Pravidla vyjednavače
Pravděpodobně pro nikoho není tajemstvím, že v životě, abychom dosáhli svých cílů, musíme často vyjednávat s ostatními lidmi. A je jedno, kde těchto cílů chceme dosáhnout, v osobní sféře nebo ve sféře podnikatelské. Každý den se musíme účastnit jednání. Často se naše zájmy prolínají se zájmy jiných lidí. Chci například koupit položku za nižší cenu, než jakou požaduje prodejce. Ten, kdo tuto věc prodává, má naopak zájem ji prodat za vyšší cenu. Zde vzniká průsečík zájmů. Mým úkolem jako vyjednavače je přesvědčit soupeře, aby uzavřel obchod za pro mě výhodnějších podmínek. Samozřejmě bych tomuto muži mohl zamávat revolverem Smith & Wesson a on by se velmi rád dohodl na mých podmínkách. Ale velmi dobře chápu, že mnohokrát velmi seriózní lidé mi nedovolí vést tak „úspěšná“ jednání. Pošlou mě do míst, která nejsou tak vzdálená a tam, chtě nechtě, budu muset ještě vyjednávat pokojně. Níže popsaná pravidla vám umožní vyvarovat se mnoha chyb při účasti na vyjednávacích procesech a naučí vás, jak se prakticky bez ztrát vyhnout nástrahám, se kterými se na cestě k úspěšnému obchodu setkáte.
Pravidlo č. 1: Nedávejte nic zadarmo. .
Jednou z hlavních chyb vyjednavače může být ústupek bez protinabídky. Pokud se vzdáváte svých pozic a myslíte si, že i váš protivník udělá ústupky, pak se hluboce mýlíte. Jaký má smysl mu v čemkoli ustupovat, když už může dostat, co chce.Pravidlo č. 2: Nikdy nepřijímejte první nabídku.
Nejhorší, co můžete udělat, je přijmout první nabídku, kterou vám soupeř udělá. Lidé rádi řeší „těžké problémy“, ale když to zjednodušíte, váš protivník bude smutný, že podcenil hodnotu svého předmětu, a budete si myslet, že jste za to možná přeplatili.Pravidlo č. 3: Nestačí si stěžovat, ale vyjednávat s „pachatelem“ o opatřeních k nápravě situace.
Pokud by vám váš protivník způsobil nějakou škodu (morální, materiální atd.) nebo vytvořil nějaký problém, pak by bylo velkou chybou při vyjednávání soustředit se na vaši „stížnost“. To může způsobit pouze obrannou reakci. Bylo by mnohem efektivnější nabídnout řešení tohoto problému. Vaším úkolem není být pobouřen nedostatky druhé strany, ale starat se o své vlastní zájmy.Pravidlo č. 4: Nikdy nezměkčujte podmínky, které nabízíte, dokud neobdržíte nabídku od druhé strany.
V případě, že váš protivník mlčí a neučiní žádné protinabídky, bylo by to velmi velká chyba dělat dál jednostranné návrhy. Vyjednávání je proces, kterého se aktivně účastní alespoň dvě strany.Pravidlo č. 5: Nejužitečnější otázky pro vyjednavače začínají slovy „co když...“.
Abyste se později nedostali do nepříjemných situací, je lepší vše předem předvídat a probrat možné možnosti vývoj událostí. K tomu je užitečné používat otázky začínající slovy „co kdyby“. Při pronájmu bytu můžete položit pronajímateli následující otázku: co když v něm sousedi zatopí? Kdo za to bude odpovědný a jak? Při nákupu turistického balíčku je důležité se zeptat, co když hotel odmítne poskytnout rezervovaný pokoj na základě nepřítomnosti volná místa? Atd.Pravidlo č. 6: Dobrovolné ústupky jedné strany druhou stranu neobměkčí – její pozici ještě přitvrdí.
Smyslem jednání je, aby z toho měly prospěch všechny zúčastněné strany. Jak je uvedeno v pravidle č. 1, při úspěšném vyjednávání, podobně jako v šachových hrách, se musí všechny strany vystřídat. Existuje výjimka, kdy je pozice soupeře měkká a nemá smysl dělat protikroky k dosažení svých cílů. Ale stojí za to věnovat pozornost skutečnosti, že pokud vaše poměrně silná pozice ve vyjednávání nutí vaše oponenty k diplomatickým protinabídkám, pak vaše měkké stanovisko podpořené dobrovolnými ústupky může naopak vést druhou stranu k přijetí ještě tvrdší pozici. Je nepravděpodobné, že by vám to prospělo!Pravidlo č. 7: Ohromte je svou první větou.
Když začnete obchodovat, nabídněte neuvěřitelně nízkou cenu (pokud nakupujete) nebo neuvěřitelně vysokou cenu (pokud prodáváte). Zahájení jednání je vždy riziko, a pokud je vaše vyvolávací cena nízká, váš oponent může získat mylný dojem, kolik můžete v konečné ceně připustit. Poté lze obchodování provádět zběsile a vytrvale, což vás donutí přehodnotit vaši cenu. Potřebuješ to?Pravidlo č. 8: Nikdy nepoužívejte termín „vyjednávání“ v prodejních reklamách.
Proč nemůžeme použít výraz „vyjednávání je vhodné“? Protože toto je carte blanche pro potenciálního kupce, který vidí, že si nejste jisti svou cenou, a to mu dává obrovskou výhodu nad vámi. Chcete ho povzbudit k obchodování? Prosím, ale pouze při jednání. Zeptejte se ho, co se mu na vašem produktu líbilo, k jakým účelům ho potřebuje atd.Pravidlo č. 9: Rozhodující jsou tvrdí vyjednavači.
Pokud stojíte tváří v tvář těžkému protivníkovi, pak se s ním buď setkejte tváří v tvář, nebo doveďte jednání do slepé uličky. Nevzdávejte se krutosti za cenu ztráty vlastních pozic. Na jakékoli návrhy, které pro vás nejsou přijatelné, odpovězte jednoduše as úsměvem „Ne“!Pravidlo č. 10: Nejužitečnějším slovem vyjednavače je „KDYŽ“ .
Nejdůležitější věcí, kterou je třeba mít na paměti při vyjednávání, je uvádět všechny (bez výjimky) vaše návrhy a ústupky slovem „IF“. Tento závěr logicky vyplývá z pravidla č. 1.Pravidlo #11: "Neovlivní to konečný výsledek."
Hlavní pravidlo při jednání s obtížnými protivníky: bez ohledu na to, jaké je jejich chování, měli byste vždy pamatovat na to, že to neovlivní konečný výsledek. Mělo by se to projevit na vaší tváři. Protivníci se mohou chovat, jak chtějí, ale pokud to neovlivní konečný výsledek, pak jejich chování není váš problém.Pravidlo č. 12: „Moc je samotnou podstatou procesu vyjednávání.“
Při jednání je přítomnost moci rozhodujícím faktorem pro jeho úspěšné dokončení. Proto se před zahájením komunikace s protivníkem vyplatí určit předem silné stránky tvoje pozice. A není nutné, aby výhoda byla skutečná, to znamená, že ve skutečnosti je mnohem důležitější, když je přítomna ve vnímání vašich protivníků.Pravidlo č. 13: "Získejte si ředitele."
Abyste se zbavili psychického tlaku ze strany soupeře, vymyslete si princip. Tedy osoba, jejímž jménem se jednání účastníte. A když váš partner předloží vaši nabídku, kterou nemůžete přijmout, můžete ji snadno odmítnout s odkazem na konkrétní pokyny vašeho fiktivního zmocnitele. Například: moje žena řekla, že neprodávat za méně než 10 000.Pravidlo č. 14: "V přírodě neexistují pevně stanovené ceny."
V přírodě prakticky neexistují žádné stanovené ceny. Smlouvejte proto vždy při první příležitosti. Potěšte tím sebe i soupeře. V tomto případě nic neztratíte, ale můžete vyhrát.Pravidlo 15: „Promyslím vaši nabídku a zavolám vám zpět.“
Stává se, že jste pod aktivním psychickým tlakem soupeře, ale na jeho nabídku-poptávku máte buď negativní odpověď a nemůžete to říci přímo, nebo jste se ještě nerozhodli, jak s tím naložíte (přijmete nebo odmítnete). V takovém případě si vždy udělejte oddechový čas s tím, že si návrh promyslíte a odpovíte později. Získáte tak čas na hlubší analýzu tohoto problému a nalezení jeho optimálního řešení. Navíc později už váš protivník nebude mít výhodu překvapení, kterou by mohl využít tím, že by po vás požadoval rozhodnutí „právě tady a teď“.Pravidlo č. 16: „Neměňte cenu, ale změňte nabídkový balíček.“
Jedním z nejpraktičtějších způsobů obchodování je změna nabídkového balíčku. V tomto případě nesoustředíte pozornost svého soupeře na cenu, ale na ty části balíčku nabídek, které pro něj mohou být důležité. Například Samsung při prodeji svých domácích spotřebičů dává záruku 3 roky. Toto období je delší než u mnoha jeho konkurentů, přičemž náklady na produkt jsou přibližně stejné. Kupující zaplatí stejné peníze, ale vyhraje ve službě.Pravidlo 17: "Není všechno zlato, co se třpytí."
Nenechte se nikým zmást luxusem, často okázalým. Abyste byli při vyjednávání úspěšní, musíte vždy zaměřit svou pozornost na výsledek, kterého chcete dosáhnout. Při vyjednávání záleží jen na tom, co nabízí váš oponent, a také na váze jeho argumentů. Na ničem jiném nezáleží.Pravidlo #18: "Nechte si hrozbu na večeři."
Někdy existuje pokušení urychlit jednání silou: vyhrožováním a zastrašováním protivníka. V této situaci můžeme říci, že jde o metodu nejvíce nekonstruktivní a ve většině případů vede do slepé uličky. Sílu můžete použít pouze tehdy, když jednání prakticky nic neskončila a nezbývají žádné jiné cesty, jak je dokončit pozitivním směrem. Pokud se váš protivník rozhodne na vás tímto způsobem „vyvinout nátlak“, musíte se rozhodnout, zda jsou jeho hrozby vážné a zda je může skutečně použít. Pokud jsou odpovědi v obou případech „ano“, pak najděte nějaký manévrovací prostor a pokuste se „prodat se za vyšší cenu“ nebo, pokud to podmínky dovolí, dovést jednání do slepé uličky.Pravidlo č. 19: „Vyhrát - Vyhrát."
Základní princip, který byste měli při vyjednávání dodržovat, se nazývá „Win-Win“. Pokud váš soupeř vyhraje, vyhrajete. Tento princip platí vždy a všude. V důsledku úspěšných jednání musí každý z účastníků zůstat vítězem. Dostanete to, co je pro vás důležité, váš protivník dostane to, co potřebuje. Vždy se snažte porozumět pohledu a zájmům druhé strany a tyto znalosti využijte při vyjednávání.ÚVOD
Stěží lze považovat za správné, že se tatáž osoba chová zásadně odlišně v podnikání a domácí prostředí. Ve vztazích musíte být korektní, vždy a všude pozorní a zdvořilí k lidem Výše uvedené nevylučuje například jistou pevnost a organizační schopnosti ve vztazích s blízkými, stejně jako citlivý přístup k osobním problémům práce. kolegy.
Známá je starověká moudrost: „chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě.“ Další popis norem a pravidel obchodní etiky odhaluje podstatu výše uvedeného tvrzení, tedy jinými slovy odpovídá na otázku: co. jaký postoj chceme?
Není pochyb o tom, že postoj druhých ke konkrétní osobě (a naopak) je v procesu odborná činnost je pokračováním vztahů, které se vyvíjejí v veřejný život obvykle. Žádoucí projevy postoje druhých k sobě samému v Každodenní život My přirozeně To přenášíme do sféry obchodních vztahů. Podle toho od nás lidé kolem nás očekávají, že budeme znát pravidla chování a schopnost je uvádět do praxe.
Vztah mezi etikou v širokém smyslu a obchodní etika lze vysledovat logickým sledem jednotlivých problémů vzájemného vnímání lidí Příznivý základ pro seznámení a další vztahy je z velké části položen v prvních okamžicích setkání. Významnou roli v tom hraje vzhled člověka, jeho vhodnost pro situaci, která ukazuje uctivý přístup k ostatním. Důležitou roli v tomto případě hraje tak zdánlivě triviální detail, jako je etika pozdravu, podání ruky a představení člověka člověku. Tyto počáteční nuance vztahů jsou důležité v každodenním i obchodním životě.
1. HLAVNÍ FÁZE JEDNÁNÍ
Vyjednávání je výměna názorů k dosažení cíle. V obchodním životě často vstupujeme do jednání: při ucházení se o zaměstnání, při projednávání podmínek obchodní smlouvy, podmínek nákupu a prodeje zboží, při uzavírání nájemní smlouvy na prostory atp. Jednání mezi obchodními partnery probíhají v rovné podmínky, - jednání mezi podřízeným a vedením nebo ředitelem organizace se zástupci daňové inspekce probíhají za nerovných podmínek.
Vyjednávání se skládají ze tří hlavních fází: příprava jednání, proces vyjednávání a dosažení dohody. Tady stručný popis etapy a fáze obchodní jednání:
1. Příprava jednání:
1.1. Výběr nástrojů pro vyjednávání
1.2. Navázání kontaktu mezi stranami
1.3. Sběr a analýza informací nezbytných pro jednání
1.4. Vypracování plánu vyjednávání
1.5. Vytvoření atmosféry vzájemné důvěry.
2. Proces vyjednávání:
2.1. Začátek vyjednávacího procesu
2.2. Identifikace kontroverzních problémů a stanovení programu
2.3. Odhalení hlubokých zájmů stran
2.4. Vypracování návrhových možností pro dohodu.
3. Dosažení dohody:
3.1. Identifikace možností pro dohodu
3.2. Závěrečná diskuse o možnostech řešení
3.3. Dosažení formální dohody.
Každá fáze jednání se skládá z několika fází.
Přípravná fáze jednání zahrnuje realizaci následujících fází
Fáze 1.1. Výběr nástrojů pro vyjednávání
V této fázi je identifikován soubor různých přístupů nebo vyjednávacích postupů a prostředků, které budou použity při jejich realizaci; jsou identifikováni mediátoři, rozhodčí řízení, soud atd., kteří pomohou problém vyřešit; je zvolen přístup pro obě strany.
Fáze 1.2. Navázání kontaktu mezi stranami. V tomto stádiu:
Kontakt je navázán telefonicky, faxem, emailem;
Objevuje se touha vstoupit do jednání a koordinovat přístupy k problému;
Navazují se vztahy, které se vyznačují vzájemnou dohodou, důvěrou, respektem, často vzájemnými sympatiemi, jsou na stejné vlně a rozvíjí se vyjednávací interakce;
dohodnout se na závaznosti vyjednávacího řízení;
Souhlasí se zapojením všech zúčastněných stran do jednání.
Fáze 1.3. Sběr a analýza informací nezbytných pro jednání. V tomto stádiu:
Jsou identifikovány, shromažďovány a analyzovány relevantní informace o lidech a podstatě věci relevantní pro předmět jednání;
Kontroluje se správnost údajů;
Pravděpodobnost negativního dopadu nespolehlivých nebo nedostupných dat je minimalizována;
Jsou identifikovány hlavní zájmy všech stran účastnících se jednání.
Fáze 1.4. Vypracování plánu vyjednávání. V tomto stádiu:
Je stanovena strategie a taktika, která může vést strany k dohodě;
Jsou identifikovány taktiky vhodné pro danou situaci a specifika kontroverzní záležitosti o kterých se bude diskutovat.
Fáze 1.5. Vytvoření atmosféry vzájemné důvěry. V tomto stádiu:
V plném proudu psychologická přípravaúčast na jednáních o hlavních kontroverzních otázkách;
Jsou připraveny podmínky pro vnímání a porozumění informacím a minimalizuje se vliv stereotypů;
Vzniká atmosféra uznání legitimity kontroverzních otázek stranami;
Vytváří se atmosféra důvěry a efektivní komunikace.
2. Fáze procesu vyjednávání zahrnuje následující fáze.
Fáze 2.1. - toto je začátek procesu vyjednávání - zde:
Představují se vyjednavači;
Strany si vyměňují názory, projevují dobrou vůli naslouchat, sdílejí nápady, otevřeně prezentují úvahy a touhu dosáhnout dohody v klidném prostředí;
Buduje se obecná linie chování;
Vyjasňují se vzájemná očekávání od jednání;
Vytvářejí se pozice stran.
Fáze 2.2. Identifikace kontroverzních témat a formulace agendy. V tomto stádiu:
je určena oblast vyjednávání relevantní pro zájmy stran;
Jsou identifikovány kontroverzní otázky, o kterých se bude diskutovat;
Jsou formulovány kontroverzní otázky;
Strany se snaží vyvinout dohodu o kontroverzních otázkách;
Diskuse začíná takovými kontroverzními otázkami, jejichž neshody jsou méně závažné a pravděpodobnost shody je vysoká;
K získání se používají techniky aktivního naslouchání kontroverzním otázkám dodatečné informace.
Fáze 2.3. Odhalení hlubokých zájmů stran. V tomto stádiu:
Kontroverzní otázky jsou studovány jeden po druhém a poté v kombinaci, aby se identifikovaly zájmy, potřeby a základní vztahy jednání vyjednavačů;
Vyjednavači si navzájem detailně odhalují své zájmy tak, aby je každý vnímal stejně blízko jako své vlastní.
Fáze 2.4. Vypracování návrhových možností pro dohodu. V tomto stádiu:
Účastníci se snaží vybrat přijatelnou možnost ze stávajících předpokladů pro dohodu nebo formulovat nové možnosti;
Je proveden přezkum potřeb všech stran, který spojuje všechny kontroverzní otázky;
Jsou vypracována kritéria nebo navrženy stávající standardy, které mohou vést vyjednávání o dohodě;
Jsou formulovány zásady pro dohodu;
Kontroverzní otázky jsou řešeny postupně: nejprve jsou ty nejsložitější rozděleny na menší, na které je snazší dát odpověď přijatelnou pro strany;
Možnosti řešení jsou vybírány jak z návrhů předložených stranami jednotlivě, tak z těch, které vznikly v procesu obecné diskuse.
3. Fáze dosažení dohody zahrnuje následující fáze.
Fáze 3.1. Identifikace možností pro dohodu. V tomto stádiu:
Je provedeno podrobné zvážení zájmů obou stran;
Je vytvořeno spojení mezi zájmy a dostupnými možnostmi řešení problému;
Posuzuje se efektivita vybraných variant řešení.
Fáze 3.2. Závěrečná diskuse o možnostech řešení. V tomto stádiu:
Vyberte jednu z dostupných možností; prostřednictvím ústupků stran se strany pohybují k sobě;
Na základě vybrané možnosti se vytvoří pokročilejší možnost;
Probíhá proces formulace konečného rozhodnutí;
Strany pracují na postupu k dosažení základní dohody.
Fáze 3.3. Dosažení formální dohody. V tomto stádiu:
Je dosaženo dohody, kterou lze předložit ve formuláři právní dokument(dohoda, smlouva);
Projednává se proces plnění dohody (smlouvy);
Vyvíjejí se možné způsoby, jak překonat případné překážky při realizaci dohody (smlouvy);
Je stanoven postup pro sledování jeho provádění;
Dohoda dostává formalizovaný charakter a jsou vyvinuty mechanismy vymáhání a povinnosti: záruky implementace, spravedlnost a nestrannost kontroly.
2. PRAVIDLA VYJEDNÁVACÍCH TECHNIK
Je třeba se vyvarovat výroků, které snižují osobnost partnera; V extrémní formě je lepší jednání přerušit (neprovádět negativní hodnocení).
Účinnost dialogu výrazně snižují výroky, které plynou z myšlenek samotného posluchače, aniž by ovlivnily myšlenky nebo pocity vyjádřené účastníkem rozhovoru. To, co partner říká, se nebere v úvahu, jeho výroky jsou zanedbávány (neignorujte názor partnera).
Partner klade partnerovi otázku za otázkou, zjevně se snaží něco zjistit, aniž by mu vysvětlil své cíle. Určete s ním cíle a cíle jednání nebo vyhlaste přestávku na konzultaci s vedením (nepřipouštějte jednoduché otázky).
Během rozhovoru účastník vkládá prohlášení a snaží se nasměrovat jednání správným směrem (nedělejte komentáře během rozhovoru).
Mluvčí chce podrobněji mluvit o něčem, co již bylo řečeno, co špatně pochopil nebo se mu zdá kontroverzní. Pokud jste špatně definovali, co je hlavní, má mluvčí možnost vás opravit (upřesnění jsou povolena).
Parafrázování, zprostředkování toho, co partner řekl svými vlastními slovy, ve zkrácené formě, zdůraznění toho, co se partnerovi zdálo nejdůležitější. Parafrázování může zahrnovat nové zdůraznění, zobecnění nebo opakování pouze těch slov partnera, která obsahují hlavní rozpor nebo hlavní myšlenku (neparafrázujte).
Partner se snaží vyvodit logický důsledek z prohlášení partnera, ale pouze v rámci, který nastavil. Jinak se změní v ignorování. Rozvíjením myšlenek svého partnera můžete přidat to, co byl váš partner připraven říci, ale neřekl, můžete z jeho slov vyvodit důsledky, objasnit, co měl na mysli (další rozvoj myšlenek).
Vyprávět partnerovi o své emocionální reakci na jeho zprávu nebo o svém stavu v dané situaci jde dobře s technikou parafrázování (nenechte emoční stav).
Zpráva o tom, jak na to tento moment jeho stav je vnímán a jde dobře s technikou parafrázování (nepopisujte emoční stav partnera).
Shrnutí mezivýsledků je vhodné po obzvláště dlouhé odpovědi partnera (vyberte správný okamžik pro chování mezivýsledků).
Na závěr uvádíme pravidla, která pomáhají přesvědčit vyjednávacího partnera:
Pořadí předložených argumentů ovlivňuje jejich přesvědčivost. Nejpřesvědčivější pořadí argumentů je: silný - střední síla - nejsilnější (trumf).
Chcete-li získat kladné rozhodnutí v otázce, která je pro vás důležitá, umístěte ho na třetí místo a předložte mu dvě krátké, jednoduché, příjemné otázky pro partnera, na které může snadno odpovědět.
Pro nejúspěšnější vyjednávání byste měli:
· Nezahánějte partnera do kouta. Dejte mu příležitost „zachránit si tvář“.
· Přesvědčivost argumentů do značné míry závisí na image a postavení přesvědčovatele.
· Nezajíždějte do kouta, nesnižujte svůj stav.
· Nezlehčujte postavení svého partnera.
· Hádky partnera, který se nám líbí, zacházíme povýšeně a hádky nepříjemného partnera zacházíme s předsudky.
· Pokud chcete přesvědčit, měli byste začít ne u problémů, které vás rozdělují, ale u věcí, na kterých se s partnerem shodnete.
· Ukázat empatie – schopnost pochopit emocionální stav druhého člověka ve formě empatie.
· Zkontrolujte, zda svému partnerovi správně rozumíte.
· Vyvarujte se slov, činů a nečinnosti, které by mohly vést ke konfliktu.
· Sledujte svou vlastní i partnerovu mimiku, gesta a držení těla.
· Ukažte, že to, co nabízíte, odpovídá některým zájmům partnera.
3. PRAVIDLA PRO VÝBĚR POČTU A SLOŽENÍ ÚČASTNÍKŮ
Efektivita kancelářské porady je do značné míry dána optimálním výběrem jejích účastníků. Hlavním úkolem v tomto ohledu je zajistit účast těch specialistů, kteří mají zájem a jsou kompetentní v otázkách projednávaných na setkání. Část řešení tohoto úkolu závisí na tom, jak jsou budoucí účastníci ochotni diskutovat o problémech na programu. Tato připravenost je dostatečně zajištěna předběžným rozesláním detailní informace o nadcházející schůzce.
Jeho organizátoři zpravidla vyžadují účast nejvyšších představitelů útvarů Organizační struktura. K řešení konkrétních problémů však může být kompetentnější některý z nevedoucích zaměstnanců. Proto je vhodné nechat právního manažera určit, kdo bude jeho oddělení na jednání zastupovat.
Poměrně běžná je situace, kdy většina účastníků schůzky diskutuje o nějakém „svém“ problému a zbývající body programu jsou mimo jejich kompetenci. Pracovní doba Zaměstnanci organizace nejsou efektivně využíváni, pokud jsou nuceni být přítomni při zvažování všech záležitostí schůzky. Kromě toho přítomnost „extra“ lidí nevyhnutelně snižuje efektivitu diskuse o problémech.
Při heterogenní agendě, při vznesení otázek různých částí struktury organizací se doporučuje uplatnit princip variabilního složení účastníků jednání. Zároveň se zvyšuje význam stanovení a důsledného dodržování předpisů.
Poměrně často nastává situace, kdy jsou jednotliví zaměstnanci pozváni na jednání, ale jejich skutečná účast závisí na postupu projednávání konkrétního problému. Dopředu přitom není známo, do jaké míry budou do procesu jednání zapojeni „pro jistotu“ pozvaní zaměstnanci. Tento přístup demonstruje neúctu k zaměstnanci a přezíravý postoj k jeho zaměstnání. Pro optimalizaci skladby účastníků schůzky využijte princip „telefonické vzdálenosti“ k zaměstnanci, jehož účast je diktována průběhem samotného jednání a nutností získat od tohoto zaměstnance další informace.
4. REGULACE PSYCHOLOGICKÉ ATMOSFÉRY
Při jakémkoli jednání dochází k situacím, kdy si strany mohou vzájemně pomáhat, aniž by poškozovaly své vlastní zájmy.
Řešení problémů je proces, během kterého se strany zapojují do vzájemné analýzy problémů. V tomto případě vyhrávají obě strany.
Pokud se v průběhu jednání vytvoří přátelské vztahy obchodní vztah, pak se jednání značně zjednoduší.
Silným zdrojem vlivu na vyjednávací situaci je rovnováha odměny a trestu protivníka. Psychologickým trestem může být vytvoření napětí, nejistoty a uváznutí u jednacího stolu. A pozitivní emoce získané v procesu vyjednávání spojené s pocity bezpečí, náklonnosti, sebevědomí, s pocitem úspěchu v seberealizaci, nemůže být o nic menší, nebo dokonce důležitější odměnou než materiální zisk. Každý požadavek a každý ústupek způsobuje, že protivník cítí buď porážku, nebo úspěch. Ale to, co jedinec vnímá jako úspěch, je podle A. Adlera pouze jeho subjektivní pocit. Není tedy ani tak důležitá velikost vašeho ústupku soupeři, jako to, jaký subjektivní pocit úspěchu váš ústupek u vašeho soupeře vyvolá.
Těžko se můžete spolehnout na to, že se k vám váš partner při vyjednávání bude chovat dobře, pokud na něj budete tlačit. Jak řekl jeden vtip, „člověk je velmi zlomyslné zvíře: když je napaden, brání se“. Angažovanost, loajalita a vstřícnost jsou důležitými podmínkami pro navázání obchodních vztahů, které uspokojí obě strany.
Pokud je jedna strana agresivnější a snaží se soutěžit a druhá je přátelská, pak je krátkodobý poměr sil ve prospěch první strany. Proto je velmi důležité konkrétně pracovat na vztazích, aby se u obou partnerů vytvořila normální nálada.
Podle výzkumů je nejúspěšnější způsob, jak uklidnit agresivního protivníka, smíšená strategie: někdy nabízet spolupráci, někdy se chovat agresivně. Nemá cenu si předem určovat celou linii našeho chování.
5. NAVÁDĚNÍ KONTAKTU
Vztahy mezi stranami při jednání jsou na jedné straně instrumentální, tzn. To znamená, že je zaměřen na dosažení určitého výsledku a na druhé straně - osobní, emocionální, protože pro každého z účastníků je kromě výsledku důležité, jak s ním bylo zacházeno, jak s ním bylo zacházeno v procesu dosažení tohoto cíle. výsledek.
Důležité je nejen navázat kontakt v první fázi, ale také jej udržovat po celou dobu interakce s partnerem (či partnery).
K tomu může být užitečné hned na začátku:
· mluvit o očekáváních a obavách svého partnera;
· uznat normalitu jeho pocitů a vyjádřit partnerovi pochopení (což nemusí nutně znamenat souhlas s jeho tvrzeními), uklidnit ho, pokud je příliš vzrušený pro rozumnou diskusi o svém problému;
· informovat ho, co by měl očekávat od procesu naší interakce;
· říci, co budeme dělat a co od něj očekáváme během aktuální schůzky nebo před vaší další schůzkou;
· schvalovat již vynaložené úsilí partnera a jeho touhu problém vyřešit, učinit některá prohlášení povzbudivého charakteru. Pro navázání a upevnění kontaktu s partnerem je důležité projevit, a ne jen deklarovat, zájem o to, co říká, a respekt k sobě samému. Zpravidla, pokud je tento postoj upřímný, pak je vyjádřen ve vzhledu a chování člověka, a proto je čten ostatními. Je obtížné ji „hrát“ faleš se zpravidla projevuje tak či onak.
Ne vždy si uvědomujeme, jak navenek vyjadřujeme svůj postoj k druhým. Někdy se zdá, že z člověka vyzařuje dobrá vůle a ochota spolupracovat, ale ostatní ho vnímají jako rezervovaného a arogantního. Na druhou stranu se někdy snaží vypadat významně a sebevědomě, ale ve skutečnosti se projevuje úzkostlivě a úzkostlivě. Pravděpodobně každý někdy v životě zažil situace, kdy najednou zjistil, že jeho stav není čten tak, jak vnímal sám sebe. Pokud se takové případy opakují, má smysl tomu věnovat pozornost
Nepochybně nás někdy někteří jednotlivci vnímají „špatně“, zatímco dojem druhých se shoduje s naším pocitem sebe sama. Pak stojíme před volbou: naslouchat a přizpůsobovat se specifické funkce„nemístní“ komunikační partnery nebo je ignorovat, řídit se rčením: „Nelze se zalíbit všem.“ Pravděpodobně bude kritériem výběru význam těchto lidí a vztahů s nimi pro realizaci našich cílů.
Seznam faktorů usnadňujících a brzdících navázání kontaktu
Usnadňuje Zabraňuje pozdrav Nedostatek pozdravu Úsměv Zachmuřenost, přísnost Potřesení rukou nebo naklonění hlavy Nedostatečná reakce Oslovování křestním jménem Vyhýbání se jménu, zmiňování klienta „on“, „jeho“ v rozhovoru s ostatními před ním Usnadňuje Předchází Snížení fyzické a duševní vzdálenosti: vstávání při pozdravu, odcházení od stolu, chůze na místo Ignorování partnera Naklonit se k partnerovi Naklonit se od partnera Optimální vzdálenost pro něj, poloha pod úhlem Příliš velký nebo příliš těsné blízkosti Absence překážky mezi partnery Přítomnost stolu nebo jiné překážky Neutrální nebo pozitivní první fráze Rozhovor o akutních, problematických bodech, na kterých mohou být neshody hned na začátku Otevřenost držení těla a gesta Uzavřené držení těla a gesta Rozepnuté sako Plně „zapnuté“ Oko kontakt (asi 40 % času, ale každý pohled není delší než 10 sekund) Vyhýbání se očnímu kontaktu nebo dlouhému pohledu do prázdna Rovnost polohy (vsedě i ve stoje) Nerovnost poloh Přizpůsobení se partnerovi (dosažení podobnosti v držení těla , stav, styl řeči, rytmus dýchání) Nesoulad v držení těla, stylu, stavu Přátelský tón hlasu Drsný nebo lhostejný tón Zaměření na partnera, absence vnějšího rušení Rozptylování jinými lidmi, hovory, záležitosti Připravenost na jeho příchod Nedostatečná příprava potřebné papíry, nepořádek na stole Pozitivní zpětná vazba Nesouhlas, kritika Vyjádření porozumění, empatie Nepochopení, lhostejnost Ochota být upřímný přiznat své chyby Přesouvání viny na partnera a ostatní Umírněná mimika a gesta „Maska“ na obličeji nebo hojnost reakcí Individuální přístup Stereotypizace, předsudky Sebedůvěra Vybíravost, obsedantní pohyby Pomalost Konverzace ve spěchu, nenuceně
6. KONVERZAČNÍ STYL
Je také důležité rozpoznat a zohlednit rozdíly v konverzačních stylech vašeho klienta a vašeho klienta, protože tyto mohou také sloužit jako překážky nedorozumění mezi vámi. Jak poznamenává psycholingvistka Deborah Tannen, tyto stylové rysy zahrnují především:
· hlasitost řeči;
· trvání, četnost přestávek;
· rychlost řeči;
· přítomnost a povaha gest;
· intonace;
· přítomnost opakování atp.
Pauza ve vyjednávání může znamenat, že:
· druhý partner je vyzván, aby promluvil;
· první už nemá co říct, dokončil řeč;
· touha zdůraznit, co bylo řečeno;
· zdůraznění významu toho, co bude řečeno poté;
· nespokojenost s tím, jak partner reaguje na to, co bylo řečeno;
· touha dát partnera „na jeho místo“ atd.
Nesoulad mezi rychlostí řeči a délkou přestávek mezi partnery může vést k tomu, že jeden bude mít dojem, že se druhý nechce účastnit rozhovoru, je nekomunikativní nebo nerozhodný a stydlivý; druhý bude mít pocit, že se nesmí ke slovu dostat, že první partner je nezdvořilý a tísnivý.
Rozdíly v hlasitosti, kterou každý z nich považuje za normální, mohou v jednom z nich vyvolat dojem, že partner křičí, a to lze interpretovat jako projev hněvu, tlaku, touhy dominovat atd. Druhému může vadit, že partner „šeptá“, mumlá, místo aby mluvil jasně a jasně. To může způsobit, že svému partnerovi nedůvěřuje. Může se mu zdát, že takto mluví např. pro bezvýznamnost toho, co se říká, touhu něco skrývat, trapnost atp.
Stylistické rysy řeči je obtížné změnit, protože jsou implementovány převážně automaticky, často nevědomě. Ale tím, že jim věnujeme zvláštní pozornost, můžeme je ovládat, a když se osvědčí, můžeme je využít k dosažení většího úspěchu při vyjednávání.
Problém úspěšného vzájemného porozumění mezi lidmi se zhoršuje přítomností složitějších a hlubších složek konverzačního stylu - jako jsou:
· sklon mluvit přímo nebo naznačovat;
· žádat nebo dávat druhým podnět k poskytnutí informací o sobě;
· pohodlná úroveň formálnosti - jednoduchost, přijatelné vtipy;
·postoj k výměně stížností;
· očekávání, že ostatní budou následovat náš příklad atd.
Je důležité neustále si pamatovat a brát v úvahu známou, ale často opomíjenou pravdu, že „všichni lidé jsou různí“, a neočekávat, že váš návštěvník automaticky použije stejné „kódy“ pro dešifrování řeči, způsoby jejího porozumění. Navíc jeho i váš „kód“ nemusí být dnes stejný jako včera, v závislosti na situaci, předchozích událostech a mnohém dalším. Výše popsané techniky mohou sloužit jako klíč k vzájemnému porozumění.
„Obtížné“ typy posluchačů
Někdy se musíte vypořádat s „obtížnými“ typy posluchačů: simulant, závislý, přerušovač, sebestředný, logik.
Simulátor - pouze napodobuje pozorný poslech - často s cílem potěšit mluvčího.
Závislá osoba je velmi znepokojena dojmem, který na mluvčího dělá, a snaží se všemi možnými způsoby získat jeho souhlas. Proto mu uniká obsah a podstata řečeného.
Přerušovač se nejvíce obává, že zapomene ty myšlenky, které mu přijdou na mysl asociací s tím, co slyšel, a tak spěchá, aby je vyjádřil. To dráždí účastníka rozhovoru a ztěžuje vzájemné porozumění.
Člověk zaujatý sebou samým je během rozhovoru tak zaneprázdněn svými problémy nebo zážitky, že na řečníka prostě nemá čas.
Logik se snaží utřídit a zařadit nové informace do svého stávajícího systému. Nedbá na emoce a vnímá jen to, co do této logiky zapadá.
Aby bylo možné oslovit „obtížného“ posluchače, v závislosti na jeho typu, vyžaduje každý z nich zvláštní přístup. Po identifikaci příčiny špatného naslouchání se můžete pokusit uspokojit klientovu potřebu, která odvádí jeho pozornost, a přivést ho do „normálního“ stavu, kdy je schopen skutečně naslouchat.
7. POHYB K SOUHLASU
Hlavním strategickým úkolem, který je nutné vyřešit pro dosažení shody mezi partnery, je dosáhnout porozumění projednávanému problému – a to nejen správnému, ale také stejnému. K vyřešení tohoto problému je vhodné dospět k jednotné formulaci seznamu problémů k diskusi.
Za tímto účelem je možné poté, co se strany domluví, pomocí otázek s pomocí partnera objasnit problém, rozpracovat logické rozpory a zdůraznit to nejdůležitější, abychom dospěli k jasnému, jednoduchému a jasnému formulace problému a jeho hlavních aspektů.
Potíže s identifikací problémů mohou nastat v důsledku:
· zaměňování příznaků za problém;
· přítomnost předem vytvořeného názoru na důvody;
· čistě technický přístup;
· ignorování rozdílů ve vnímání problému u různých úřadů;
· neúplnost „diagnózy“
Z toho vyplývá, že pro úspěšnou orientaci v problému je vhodné:
· zaujmout partnera a vysvětlit mu, co způsobilo váš zájem o konverzaci;
· používat druhy poslechu vhodné pro podmínky rozhovoru a zvolit správnou techniku poslechu;
· respektovat jeho názor, snažit se ocenit jeho myšlenky a způsob uvažování;
· vyvarujte se předčasných závěrů a rozhodnutí na začátku rozhovoru, které vás mohou během rozhovoru učinit „hluchými a slepými“;
· snažte se nenutit partnera, aby se uchýlil k obrannému chování nesprávnými otázkami nebo frázemi; neposkytujte hodnocení ani rady;
· dodržovat optimální intenzitu, tón a tempo rozhovoru, dodržovat pauzy pro odpočinek a reflexi řečeného;
· sledovat průběh rozhovoru a chování partnera, obnovit kontakt, pokud je přerušen.
8. ROZHODOVÁNÍ
Aby se tímto rozhodnutím skutečně řídili všichni účastníci jednání, je důležité, aby každý z nich cítil, že jde o jeho vlastní rozhodnutí. K tomu musí obě strany cítit rovné právo vyjadřovat a diskutovat o možnostech, věnovat pozornost a respektovat svůj názor a nevyvíjet na ně tlak. Musí být schopni vážně a nezávisle zvážit výhody, nevýhody a důsledky tohoto rozhodnutí. Musí věřit, že rozhodované rozhodnutí je za daných podmínek nejlepší možné.
Různé důvody vám mohou bránit ve schůdném a realistickém rozhodnutí, ale zde jsou ty nejběžnější:
· Očekávání, že se partner bude chovat stejně, jako se obvykle chovají ostatní.
· Realizace vlastních nápadů a záměrů bez věnování pozornosti partnerovým odpovědím; vnucování vlastního názoru ve sporu s protivníkem.
· Víra, že existuje pouze jeden způsob, jak něco udělat správně. Takový přístup neoprávněně ochuzuje a zužuje výběr, rozhodnutí se může ukázat jako méně prospěšné, než je možné, a váš partner bude v pokušení se tím neřídit.
· Předávání negativní reakce od partnera. Mnoho lidí nejprve automaticky odmítne nabídku, jednoduše z pocitu rozporu. Pokud s nimi souhlasíte, často si to „rozmyslí“ a jdou na schůzku. Efektivní je také nabídnout něco „z opačného směru“.
· Ignorování neverbálních informací od partnera nebo stereotypní chápání těchto signálů bez zohlednění situace a individuálních vlastností klienta, stejně jako vysílání nejasných a protichůdných signálů partnerovi ze své strany. To vás může vést k iluzi, že s vámi váš partner souhlasí, a také ve vás nebo v něm vytvořit nejistotu ohledně upřímnosti a důslednosti partnera.
· Očekávání, že partner dává slovům stejný význam jako vy. Důvodem je nejasná formulace, různé výklady v chápání množství, termínů, typu závazků atd obrovské množství neúspěšné dohody.
· Víra, že existují lidé, se kterými „nemůžete vařit kaši“ - označování. To nás vede k tomu, že v mnoha zcela řešitelných situacích přesouváme odpovědnost za neúspěch na partnera a opouštíme vlastní úsilí. Navíc to zpočátku naruší kontakt s partnerem.
9. UKONČENÍ JEDNÁNÍ
Schopnost cítit správný okamžik ukončit diskusi a dokončit jednání je velmi důležité. Je třeba ji speciálně vyvinout. Nejpohodlnější způsob dokončení jednání může být následující situace:
· již bylo vyvinuto přijatelné řešení problému;
· bylo dosaženo všech cílů jednání;
· opačná strana je zjevně připravena ukončit jednání;
· byla zvážena všechna možná řešení;
· máte nejlepší alternativní možnost, jak tento problém vyřešit
Pokud byla jednání úspěšná, podařilo se vám společně najít realistická řešení problému, která uspokojí vás i vašeho partnera, nebo se dohodnout na následných akcích, pak příznivý závěr komunikace upevní váš úspěch. Pokud výsledek v této fázi jednání není tak optimistický, pomůže to zahladit drsné hrany a zabránit zhoršení vztahů vedoucímu k nepříjemným následkům.
Je důležité vyhýbat se výčitkám a stížnostem na nekonstruktivní chování vašeho partnera.
Možná, pokud není čas ani příležitost na dlouhý obřad rozloučení a vlastně ho někdy není potřeba. Ale i v takové situaci je důležité, aby váš partner neměl pocit, že je zbytečný a vyloučený z vaší pozornosti ještě dříve, než z jednání skutečně odejde. Jinak může zůstat podrážděný a nespokojený, i když dostal to, pro co vlastně přišel.
Neuzavření špatné, škodlivé dohody lze považovat za neméně šťastné než uzavření dobrý obchod. Nemá smysl pokoušet se protahovat jednání, která za to nestojí, dokud nedojde k uzavření alespoň nějaké dohody. Ale i v tomto případě je užitečné zkusit komunikaci ukončit dobrá úroveň kontaktu, pozitivně optimisticky, vyjádřit poděkování a spokojenost za společnou práci a přání úspěšného vyřešení tohoto i budoucích problémů.
Pokud tomu tak není poslední schůzka, je důležité dohodnout se na dalším, upřesnit úkoly, které je třeba během této doby splnit, popřát úspěch při realizaci těchto plánů a vyjádřit naději na produktivní spolupráci.
V mnoha organizacích je tradicí oslavit úspěšné ukončení jednání, což navodí dobrou náladu pro budoucí kontakty.
REFERENCE
1. Mastenbuk V. Jednání. Kaluga, 1993
2. Kurz vyjednávání s postojem ke spolupráci / Edited by E.N. Ivanova. Riga.; Petrohrad, 1995
3. Berkeley-Alain M. Zapomenuté umění naslouchat. Petrohrad; 1997
4. Soper P. Základy umění řeči, Rostov na Donu, 1995
5. Karras Ch. M.; 1997
6. Baron R. Richardson D. Agrese. Petrohrad 1997
7. Konfliktologie: Učebnice. Ed. 2., správně. / Ed. TAK JAKO. Carmina. Řada „Učebnice pro vysoké školy. Speciální literatura“. – Petrohrad: Nakladatelství Lan, 2000
Strana
3
Strukturu procesu vyjednávání lze znázornit jako sled následujících fází.
1. Vzájemné vyjasnění zájmů, pohledů a koncepcí účastníků.
2. Diskuse o názorech, předložení argumentů potvrzujících tato tvrzení.
3. Koordinace pozic a rozvoj dohod.
Když to vezmeme v úvahu, můžeme formulovat:
Pravidla pro efektivní vyjednávání
1. Nejprve prodiskutujte otázky, na kterých se vy a váš partner shodnete, poté přejděte k těm, u kterých mohou vzniknout menší neshody, a přejděte ke složitějším.
2. Mějte situaci pod kontrolou, i když je druhá strana emocionální. Na raná stadia Během vyjednávání dodržujte politiku „neutrality“. Nadměrná emocionalita negativně ovlivňuje rozhodování.
3. Používejte metody odůvodněného přesvědčování.
4. Přijměte pohled partnera, buďte otevřeni námitkám a argumentům z jeho strany. To nám umožní dospět k oboustranně přijatelnému řešení.
5. Veďte si písemný „protokol“ – zaznamenejte si na papír hlavní myšlenky, fakta a údaje.
6. Udržujte kontakt s partnerem, zapojujte ho do projednávání problémů, konzultujte, naslouchejte.
7. Poskytujte spolehlivé informace. Falešné informace ztěžuje argumentaci a snižuje důvěru partnera.
8. Chovejte se ke svému partnerovi jako k profesionálovi ve svém oboru.
9. Vyjádřete pozitivní emocionální postoj, „předpokládejte“ dobrou vůli.
10. Vyžadujte co nejvíce. Dolů se dá jít vždycky, ale zase nahoru je téměř nemožné.
11. Vytvářejte „aktivní“ fráze. Neříkejte „můžeme zvážit“, ale „zvážíme“, nikoli „je nutné se připravit“, ale „připravíme“.
12. Vytvořte v partnerovi pocit, že stejně jako vy uzavírá dohodu, která je pro něj výhodná.
Co by se při jednání nemělo dovolit.
Nepředpokládejte.
Nepřijímejte první nabídku.
Nedávejte najevo nespokojenost.
Neberte si věci osobně.
Nepřednášej.
Nenechte se sebou manipulovat.
Vyhněte se známosti.
Nedávejte najevo zbytečné emoce.
Nepoužívejte nadměrně gesta.
Nedělejte dojem, že druhá strana prohrála, pokud se nedohodnete.
Chování, které podporuje dialog při vyjednávání
Vždy si pamatujte, že svým chováním nastavujete partnera pro určitou interakci.
Odvolání.
Oslovujte svého partnera jménem tak často, jak je to možné: to vytváří přitažlivost (vzájemnou sympatii).
Reformulace.
Reprodukujte výroky partnera ve zkrácené, zobecněné podobě a stručně formulujte to nejpodstatnější. Začněte úvodními frázemi: "Podle vašeho názoru.", "Jinými slovy, věříte." a tak dále. Tímto způsobem zajistíte zpětná vazba a zaujmout rovnocenné partnerské postavení.
Vyjasňující otázky.
Pokud si chcete něco ujasnit, udělejte to hned: „Rozumím vám správně? Než začnete argumentovat pro svůj vlastní názor, pozorně poslouchejte odpověď.
Aktivní poslouchání.
Udržujte zpětnou vazbu - při poslechu svého partnera reagujte: "Ano, ano, rozumím." "Samozřejmě.", "To je zajímavé...", ale ne "dobře" nebo "ano." Dejte svému partnerovi příležitost vyjádřit svůj postoj.
Stimulace.
Odvoďte logický důsledek z prohlášení partnera nebo udělejte předpoklad ohledně důvodů jeho prohlášení: „Na základě toho, co jste řekl, se ukazuje, že.“, „Zřejmě si to myslíte, protože“. a tak dále. Udržujte tázavý tón, ale ne asertivní.
Neverbální signály.
Navažte oční kontakt s partnerem – dívejte se mu přímo do očí, ne soustředěně, ale opatrně, neodvracejte pohled.
Zaujměte „otevřenou“ pozici – mírně se předkloňte, nekřížte ruce. Podpořte svého partnera kýváním hlavy a schvalováním paralingvistických zvuků („háky“ v různých verzích).
Zrcadlení a ozvěna.
Využijte opakování (nikoli však zjevné kopírování) některých charakteristických póz a gest, mimiky vašeho partnera s mírným posunem v čase. Používejte ve své řeči stejné tempo, hlasitost, intonaci a zabarvení.
Pro zlepšení vzájemného porozumění s partnerem použijte „echo reakci“ - opakujte poslední slova poznámky účastníka před odpovědí: „.Rád bych to upřesnil“ - „Chtěl byste to upřesnit.“.
Shrnutí.
Stručně shrňte výsledky projednávání otázek v každé fázi vyjednávání: „Vaše hlavní návrhy, jak tomu rozumím, jsou.“, „Takže jsme se dohodli na následujících bodech.“.
A ještě poslední věc. V procesu komunikace při vyjednávání používejte pravidlo „tří taktů“: 1) podpora; 2) objasnění; 3) komentování.
Techniky pro vedení obchodních jednání
Existují dva hlavní způsoby vedení obchodních jednání: metoda pozičního jednání a metoda zásadového jednání.
Metoda pozičního vyjednávání spočívá v tom, že původně obsazené pozice se pak v určitém sledu vzdávají. Je třeba začít stanovením počátečních ustanovení, která zahrnují značné nadhodnocení původních požadavků. Nejprve je zaujat krajní postoj (například „hodnotný“ kandidát na pozici okamžitě deklaruje určitou maximální velikost platu, který pak tvrdošíjně hájí drobnými ústupky).
Pokud partneři přecházejí k pozičnímu vyjednávání, vede to nejčastěji k tomu, že se ztotožňují se svou vlastní pozicí, chrání si vlastní hrdost a ztrácejí schopnost racionálně vyhodnocovat argumenty partnera.
Cílem pozičního vyjednávání je co nejúplněji a s minimálními ústupky realizovat vaši původní pozici. Taková jednání představují vyjednávání, zaměřené na nějakou hru, zahrnující manipulaci s chováním partnera a tlak na něj.
Poziční vyjednávání jako rigidní způsob vyjednávání je neproduktivní. Vyznačuje se nepředvídatelností výsledku, velkými výdaji času, zhoršením vztahů s partnerem a pravděpodobností odmítnutí další spolupráce.
Metoda principiálního vyjednávání spočívá v tom, že partneři nevyjednávají o tom, co která strana může udělat (nebo neudělat), ale snaží se najít vzájemný prospěch. Tam, kde se jejich zájmy neshodují, strany dosáhnou výsledku, který by byl objektivně oprávněný. Při takových jednáních nedochází k prvotnímu nadhodnocování požadavků a je vysoký stupeň otevřenost.
K úspěšnému vyjednávání bez ohledu na jejich úroveň a rozsah je nutné zvládnout kulturu jednání, tzn. systém pojmů, hodnot a norem, které by se staly prostředkem úspěšné komunikace mezi vyjednavači - státníky, politiky, diplomaty, obchodníky.
Za prvé, pro každého, kdo vstupuje do jednání, je užitečné dozvědět se počáteční pravdu: spoléhat na konfliktní interakci, usilovat o jednorázovou výhru za každou cenu, je extrémně nerentabilní.
Mnohem produktivnější možností je partnerství, kdy je problém analyzován společně s partnerem za účelem nalezení řešení, které by nejlépe vyhovovalo společným zájmům.
Model vyjednávání obvykle zahrnuje:
- - pozdravení účastníků a představení obsahu jednání;
- - vzájemné vyjasnění pozic, zájmů, představ účastníků;
- - dialog mezi účastníky;
- - koordinace pozic a sčítání;
- - rozhodování (dohod) a dokončování jednání.
Je důležité si uvědomit, že zpoždění na jednání je nepřijatelné. To může negativně ovlivnit image firmy a poškodit samotný průběh jednání.
Rovněž je třeba se omluvit za zpoždění příjmu.
Nedoporučuje se přijímat návštěvy vsedě u stolu. Mnohem lepší je opustit stůl a udělat pár kroků směrem k hostům nebo se s nimi setkat u vchodu do kanceláře či zasedací místnosti. Při jednání v kanceláři jednoho z účastníků se jeho zaměstnanec (referent nebo asistent) musí setkat s hosty u vchodu.
Jednání začíná pozdravem a představováním. Nejprve je představen vedoucí přijímající delegace, poté vedoucí hostující delegace. Poté vedoucí delegací představí své zaměstnance, právo přednosti má v tomto případě přijímající delegace. Členové delegace jsou prezentováni v sestupném pořadí, počínaje těmi, kteří zabírají více než vysoké postavení a můžete si vyměnit vizitky. Pokud je delegace velmi velká, pak každý účastník dostane seznam delegací, pokud možno s uvedením úplných jmen a funkcí.
Vyjednavači jsou usazeni tak, aby členové každé delegace, zaujímající přibližně stejné pozice, seděli proti sobě. Jako první usedá k jednacímu stolu šéf přijímající strany, který iniciativně vede jednání. Zahájí rozhovor, udělí slovo dalším členům své delegace, odborníkům, poradcům a dbá na to, aby při jednání nedocházelo k pauzám, které by mohly být vnímány jako signál k jejich ukončení. Není obvyklé přerušovat nebo přerušovat řečníky na konci projevu. Pokud jsou nějaké podrobnosti objasněny, měli byste se omluvit a učinit své prohlášení co nejstručnější a nejkonkrétnější v době svého projevu.
Při jednání je možné podávat kávu, čaj, případně domluvit krátkou přestávku na kávu.
Kromě toho mohou delegace během jednání, ke studiu jednotlivých problémů, vytvářet odborné pracovní skupiny z odborníků zařazených do delegace, kteří se v případě potřeby odeberou do samostatné místnosti, dohodnou se na možném řešení nebo bodu v závěrečném dokumentu a předloží výsledky práce vedoucím delegací.
Na konci schůzky se musíte s partnerem rozloučit. Pokud jsou delegace velké, pak jsou jejich hlavy odpuštěny a omezují se na zdvořilou lehkou poklonu zbývajícím členům delegace.
D. Carnegie7 v knize „Jak získávat přátele a působit na lidi“ uvádí dvanáct pravidel, jejichž dodržování podle něj umožňuje přesvědčit lidi ke kýženému úhlu pohledu.
- 1. Jediný způsob, jak vyhrát hádku, je vyhnout se jí.
- 2. Projevte respekt k názoru svého partnera. Nikdy nikomu neříkejte, že se mýlí.
- 3. Pokud se mýlíte, přiznejte to rychle a rozhodně.
- 4. Od samého začátku udržujte přátelský tón.
- 5. Nechte svého partnera okamžitě odpovědět: "Ano."
- 6. Nechte většinu mluvit svého partnera.
- 7. Upřímně se snažte vidět věci z pohledu vašeho partnera.
- 8. Buďte soucitní s myšlenkami a touhami druhých.
- 9. Nechte svého partnera, aby věřil, že tato myšlenka patří jemu.
- 10. Apel na ušlechtilejší motivy.
- 11. Dramatizujte své ideály, efektivně je prezentujte.
- 12. Výzva, dotkněte se nervu.
Tato pravidla jsou rovněž relevantní v procesu vyjednávání.
Vyjednávání je téměř jakýkoli proces dosahování dohod. Co je důležité vzít v úvahu při plánování, přípravě a vedení jednání? Na co je potřeba se připravit?
Při plánování je tedy důležité vzít v úvahu místo, čas a délku procesu vyjednávání. V přípravě - program, složení účastníků, jejich postavení a komfortní podmínky. Při vedení jednání je nejdůležitější síla vyjednávací pozice, charakteristiky chování a styl vyjednávacího procesu.
co je vyjednávání?
Schopnost vyjednávat je z pohledu transakční analýzy dostupná pouze v pozici „dospělý-dospělý“. Dospělá pozice jedné ze stran při vyjednávání by měla v konečném důsledku vést opačnou stranu do dospělého stavu z pozice „dítěte“ nebo „rodiče“ (z těchto pozic vychází manipulace či nátlak). Chování dospělých pomáhá odolat manipulaci. Rozmary nemohou trvat dlouho, protože „dítě“ má omezený zdroj trpělivosti. A diktáty „rodiče“ jsou v procesu vyjednávání obecně nevhodné.
Proces vyjednávání
Proces vyjednávání vede k výsledkům, pokud existuje jasně definovaný cíl a kritéria pro jeho dosažení.
Proces vyjednávání vede k výsledkům, pokud existuje jasně definovaný cíl a kritéria pro jeho dosažení. Pokud chybí, budete muset s největší pravděpodobností souhlasit s podmínkami protější strany. Mít plán A a B, pokud se něco pokazí, vám umožní obhájit alespoň minimálně přijatelnou pozici. To dává důvěru, jejíž nepřítomnost čte druhá strana a je nákladná. Scénář a rozložení rolí také dodávají vyjednávacímu procesu a týmu váhu, sebevědomí a dynamiku. Je důležité distribuovat funkčnost. I když jednání vede jedna osoba, je nutné vzít v úvahu obsah, zaznamenat hlavní body na papír, sledovat interakci týmu na druhé straně jednacího stolu a dokonce číst tělesné a emocionální markery, které někdy říct mnohem víc než slova.
Vyjednávací stůl
Je důležité znát místo jednání, abyste mohli dorazit předem a „označit území“. Scénář bych rád doplnil o tabulku sedadel pro účastníky. Jde o takzvanou psychogeografii. Zkušení vyjednavači se snaží zaujmout co nejvýhodnější pozici u stolu ještě před zahájením jednání, pokud to zpočátku neurčuje protokol. Vedení v této otázce poskytuje počáteční výhodu a dodává sebevědomí.
Stav jednání
Při plánování a přípravě jednání je důležité si ujasnit a dohodnout postavení zástupců stran.
Při plánování a přípravě jednání je důležité si ujasnit a dohodnout postavení zástupců stran. Pokud je k jednání s první osobou vyslán poslanec nebo zaměstnanec nižšího stupně hierarchie, pak se jedná o zpočátku nerovnovážný stav, a buď budou jednání středního charakteru, nebo se jedná o zcela jiný scénář. Nebude možné se dohodnout, pokud druhá strana nebude mít dostatečné pravomoci. Čím vyšší je stav jednání, tím více formalit je: jmenovky pro sezení, předpisy, vedení zápisu a podpis smlouvy nebo prohlášení o záměru. Zajímavé je, že shoda stavů opět potvrzuje, že se mohou dohodnout jen rovní. Jinak je to prostě vysílání pozice někoho jiného. Viz příklad č. 1.
Vyjednávací síla
Síla je v tomto případě obrazným vyjádřením. Ve skutečnosti, se silnou vyjednávací pozicí, protistrana souhlasí s nabídkou za nejvýhodnějších podmínek pro sebe. I když jsou situace, kdy síla vyjednávací pozice spočívá ve schopnosti kdykoli vstát a opustit jednací stůl. Například v případě nepřijatelné nabídky nebo porušení etiky podnikání. Viz příklad č. 2.
Vlastnosti chování
Vyjednávání je o komunikaci a každý je jiný.
Znalost typologie osobnosti a další psychologické poznatky jsou samozřejmě velmi užitečné. Je však důležité pochopit, že vyjednávání je především o komunikaci a každý je jiný. Lidé například říkají „ano“ a „ne“ odlišně.
V modelu PAEI Itzhaka Adizese existují čtyři vedoucí role: producent výsledků (P), správce (A), podnikatel (E) a integrátor (I). Všichni vyjadřují svůj souhlas a nesouhlas různými způsoby, ačkoli používají stejná slova a zvuky. Znalost těchto funkcí pomáhá dosáhnout vzájemného porozumění.
Postoj k času
Velmi důležitý je faktor jak chronometrického času, tak i jeho odvozeniny v podobě rychlosti prezentace nebo časové tísně. Jakmile začnete být uspěchaní s rozhodnutím, dejte si pauzu. Za prvé, bude to informované rozhodnutí. A za druhé si ověříte, jak manipulativně se chová opačná strana jednání. Při pohledu na tabulku níže si pravděpodobně vzpomenete na příklady ze své zkušenosti s vyjednáváním.
Popisovač |
||||
Co znamená "Ano i ne" |
"Ano" znamená "ano." "Ne znamená ne" |
Ano" znamená "ano". "Ne" znamená "přesvědč mě." Často říká „ne“, ale není to konečné „ne“ |
„Ano“ znamená „proč ne“, „ano“ se snadno řekne, ale neznamená konečný souhlas |
„Ne“ je „možné“. Snaží se vyhnout přímým odpovědím „ano“ nebo „ne“ |
Snaží se z toho vytěžit maximum, ale nikdy nemá dost času, často přesouvá naplánované schůzky |
Všechno je naplánované, nemá rád změny |
Ve svém čase, na vlastní vlně, nerespektuje čas druhých. Ale pokud se vám nápad líbí, najdete si čas |
Situační přístup. Otevřeno lidem |
|
Vstupte do kontaktu |
Nahlásit problém |
Předem si dohodněte program a pravidla |
Mluvte o příležitostech, ne o problémech |
Prostřednictvím hrozby konfliktu |
Jak se dostat do kontaktu?
Schopnost navázat a udržovat požadovanou úroveň kontaktu vede k nejpodstatnějšímu faktoru pro efektivitu a efektivitu jednání – důvěře, jejíž odvrácenou stranou je odpovědnost. Dříve v Rusku existoval takový koncept: „slovo obchodníka“. A stačilo podat ruku na znamení dosažení dohody bez jakýchkoliv dohod na papíře. S přihlédnutím k výše uvedeným faktorům v modelu „Jasnost – Motivace – Odpovědnost“ jsou vyjednávání technologicky jako každé jiné obchodní komunikace, prochází algoritmem pro dosažení potřebné a dostatečné přehlednosti. Jakmile je jasno, téměř automaticky vzniká motivace, která vede k rozdělení odpovědnosti mezi jednající strany.
Role emocí při vyjednávání
Během vyjednávání se někdo snaží skrýt své emoce nebo předvést show. Rozsah je poměrně velký, ale dovednosti emoční inteligence jsou základem úspěchu při vyjednávání.
Emoce jsou starodávnějším mechanismem pro regulaci životní činnosti než myšlenky.
Schopnost rozpoznat své vlastní a číst emoce druhých lidí, analyzovat důvody jejich výskytu a vědomě transformovat vznikající emoce na ty, které jsou v danou chvíli nejvhodnější, pomáhá zvládat sebe i ostatní. Emoce jsou starodávnějším mechanismem pro regulaci životní činnosti než myšlenky. Řeč se objevila evolučně mnohem později. Téměř všechny kultury základní emoce radost, hněv, překvapení, strach, znechucení jsou vyjádřeny téměř stejně. Zkušený vyjednavač zvládá své emoce a sleduje projevy emocí druhých. Emoce mohou potvrzovat slova nebo mohou vyjadřovat něco odlišného od významu toho, co partner říká. Jedná se o bohatý materiál pro rozvoj vyjednávacích strategií a taktik. Viz příklad č. 3.
Mezikulturní rysy
V případě jednání s cizinci, představiteli jiných kultur a náboženství je velmi důležité co nejvíce zohlednit zvláštnosti jejich mentality a pozvat profesionální překladatel. Scénářů může být dost velký počet. A je lepší si je předem promyslet, protože každá kultura má svůj vlastní postoj k výše uvedeným parametrům. To zvýší efektivitu jednání a pomůže dosáhnout nejlepšího výsledku.Viz. příklad č. 4.
Filozofie vyjednávání
Ti, kteří věří, že jednání jsou podobná vojenským operacím, si musí pamatovat, že potřebujeme živé partnery a klienty. Z dlouhodobého hlediska jsou to vzájemně výhodné dohody, které zajišťují spolupráci, a dospělí jsou schopni znovu vyjednávat, spíše než podnikat vojenskou akci, pokud se něco pokazí. Často je při konfrontaci obecně nemožné najít řešení a dohodnout se. V tomto případě je jediným řešením kompromis, to znamená, že ani jedna ze stran plně nedosáhne svých cílů jako výsledek jednání. V rovině konfrontace neexistují oboustranně výhodná řešení, je třeba je hledat pro dosažení konsensu, to znamená, že pro pozici „win-win“ je důležité dostat se ze situace přímého střetu zájmů a hledat; pro přijatelné a konzistentní podmínky, podívat se na situaci „z ptačí perspektivy“.
PŘÍKLADY
Příklad č. 1
S kolegou jsme přišli na jednání v organizaci. Setkává se s námi vedoucí oddělení nákupu a sděluje nám, že generální ředitel tam dnes nebude a jejich pozici nelze v žádném případě změnit. Podotýkám, že je to „zajímavá“ pozice k diskusi o zahájení spolupráce. Přesto si sedneme a zahájíme jednání. Testujeme vody, abychom našli řešení. Opačná strana neudělá jediný krok vpřed. V tuto chvíli nahlíží do zasedací místnosti muž se sebevědomým pohledem a ptá se, jak se věci mají. Manažer nákupu odpoví: „Nyní dokončujeme a souhlasí s přijetím všech našich podmínek.“ Vidí překvapení na našich tvářích a pak jeho zrak padne na odznak obchodní školy na klopě mého saka. Rozesměje se a posadí se vedle mě. Ukázalo se, že jsme ze stejné alma mater a on maturoval několik let přede mnou U kávy si najdeme společné přátele a probíráme, kteří učitelé učili jaké kurzy. Pak se mě ptá, proč jsme přišli. Stručně uvedu podstatu věci. Za pět minut najdeme řešení, které bylo možné jen udělat generální ředitelé. Od té doby se vždy snažím zjistit složení vyjednávacího týmu organizace, kam jedu na obchodní schůzku. Vyhledávám o nich informace a někdy je využívám k navázání kontaktu a zvýšení důvěry. Hodně se dá najít i v v sociálních sítích a internetu. Velmi užitečné mohou být informace o profesních zkušenostech, vzdělání a zálibách. A vedoucí oddělení nákupu v této organizaci byl nedávno jmenován do této pozice a velmi se snažil vést jednání „správně“.
Příklad č. 2
Obchodní pověst, zejména v oblasti poskytování komplexních intelektuálních služeb, je cennější než jakékoli peníze. Vedoucí personální služby projednává podmínky poskytování služeb firemního koučování při jednání. Trvá na tom, aby ho informoval o všech podrobnostech a náplni práce trenérů se svými kolegy – vedoucími oddělení organizace. Trpělivě vysvětluji, že v tomto případě bude porušena hlavní zásada koučování – důvěrnost. Informuji, že v tomto případě jsem nucen zásadně odmítnout uzavření dohody a rozsáhlého projektu. Po chvíli dohadování najdeme řešení. Subjekty koučování v organizaci budou samy psát zprávy HR manažerovi podle svého uvážení, ve kterých zveřejní podrobnosti o tom, co se děje v koučovací interakci. Koučové budou posílat pouze zprávy s tématem každého koučovacího sezení, protože cyklus sezení je zaměřen na zvýšení produktivity manažerů na základě individuální plány rozvoj. Plán práce je prvotně upřesněn v příloze smlouvy a trenér v případě odchylky tuto skutečnost pouze hlásí. Toto rozhodnutí vyhovuje všem stranám: manažerovi, jeho kolegům i koučům.
Příklad č. 3
Přijeli k nám zástupci lídra oboru z Německa vyjednat spolupráci, vlastně převzetí. Jejich pozice je pochopitelná a pobuřuje majitele organizace, ve které jsem jako ředitel vývoje zodpovědný za vyjednávání protokolu. Oba majitelé se poprvé vidí, a když se naši setkali, říkají Němci rusky: "Teď vám ukážu Stalingrad!" Několik sekund je zvonivé ticho; Němcův obličej ani jeho tělo nereagují. Pouze zorničky se rozšířily. Zahraniční tým mlčky stojí. Němec polykajíc odpovídá rusky: "Ukaž!" Naše jednání trvala několik dní a tým z Německa prokázal vysokou profesionalitu a nejvyšší třídu jednání. Obzvláště se mi líbil jejich systém symbolů a týmová práce při vzájemném předávání slov v závislosti na oblasti odbornosti a funkčnosti. Vše je jasné a k věci. A v restauraci se chovali docela živě a bylo zajímavé se s nimi bavit o mimopodnikatelských tématech. Další otázkou tedy je, kdo komu co ukázal.
Příklad č. 4
Majitelé největšího výrobce v oboru z Itálie byli pozváni do maloobchodní sítě, aby zahájili nový obor podnikání. Otec se synem dorazili. Poprvé v Rusku. Nejstaršímu je přes 70, synovi 35-40 let. Oblečený velmi skromně. Potkali jsme je na letišti ve VIP salonku, přivezli je do naší vlajkové prodejny a pak šli do restaurace na setkání s majitelem obchodního řetězce. Restaurace je honosná; jeseteři plavou podél kanálů mezi stoly. Partner majitele pozval k našemu stolu prostitutky. Mluví o všem kromě účelu návštěvy lídrů oboru. Sedí tam, jako by spolkli kůl. Mlčí, nepijí vodku, téměř nejedí. O hodinu později začal starší Ital přikyvovat a syn řekl: „Vezmi nás do hotelu. Musíme se modlit a jsme zvyklí vstávat v 5 hodin ráno a chodit spát ve 21 hodin.“ Byla už půlnoc a my jsme seděli v restauraci více než dvě hodiny. Jediné, co jsem se během této doby od svého syna naučil, bylo, že každé ráno chodí do kostela se modlit a že v nějaké horské vesnici mají továrnu. Má spoustu dětí a svou ženu zbožňuje. Ráno jsou veselí, ale zase mlčí. Začalo vyjednávání a ukázalo se, že otec nerozumí anglicky ani francouzsky vůbec a syn nezná obchodní slovní zásobu. I když na domácí témata Cestou jsme si trochu povídali. Výsledkem byl rozhovor mezi nevidomým a neslyšícím. Naléhavě byl zavolán italský překladatel. Tak nějak jsme se na všem shodli. Ale věci se potom nepovedly. A před odletem se mě můj italský syn zeptal: "Proč jsi pozval prostitutky na jednání?"