -- 76% опрошенных; понимание жизненных проблем рабочих, внимательность, доброта, человечность -- 25%; знание техники, умение организовать работу, деловитость, компетентность -- 24%; требовательность -- 4%. Многим начальникам следует задуматься над приоритетами обязательных качеств хорошего руководителя, тем более что сами руководители формируют иную шкалу приоритетов, ставя на первое место профессиональные и деловые качества, а личные, человеческие качества двигают на второй план. По мере возвышения начальника по служебной лестнице уменьшается критика в свой адрес и растет в адрес подчиненных, индивидуальные особенности сотрудников начинают интересовать высокого начальника все меньше.
В капитальном труде "Курс для высшего управленческого персонала" , широко известном в 70-х годах, среди основных качеств административного персонала подчеркивается необходимость большой выдержки, крепких нервов и целеустремленности, логического и рационального мышления в сочетании с умением быстро схватывать суть проблемы и разрешать ее быстрее, чем это может сделать "средний человек", брать на себя бремя ответственности за руководящие решения и действия, обращаться с людьми искренне, дружественно, приветливо, но решительно и умение ясно и доходчиво передавать свои мысли устно или письменно. "В конечном счете мы говорим об интеллектуальной способности человека, в значительной мере являющейся его внутренним качеством, которому нельзя научиться; о высокой степени целенаправленности; о заражающем других энтузиазме в достижении целей и использовании методов, необходимых для их выполнения; о той целеустремленности, которая и сплачивает других в лояльный коллектив, о неустанной напористости и энтузиазме, которые возникают в результате удовлетворения как мнимых желаний, так и творческого организационного вклада человека в дело, которое он ведет.
Говоря в более широком смысле, нам требуется разносторонний человек, способный обобщать, воспринимать многочисленные, разнообразные факты и находить в них осмысленную директивную сущность. Способность широкого охвата и умение, не размениваясь на мелочи, принимать перспективные решения являются талантом, который иногда важнее всего другого. Он связан с высокой образованностью, большими знаниями, острой человеческой проницательностью и смелостью встретиться с трудностями лицом к лицу, когда выполнение принятых решений ведет к неопределенным последствиям".
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов. Следует задуматься и над известной формулой У. Джеймса, устанавливающей зависимость между чувством собственного достоинства (ЧСД), успехом, достигнутым человеком (У), и его притязаниями (П):
Несомненно, что неординарная личность обладает и особым типом, стилем мышления, для которого характерны высокая скорость обработки получаемой информации, нестандартность принимаемых решений и высоко развитые способности к анализу и синтезу. Этот особый, полученный как драгоценное наследие предков или выработанный за годы жизни тип мышления называют творческим (еще и креативным, латеральным). Главной особенностью его является хорошо развитая интуиция, т.е. мыслительная деятельность, осуществляемая как бы "на краю" сознания. Хорошо развитая интуиция опирается на жизненный опыт человека и складывается из разнообразной информации, поступающей зачастую из всех органов чувств, мгновенно сортируемой, анализируемой и обобщаемой в виде акта принятия решения. Часто человек затрудняется объяснить, почему, по каким критериям принято это решение, что повлияло на его интуитивные выводы: "Этому человеку доверять нельзя" или "Здесь стоит пойти на риск". Интуиция всегда входит важной составной частью в практику управления, и особенно важна ее роль в прогнозировании событий, в мыслительном процессе от гипотезы до принятия решения.
С интуицией связан еще один немаловажный психологический феномен -- рефлексия, взаимное реагирование и восприятие, одно из проявлений которой заключается в понимании хода мыслей собеседника или даже настроения группы лиц. Рефлексия характерна для труда руководителя, адвоката, педагога, полководца, оратора, т.е. для всех профессионалов, осуществляющих коммуникативную деятельность. Способность к творческому мышлению дает руководителю значительные преимущества перед коллегами.
Большую пользу может принести коллективное творческое мышление, известное под названием метода "мозговой атаки". Главное в нем -- добиться поставленной цели путем беспорядочного выдвижения самых неожиданных, "сумасшедших" идей, высказывать и развивать любой план, если его реализация может решить или помочь приблизиться к решению задачи. Этот метод дает возможность получить несколько вариантов решения проблемы, хотя некоторые из вариантов могут показаться вначале совершенно фантастическими. Обычно коллектив единомышленников с хорошо развитым творческим мышлением в состоянии за полтора-два часа поисков предложить около сотни альтернативных вариантов решения задачи, и руководитель имеет возможность оценить их и выбрать оптимальный. Умение раскрывать интеллектуальный потенциал членов своего коллектива является высшим показателем управленческого мастерства, эффективность работы предприятия в итоге зависит не столько от руководителя, сколько от подчиненных -- если руководитель умеет руководить!
Есть еще один важный стимул повышения трудовой мотивации -- ясное понимание цели, разработка человеком его, так сказать, жизненной программы и тактических вариантов ее реализации и не случайно, что принцип цели является одним из основных принципов управления. Удивительно много людей, которые не знают, что им делать, чему посвятить себя, какой добиваться цели. Такой человек, как листок, упавший в ручей, безвольно подчиняется своей судьбе, плывет по течению, иногда может годами прозябать в тихой заводи и успокаивает себя тем, что живет, "как все люди". Активный, талантливый и честолюбивый человек не подчинится обстоятельствам, он имеет ясные цели и будет всеми силами стремиться к ним. "Лучше делать и раскаиваться, чем не делать и все равно раскаиваться", -- считал автор "Декамерона" Джованни Боккаччо.
Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует сопоставлять достигнутые результаты и на котором необходимо концентрировать свои усилия, свой интеллект. И сама цель является важным жизненным стимулом (кстати, стимулом в Древнем Риме называлась длинная палка, шест, которым погоняли лошадей. Как часто нужна такая палка человеку!). Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего и содержит в себе еще не раскрытые полностью способы ее достижения. Мудро говорил об этом великий флорентиец Никколо Макиавелли: "Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего. Так поступают опытные лучники: зная удаленность места, в которое целят, и дальнобойность своего лука, они выбирают цель гораздо выше мишени не для того, чтобы пустить стрелу на такую высоту, а для того чтобы, прицелившись столь высоко, достичь желаемого".
Система целей должна учитывать реальные возможности человека (принцип соответствия). Цели должны быть не только мобилизующими, но и достижимыми. Если человек наметил трудную, практически недостижимую цель, то в случае неудачи его ждет глубокое разочарование, которое может на долгое время парализовать, "выбить из седла". Например, спортсмен мечтает покорить в прыжке высоту 2 метра, но на всех соревнованиях высота не покоряется ему, нет у него необходимых физических данных! Обидно, горько, психическая травма глубока, может быть, даже на всю жизнь. А поставь он целью 1,8 метра -- и он триумфатор, победитель! Не такая уж в принципе большая разница между этими целями, ведь есть же и абсолютно недостижимые для него мировые рекорды.
Прекрасно сказано о важности цели в технологии успеха руководителя : "Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство постановки цели -- это искусство управления. Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оценка трудовой деятельности сотрудника имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия. Необходимо твердо запомнить: первейшая цель -- это определение целей". Достаточно вспомнить горькую судьбу Сизифа -- его лишенный всякого смысла труд олицетворяет одно из самых тяжелых наказаний!
Управление не будет эффективным без определения стратегии, без постановки крупномасштабных задач, так же, как плавание в открытом море без компаса, но в любой деятельности приходится искать решения сотен оперативных, сиюминутных проблем. Искусство управления заключается в способности выбрать из множества важных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетностью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать многочисленные рутинные процессы, определять и устранять "узкие места" не менее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной низкой производительности труда.
Если в трубопроводе хотя бы в одном месте допущено уменьшение рабочего сечения, то именно это место будет определять производительность всей системы; если кухня ресторана должна к определенному времени поджарить какое-то количество котлет, а мясорубка будет работать медленно, то ресторан рискует в скором времени остаться без клиентов; если папа, мама и дочь идут в театр, то они обязательно опоздают, если заранее не учесть, что дочь будет сидеть около зеркала дольше всех (причем действует странный закон: время на сборы у женщин прямо пропорционально их красоте). Увы, часто бывает, что маленькая, даже крошечная задача, необозначенная тактическая цель срывают важную, ответственную программу.
Руководитель, определяющий необходимость решения тех или иных задач, должен быть в определенном смысле ленивым человеком: прежде чем приступить к реализации задачи, он должен задуматься: а что будет, если этого не делать? Право, такой анализ часто приводит к разумному сокращению и конкретизации планов работ.
По наблюдениям автора, склонность к лени характерна для большинства людей (вспомним "теорию X" Дугласа Макгрегора!), хотя эту постыдную черту обычно стараются всячески скрывать, камуфлируя различными способами. Любители классификаций будут рады, если им предложить следующие типы лентяев: тайные, явные, активные и пассивные. Из различных сочетаний симптомов этих латентных свойств человеческой натуры, имеющих общий патогенез и с присущей автору скромностью названных синдромом Кнорринга, наибольший интерес представляет своеобразный симбиоз явного и активного лентяя -- именно такие странные, противоречивые личности могут дать образцы креативной, творческой деятельности. Можно привести бесчисленные примеры того, как "увиливание" от выполнения надоевших, рутинных задач приводило к важным изобретениям и даже фундаментальным открытиям. Именно этот "синдром нерасположения к труду" заставляет выполнять свои надоевшие служебные обязанности быстро и безупречно хорошо, чтобы скорее освободить время для чтения, любимой девушки или встречи с друзьями. Однако такое, мягко говоря, оригинальное отношение к труду и своим служебным обязанностям не всегда вызывает восторг у начальника (даже если он и сам таков), но учитывать такие неординарные особенности личностей необходимо. Особенно если постоянно помнить о центральной задаче любого управления -- достижении цели.
Цель должна быть поставлена четко и ясно, как и оценки ее исполнения. Иной начальник любит ограничиваться кратким резюме типа: "Да-а, слабовато. Что-то не то. Переделать!" Что слабовато? Что "не то"? Что переделать? Да снизойди ты, вельможа, до конкретной, ясной оценки сделанного, скажи, где и какая допущена ошибка! Скорее всего, тебе и сказать-то нечего, вот ты и мычишь невразумительное! Популярен и такой недобросовестный прием, когда начальник, саркастически улыбаясь, спрашивает: "Ты что, перестал, наконец, бездельничать?" На подобный вопрос нельзя ответить ни утвердительно, ни отрицательно -- при любом ответе факт нерадивого отношения к работе останется несомненным. Или другой вариант начальственной риторики: "Вы будете когда-нибудь вести себя должным образом?"
Среди руководителей (да и среди исполнителей) особого внимания требуют личности со слабо развитым творческим воображением, но обладающие мощным аналитическим и критическим интеллектом, которых можно условно назвать "убийцами идей". Нередко во время обсуждения вариантов решения производственной задачи кто-то робко высказывает смелую, оригинальную идею, идущую вразрез с принятыми методами. Руководитель, внутренне отдавая должное этой нетривиальной идее, испытывает раздражение, что новая мысль принадлежит не ему, умному и опытному, и обрушивает на "нарушителя спокойствия" лавину сарказма и скепсиса. Позиция такого критика легка и проста, ведь новая идея неминуемо держится на хрупких пока аргументах, не всегда обладает необходимой стройностью и доказательностью. Уничтожить ее вместе с автором -- лакомая добыча для "убийцы идей" (позже мы познакомимся с одним из видов оружия арсенала искусства управления -- с "методом Штирлица", который можно эффективно применить против такого "киллера").
Особенности поведения и удивительная неповторимость самой личности руководителя -- "убийцы идей" все более интересуют исследователей, так как начальники такого типа представляют особую опасность для общества, уничтожая наиболее ценное в нем -- компетентность и творчество. Появился даже специальный термин -- "терминаторный менеджмент", или разрушительное управление. Психологов интригует сложность и противоречивость духовного облика, скрытность действий и несомненно высокий интеллектуальный потенциал такой личности, специалистов по управлению -- тяжелые последствия терминаторного менеджмента, так как он ведет к дезорганизации, разрушению коллектива и подавлению творческой инициативы. Эта патологическая склонность к интеллектуальному садизму, завистливому бесплодию, духовной импотенции распространена среди высшего и среднего руководящего состава в значительно большей степени, чем принято думать. Сложность явления в трудности диагностики и малозаметности симптомов, жизненный опыт и незаурядные умственные способности позволяют "убийце идей" умело прятать свою подлую сущность за внешней доброжелательностью, лояльностью, профессиональностью. Начальник-разрушитель действует на основе своего понимания должностных инструкций и законов и создает вокруг себя своеобразный интеллектуальный вакуум -- постепенно вытесняются способные, творческие личности, их место занимает угодливая посредственность, и на этом фоне руководитель приобретает репутацию незаменимого. Установлены, правда, некоторые признаки разрушительного управления: высокая текучесть компетентных специалистов, низкие показатели деятельности коллектива, латентное, скрытое состояние конфликтности, нервозности среди сотрудников, отсутствие каких-либо мероприятий в деле повышения квалификации специалистов.
Важным способом поддержания деловых отношений являются встречи один на один с сотрудниками подразделения. Организовывать и проводить такие встречи -- тоже непростое искусство. Как часто их следует проводить? Очевидно, что тем, кто еще не обладает достаточным опытом, эти встречи особенно нужны и их следует проводить возможно чаще, а с опытным ветераном можно встречаться раз в несколько недель. Как проводить такие встречи? Многие, увы, очень многие начальники убеждены, что новичка следует поучать, наставлять и уж, конечно, отечески распекать. В итоге подчиненные очень неохотно идут на прямые контакты с начальником, редеют, пугаются и толку от подобных встреч быть не может. Встречу один на один следует рассматривать как бенефис подчиненного, который и должен ее готовить: обдумать план разговора, что важно ему узнать, о чем попросить, а кое-когда и потребовать. Здесь есть своя хитрость -- если встречу будет готовить начальник и у него, скажем, десять подчиненных, то ему придется десять раз продумывать свою линию поведения, а подчиненному -- только один раз.
Начальник идет на встречу с подчиненным для того, чтобы... учиться самому (да, да, и это очень важно!) и быть наставником для младшего коллеги. Мудро продуманное поведение при встрече один на один может дать руководителю очень много: позволит взглянуть на события как бы изнутри, получить бесценную неформальную информацию. И нужно уметь слушать подчиненного, задавать ему наводящие вопросы, заставить его разговориться, рассказать о своих сомнениях, проблемах. Итог встречи должен быть один -- понимание ее полезности для обеих сторон, тогда подобные встречи будут не унылой обязанностью, а желанным, плодотворным событием.
Иногда начальник намеренно ограничивает самостоятельность своих сотрудников, так как они якобы еще не доросли до способности мыслить и действовать самостоятельно (эффект Пигмалиона). В итоге подчиненные, возглавляемые таким руководителем, лишенные возможности расти и самостоятельно действовать, перестают развиваться и действительно превращаются в беспомощных интеллектуальных иждивенцев. В подтверждение идеи об универсальности методов искусства управления Эндрю Гроув говорит, что встречи один на один отца с ребенком тоже могут быть весьма плодотворными, такая семейная беседа "в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один".
Необходимо предостеречь от одной распространенной ошибки, характерной для многих руководителей и "сильных мира сего", -- воспринимать окружающих людей по их внешнему облику. Очаровательная девушка -- это очаровательная девушка, это известно всем и в первую очередь самой девушке. Один милый профессор как-то сказал автору с искренним удивлением, что все красивые девушки прекрасно знают его предмет и он всегда ставит им на экзаменах только высокие оценки. Но еще Лев Толстой заметил, что красота еще не есть добро, и можно добавить, что красивый человек далеко не всегда умен и добропорядочен. И наоборот, часто талантливый, неординарный человек без должного внимания относится к своей внешности, и рассеянный, застенчивый, внешне малопривлекательный сотрудник может быть добрым, честным и умным. Такой подход к личности, когда симпатичному человеку приписывается только хорошее или наоборот, в психологии называется "эффектом ореола" и может привести к ошибочным выводам, сформировав вокруг начальника когорту любимчиков.
Тому, кто мечтает стать большим начальником, следует задуматься о той множественности сложнейших ролей, которые определяются сценарием деятельности руководителя, и о том бремени ответственности, которое ляжет ему на плечи. Да, начальник получает высокую зарплату, у него просторный, уютный кабинет, секретарь, машина, он "надувает щеки" в центре стола президиу-ма, но он же -- тонкий и искусный дипломат, определяющий стратегию общения с еще более высоким начальством, цели и тактику реализации принятых решений; координатор, распределяющий задачи среди исполнителей и контролирующий их выполнение; опытный коммерсант и финансист, знающий тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции; генератор идей, объективный судья, эксперт, наставник-воспитатель, у которого можно получить совет и помощь, и, наконец, тот, кто принимает единолично удары, упреки, жалобы, угрозы и выговоры в случае срыва в работе. Есть над чем задуматься...
Зависть, несомненно, постыдное чувство, но оно постоянно присутствует в обществе и сопровождает многих людей во все периоды их жизни. Слабый завидует сильному, невинность -- опыту, молодость -- зрелости, но с какой завистью старость взирает на юность и опыт на невинность! Иногда даже половая принадлежность вызывает зависть ("Рожать, кормить и воспитывать детей, готовить еду, стирать, гладить" и противоположный афоризм -- "Лучше раз в год делать аборт, чем ежедневно бриться").
Особую зависть вызывает власть и связанная якобы с нею свобода. Но путь к власти вовсе не прогулка по цветущей лужайке, а езда в переполненном трамвае по уже проложенным кем-то рельсам.
К сказанному необходимо добавить, что производственные успехи не должны быть единственной целью человеческой жизни, ведь есть еще и радости духовной жизни, есть семья, дети, друзья, музыка, литература, другие, невиданные страны. Зачем мы живем? Живем, чтобы работать, или работаем, чтобы жить? Ведь как мудро говорил Екклезиаст: "Все труды человека -- для рта его, а душа его не насыщается". Шутят, что если труд должен приносить радость, то, что должен приносить отдых? Печаль? Гипертрофированная привязанность к чему-то одному достойна не только удивления, но и сожаления, ведь мир так прекрасен!
Говоря о труде руководителя, нельзя не сказать хотя бы несколько слов о его верном помощнике, его "правой руке" -- о секретаре администратора. Далеко еще не все начальники понимают важность его роли, не заботятся, не ценят и не дорожат хорошим секретарем. В понимании многих руководителей секретарь -- это хорошенькое, ясноглазое и пустоголовое украшение приемной, объект обязательных сексуальных притязаний босса. Есть такие "начальники", которые за время своего властвования "пропускают через кабинет" целый табунок беззащитных и безропотных секретарш и весьма гордятся своими "победами". Это не только мерзко, как каждое насилие над слабым и зависимым, но и является свидетельством барственной глупости и просто мужской лени (сколько погибло репутаций, включая и репутацию президента США, сколько семейных драм было из-за этого!). Опытный и надежный секретарь -- это и память руководителя (что нужно сделать, кому позвонить, с кем встретиться), жесткий фильтр, оберегающий от докучливых визитеров, верный щит и прикрытие, когда вы с друзьями собрались отметить какое-то событие, и, наконец, соратник, искренне переживающий за общее дело и всегда располагающий весьма интересной неформальной информацией.
Есть несколько стилей работы с секретарем. Вот один из них, проявляющийся в работе с корреспонденцией. Каждое утро секретарь кладет вам на стол папку с входящей корреспонденцией, разложенной по важности и срочности; на некоторые несложные письма отпечатан традиционный ответ. Существует нормативное время для ответов на документы различной категории срочности -- на телеграммы, правительственные письма, жалобы и т.п. Можно соблюдать эти нормативные сроки, а лучше отвечать на все документы немедленно, сразу -- ведь все равно отвечать нужно. В этом случае ни один документ не может залежаться в столе и споры о том, где это письмо, не могут возникнуть. В определенное время, скажем, в 12 часов секретарь, молча, входит в ваш кабинет, садится за клавиатуру компьютера, и вы начинаете диктовать ответы. На некоторые письма, требующие проверки, заключения специалистов, вы накладываете соответствующие резолюции. Ваша работа закончена, далее работает только секретарь; он проверяет на мониторе текст, получает принтерную распечатку, необходимые согласования, визы и к концу рабочего дня приносит готовые, полностью оформленные документы на подпись. И так изо дня в день действует четкая, хорошо отлаженная система. Но эта система будет работать без сбоя, только если ваш секретарь имеет опыт и действительно ваш надежный соратник, аккуратности и точности которого вы совершенно доверяете.
К сожалению, нужно констатировать, что люди, посвятившие свою жизнь служению искусству управления, часто приносят на алтарь этого искусства свое здоровье. Активная умственная работа требует мобилизации практически всех ресурсов организма, и чем активнее деятельность корковых и подкорковых отделов мозга, тем больше затрачивается энергии нервной системы. Постоянные перегрузки, бремя ответственности за успех порученного дела и судьбы людей, необходимость сдерживать свои эмоции, контролировать каждый свой поступок и каждое слово, интонацию -- все это ведет к неминуемым стрессам и подрыву здоровья. Приводятся такие данные : десантник, прыгнувший с парашютом, теряет 0,5 кг веса и восстанавливает эту потерю после первого же приема пищи. Офицер, контролирующий с земли десантирование, теряет более 2 кг и набирает первоначальный вес только через двое суток. По данным польского института праксеологии , фактическое рабочее время руководителей крупных предприятий превышает установленное в пределах от 23 до 60%, их рабочий день составляет 9--12,5 часа, а у руководителей местных органов управления 12--14 часов.
Круговорот нашей жизни постоянно, ежедневно разрушительно действует на человеческую психику, и сфера обслуживания, наш знаменитый "неназойливый" сервис особенно. Перебранки в транспорте, оскорбительное высокомерие официантов в кафе, если вы заказали всего, лишь чашечку кофе, приставания попрошаек и пьяниц, импровизированные концерты в уличных переходах и такого же качества концерты по радио и телевидению. Посещение эстрадного концерта часто еще более травмирует психику -- уровень шума обычного рок-оркестра около 110 децибелов, а предельно допустимый уровень шума на городском перекрестке в дневное время -- 70 децибелов.
В столице работники метро придумали новое испытание для человеческих нервов -- мало им надоедливых рекламных объявлений о достоинствах отдыха на Канарских, Гавайских и Багамских островах и о недопустимости сидеть на ступеньках эскалатора, а также бежать по ним, облокачиваться, сорить и плевать на пол, -- они стали пугать резкими предупредительными сигналами о приближении к станции поезда, как будто этот поезд, с сата-нинским грохотом влетающий на станцию, не оповещает об этом событии сам! Есть от чего сойти с ума! И статистика подтверждает это (а вот в парижском метро тихо, не объявляют "не забывайте ваши вещи, двери закрываются" и даже поезда бегают на бесшумных широких, автомобильного типа шинах...).
Другая угроза здоровью таится в самом характере управленческой жизни -- сидячий образ деятельности, ограниченный служебным кабинетом. Отсутствие физических нагрузок, гиподинамия ведут к ослаблению организма, и статистика показывает, что вероятность сердечных приступов со смертельным исходом у руководителей на 80% выше, чем у лиц, занимающихся физическим трудом.
Каждый работник умственного труда обязан помнить об этой опасной стороне своей профессии и не упускать любую возможность хорошо отдохнуть, набраться сил и ежедневно уделять несколько минут физической культуре. Медицина рекомендует вести такой образ жизни, при котором бы обеспечивались:
Физическая, мышечная активность, постоянное пребывание на свежем воздухе (в том числе и открытые форточки в спальне и в служебном кабинете), закаливание организма и рациональное, в соответствии с возрастом, питание (и конечно, обязательно, не забудет прибавить врач, необходимо воздержаться от... -- этот список известен каждому!). Эти мероприятия по восстановлению физической активности условно называют рекреацией (от лат. recreate -- восстановление);
Психическая разгрузка и переключение сознания на мысли, способные вызывать положительные эмоции. Это состояние психического переключения, часто называемое релаксацией (от лат. relaxatio -- ослабление), легко достигается с помощью кратковременного отдыха, нового анекдота, малых доз телевизора как хорошего снотворного и благоприятной семейной атмосферы;
Нравственный контроль и сравнение своих чувств и мыслей с моральными идеалами, духовное устремление к возвышенному и прекрасному, что называется в управленческой этике почему-то катарсисом (от греч. katharsis -- очищение). Если особенно не будоражить совесть, то каждый поступок может быть оправдан, и желанное состояние катарсиса легко достижимо. Существует даже ""формула выживаемости":
где в числителе -- время, использованное на рекреацию, релаксацию и катарсис, а в знаменателе -- количество часов в сутках минус время сна. Формула убеждает сомневающихся, что на сон и приятные дела нужно не скупиться, а великий Норберт Винер дал разумный рецепт для борьбы со стрессами: "Наилучший способ избавиться от тяжелого беспокойства или умственной путаницы -- переспать их".
Сложилось убеждение, что продвижение по служебной лестнице является безусловным показателем жизненного успеха. Но это далеко не так, ведь если хороший врач возглавит отдел здравоохранения или выдающийся ученый будет назначен директором института, то медицина потеряет способного врача, а наука -- ученого, потерянные для лечебной и научной работы годы никогда уже не возместятся. Иерархическая бюрократическая система постоянно забирает хороших специалистов и ставит их вне профессиональной деятельности. И далеко не всегда талантливый ученый может стать авторитетным специалистом в области управления.
Многолетние наблюдения за деятельностью различных руководителей и сопоставление различных стилей управления позволяют выделить признаки и характерные черты слабого руководителя. Возможно, читателям будет полезно задуматься над этими признаками:
Обилие непредвиденных негативных обстоятельств, срывающих планы такого руководителя. Именно этими "случайностями", "роковым стечением обстоятельств" объясняет он свои ошибки в управлении, а не отсутствием у себя способности предвидеть события и оценить имеющуюся информацию;
Работа по методу "открытых дверей", когда в кабинет начальника может войти любой и по любому вопросу (столь же неэффективен и противоположный метод -- когда сотрудники и посетители вынуждены тратить много времени в приемной в ожидании беседы с руководителем). Стол такого руководителя обычно бывает завален папками и стопками деловых бумаг, и найти на этом кладбище нужный документ практически невозможно;
Склонность к длинным речам и затяжным совещаниям, к поучениям и наставлениям, фамильярность с подчиненными, уверенность в своей непогрешимости и способности все сделать лучше других;
Способность работать с утра до глубокой ночи, постоянно выполнять срочную работу дома, невысокий общий культурный и интеллектуальный уровень развития;
Склонность мыслить стереотипами ("профессиональная деформация"): вырабатывается стойкая оценка деловых качеств сотрудника, устойчивый образ усердного человека, льстеца, лодыря и т.п. и изменить такую оценку бывает весьма трудно. Любопытно сравнить, как менялись с годами требования к руководителю :
Таблица 3
Динамика приоритетных требований к руководителю
Личные достижения |
Предприимчивость |
Лидерство |
Личные связи |
Компетентность |
Эффективность руководства |
Лояльность |
Лидерство |
Видение перспектив |
Предприимчивость |
Эффективность руководства |
Достижение согласия |
Лидерство |
Приспособляемость |
Предприимчивость |
Способность к анализу |
Способность к анализу |
Гибкость в смене роли |
Решительность |
Восприимчивость |
Восприимчивость |
Эффективность руководства |
Видение перспектив |
Гибкий стиль |
Видение перспектив |
Решение проблем |
Способность к анализу |
Восприимчивость |
Социальная коммуникабельность |
Решение проблем |
Подводя итоги размышлениям о личности руководителя, необходимо обратить внимание на тот особый по интеллекту, творческому потенциалу социальный слой, к которому по праву можно отнести талантливых профессионалов в области управления. Еще столетие назад Российская империя обладала уникальным богатством -- высочайшей духовностью и обилием высокоодаренных индивидуальностей. Эта национальная элита состояла не только из высокообразованных представителей дворянского сословия и интеллигенции (невозможно перечислить всех талантливых ученых, писателей, поэтов, музыкантов, художников, полководцев, которых дал России этот элитарный слой общества!), но и из крестьян, купцов и мещан.
Этот тонкий социальный слой элиты является мощным катализатором поступательного творческого роста нации, и, по мнению Ю. Завальского, достаточно хотя бы 1% элиты, чтобы обеспечить прогресс нации. А теперь вдумайтесь в статистические данные этого ученого, определявшего "коэффициент элитности" для нашей страны: к началу XX в. Россия имела самый высокий коэффициент элитности в мире -- 8%! В 1917 г. этот коэффициент составлял 2%, а в 1980 г... только 0,8%. И, к сожалению, этот коэффициент продолжает снижаться. Если в ближайшее время не будет осознана опасность этой тенденции и не будут приняты самые срочные меры по формированию интеллектуального слоя в нашем обществе, то Россия выпадет из числа цивилизованных стран мира. В заключение этого раздела хочется привести полезные советы сотрудникам, которые помогут им во взаимоотношениях со своим мудрым руководителем:
Шеф всегда прав.
Шеф не спит, шеф отдыхает.
Шеф не ест, шеф восстанавливает силы.
Шеф не, пьет, шеф дегустирует.
Шеф не флиртует, шеф обучает кадры.
Шеф не кричит, шеф убедительно высказывает свою точку зрения.
Шеф не почесывает затылок, шеф обдумывает решение.
Шеф не кривится, шеф улыбается без энтузиазма.
Шеф не трус, шеф поступает осмотрительно.
Шеф не неуч, шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.
Шеф не берет взяток, шеф принимает знаки благодарности.
Шеф не любит сплетен, шеф внимательно выслушивает мнения сотрудников.
Шеф не мямлит, шеф делится своими размышлениями.
Шеф не лжет, шеф дипломат.
Шеф не упрям, шеф последователен.
Шеф не любит подхалимов, шеф премирует лояльных сотрудников.
Шеф не переносит клики, шеф уважает сплоченный коллектив.
Шеф не изменяет своей жене, шеф выезжает в командировку.
Шеф не опаздывает, шефа задерживают важные дела.
Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.
Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает, карьеру.
Каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, если оно совпадает с мнением шефа.
Если хочешь жить и работать спокойно, не опережай шефа в развитии.
Уважай своего шефа, у тебя мог бы быть шеф и хуже.
Если шеф не прав, читай сначала.